A APLICABILIDADE DO LEAN CONSTRUCTION DENTRO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DA REGIÃO DE BELO HORIZONTE

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1 Luiza Ferreira Mota A APLICABILIDADE DO LEAN CONSTRUCTION DENTRO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DA REGIÃO DE BELO HORIZONTE Trabalho de Conclusão de Curso Curso de Engenharia de Produção Civil Belo Horizonte, 2015

2 A APLICABILIDADE DO LEAN CONSTRUCTION DENTRO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DA REGIÃO DE BELO HORIZONTE Trabalho de Conclusão de Curso Monografia apresentada no curso de graduação em Engenharia de Produção Civil do Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais. Orientadora: Profª. Daniela Matschulat Ely; MsC. Belo Horizonte, 2015

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4 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar agradeço a Deus que me deu inspiração para concluir este trabalho e forças para nunca desistir e continuar esta longa caminhada até o final deste curso. Aos meus pais, Aloisio e Lenimar e a minha irmã Anna que com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que eu chegasse até esta etapa de minha vida. A minha professora orientadora Daniela Matschulat Ely, pela paciência na orientação e incentivo que tornaram possível a conclusão desta monografia. A todos os professores do curso, que foram tão importantes na minha vida acadêmica e aos amigos e colegas do CEFET-MG, pelo incentivo, ajuda e apoio constantes.

5 RESUMO Tendo em vista as novas demandas do mercado da construção civil, juntamente com uma maior exigência dos clientes, referente à qualidade das edificações, e a redução de custos e prazos das obras, os agentes de mercado têm voltado suas atenções aos novos métodos gerenciais e a utilização de novas filosofias de produção. Uma destas filosofias, que visa reduzir os desperdícios e buscar agregar valor ao produto na construção civil, por meio do entendimento das necessidades dos clientes internos e externos, ficou conhecida como lean construction (construção enxuta). O objetivo geral deste trabalho foi avaliar o grau de aplicação dos conceitos dessa filosofia dentro de canteiros de obras em empresas de pequeno, médio e grande porte localizadas na região de Belo Horizonte. A metodologia para realização desta proposta inclui: caracterização do porte da empresa; elaboração de um questionário baseado na aplicação dos princípios lean construction dentro dos canteiros de obras; e a aplicação do questionário. Os resultados demonstram que entre os três tipos de canteiros de obras visitados, a empresa de grande porte apresenta maior grau de aplicabilidade do lean construction com 76%, seguida da empresa de médio com 68% e de pequeno porte com 50%. Além disso, os princípios mais utilizados pelas empresas, em geral, são referentes à redução de variabilidade e ao controle de todo processo e os principais pontos a serem melhorados pelas empresas são relativos aos princípios de atendimento às necessidades do cliente e ao aumento da flexibilidade de saída do produto. Palavras-chave: construção enxuta, grau de aplicação, modelo de avaliação.

6 ABSTRACT Based on the construction market new demands, as well as on an increased demand from customers concerned about building quality, construction cost and time reduction, market players have turned their attention into new management methods and the use of new production philosophies. One of these philosophies is known as lean construction, and its main focus is reducing waste and finding ways to add value to the output product in the construction field through understanding the internal and external customers needs. The main goal of this paper is to evaluate the degree of applicability of lean concepts inside construction sites within small, medium and large scale companies located in the region of Belo Horizonte, Brazil. The methodology for conducting this study includes the classification of the company size, the development and application of a checklist based on the use of lean construction principles inside the working sites. With the research was identify that large companies have the highest degree of applicability of lean construction philosophy with 76%, followed by the medium companies with 68% and the small companies with 50%. In the end, will be possible to identify that the principles more usual in the companies are related to variability reduce and process control and the main practices to be improved within most companies are related to fulfilling customers needs and increasing the product output flexibility. Keywords: lean construction, application level, evaluation model

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Classificação dos níveis e interpretação Figura 2 Procedimentos empresa pequeno porte Figura 3 Locais internos da obra Figura 4 Layout canteiro pequeno porte Figura 5 Utilização de vibrador no concreto Figura 6 Teste slump Figura 7 Controle de Qualidade Figura 8 Central de corte e dobra Figura 9 Almoxarifado Figura 10 Painel de procedimentos Figura 11 Acessos internos Figura 12 Layout canteiro médio porte Figura 13 Serra circular Figura 14 Execução de parede drywall Figura 15 Quadro de saúde e segurança Figura 16 Elevador mecânico Figura 17 Máquina de fazer corte Figura 18 Especificação técnica do produto Figura 19 Acompanhamento do andamento da obra Figura 20 Fachada aerada Figura 21 Tubulação PEX... 70

8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Avaliação da empresa de Pequeno Porte Gráfico 2 - Gráfico Radar Empresa Pequeno Porte Gráfico 3 - Avaliação da empresa de Médio Porte Gráfico 4 - Gráfico Radar Empresa Médio Porte Gráfico 5 - Avaliação da empresa de Grande Porte Gráfico 6 - Gráfico Radar Empresa Grande Porte Gráfico 7 - Gráfico comparativo dos princípios lean construction Gráfico 8 - Resumo da aplicabilidade do lean construction de acordo com o porte da empresa... 82

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Classificação do porte da empresa segundo o BNDES Quadro 2 - Classificação do porte da empresa segundo o SEBRAE Quadro 3 - Bases para Pesquisa relacionada à Engenharia Civil Quadro 4 - Outras bases para Pesquisa relacionadas a Engenharia Civil Quadro 5 - Artigos Internacionais Quadro 6 - Artigos Nacionais Quadro 7 - Teses Quadro 8 - Dissertações Quadro 9 - Resumo dos trabalhos encontrados Quadro 10 - Questionário para Avaliação das Empresas de Construção em Relação ao Uso do Lean Construction Quadro 11 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 1 Princípio Quadro 12 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 2 Princípio Quadro 13 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 3 Princípio Quadro 14 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 4 Princípio Quadro 15 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 5 Princípio Quadro 16 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 6 Princípio Quadro 17 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 7 Princípio Quadro 18 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 8 Princípio Quadro 19 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 9 Princípio Quadro 20 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 10 Princípio Quadro 21 - Boas Práticas e Práticas indesejáveis 11 Princípio Quadro 22 - Valorização dos níveis de frequência Quadro 23 - Número de perguntas por princípio Quadro 24 Respostas do questionário lean construction Quadro 25 - Resumo da aplicabilidade do lean construction por princípio de acordo com os portes das empresas... 79

10 LISTA DE SIGLAS DSS - Diálogo de saúde e segurança BNDES - Banco Nacional do Desenvolvimento CREA - Conselho Regional de Engenharia e Agronomia LCR - Rapid Lean Construction-Quality Rating Model PBQPH - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat PMQPH - Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade no Habitat ProBrAl - Universidade Federal do Paraná/BRA-Universidade de Karlsruhe/ALE SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA QUESTÃO DE PESQUISA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS LOCUS METODOLOGIA PENSAMENTO LEAN OS CINCO PRINCIPIOS DO PENSAMENTO LEAN LEAN CONSTRUCTION OS ONZE PRINCIPIOS DO LEAN CONSTRUCTION MODELO DE CLASSIFICAÇÃO LCR MÉTODO DE CLASSIFICAÇÃO DO PORTE DAS EMPRESAS ETAPAS DE PESQUISA ESCOLHA DO TEMA REVISÃO TEÓRICA PROCESSO DE PESQUISA ELABORAÇÃO DO MÉTODO ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO SELEÇÃO DAS EMPRESAS APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO VALORIZAÇÃO DOS NÍVEIS DE FREQUÊNCIA PONTUAÇÃO TOTAL DE CADA PERGUNTA VALORIZAÇÃO DOS PRINCÍPIOS LEAN CONSTRUCTION ANÁLISE DOS RESULTADOS CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS EMPRESA PEQUENO PORTE... 41

12 5.2 EMPRESA MÉDIO PORTE EMPRESA GRANDE PORTE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS OBSERVAÇÕES NOS CANTEIROS DE OBRA PEQUENO PORTE MÉDIO PORTE GRANDE PORTE PONTUAÇÃO DO QUESTIONÁRIO APLICADO NO CANTEIRO DE OBRAS AVALIAÇÃO DOS CANTEIROS QUANTO AO PRINCÍPIO LEAN CONSTRUCTION CANTEIRO PEQUENO PORTE CANTEIRO MÉDIO PORTE CANTEIRO GRANDE PORTE COMPARAÇÃO DOS RESULTAODS CONSIDERAÇÕES FINAIS SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS ANEXO A QUESTIONÁRIO LCR... 90

13 12 1 INTRODUÇÃO As novas demandas do mercado da construção civil, em conjunto a uma maior exigência dos clientes referente à qualidade das edificações e a redução de custos e prazos das obras, têm feito com que vários agentes de mercado voltem suas atenções à implantação de novos métodos gerenciais e à utilização de novas filosofias de produção (BRANCO; ROMEIRO; ANDERY, 2003). A exigência por melhores produtos e novos processos construtivos resulta na demanda por qualidade e aumenta a competitividade. Isso leva à necessidade de maior capacitação da mão de obra envolvida no processo produtivo, à procura de novas tecnologias construtivas inovadoras e à formulação de empreendimentos econômicos com uso de ferramentas modernas de gestão enxuta (AMARAL, 2004). A teoria da construção enxuta, advinda da aplicação do pensamento enxuto na construção civil, é internacionalmente conhecida por lean construction e apresenta um conjunto de diretrizes e ferramentas para o planejamento e acompanhamento da obra, visando ao controle de perdas no processo de produção da edificação e à satisfação do cliente (BAZANELLI, 2003). Sendo assim, essa filosofia pode ser uma das formas de ajudar as empresas a se manterem mais competitivas, atendendo as demandas do mercado da construção civil. O lean construction vem para melhorar a metodologia de trabalho deste setor e o objetivo da sua aplicação é eliminar atividades que não agregam valor ao produto final e assim, poder reduzir o desperdício de tempo e material e ganhar produtividade aumentando o ganho financeiro e a satisfação do cliente interno e externo (BENETTI; SILVA; BELLEI, 2012). Um passo para se estudar o lean construction é a utilização de métodos para classificar as empresas de construção avaliando quanto aos princípios do lean construction estão sendo aplicados no atual sistema produtivo (BENETTI; SILVA; BELLEI, 2012). Hofacker et al. (2008), desenvolveram um modelo de classificação de empresas quanto ao grau de aplicação da filosofia Lean: O

14 13 Rapid Lean Construction-Quality Rating Model (LCR). Esse modelo servirá de base para a classificação das empresas neste trabalho. 1.1 JUSTIFICATIVA Na construção civil, o lean construction não é tão conhecido como uma ferramenta de produtividade. Diversas áreas já foram amplamente estudadas como é o caso da própria produtividade, entretanto a temática desta filosofia ainda possui muitos campos a serem explorados (BENETTI; SILVA; BELLEI, 2012). O interesse na adoção da prática do lean construction é baseado, principalmente, nas evidências observadas. Como exemplo, é possível observar um diferencial competitivo das empresas e a redução dos prazos, custos e aumento da qualidade (SANCHEZ; PÉRES, 2001 apud PERETTI; FARIA; SANTOS, 2013). Uma vez que empresas construtoras começam a se interessar pelos princípios do lean construction e buscam implementar estas práticas, surge uma necessidade da avaliação de desempenho da implementação deste sistema. Dessa maneira, o corpo gerencial da empresa pode avaliar as vantagens da sua aplicação e estabelecer novas metas a serem alcançadas em prol da consolidação da filosofia lean construction (VALENTE, 2011). 1.2 QUESTÃO DE PESQUISA A questão de pesquisa fundamental no desenvolvimento deste trabalho é: Qual a diferença no grau de aplicação dos conceitos do lean construction entre empresas de construção civil de pequeno, médio e grande porte na região de Belo Horizonte?

15 OBJETIVO GERAL O objetivo geral deste trabalho é avaliar o grau de aplicação dos conceitos do lean construction, dentro de canteiros de obras de empresas de pequeno, médio e grande porte localizados na região de Belo Horizonte. 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Baseado nos pontos de avaliação indicados pelo modelo de questionário a ser aplicado nas empresas, o pesquisador pretende: Identificar a utilização dos princípios lean construction em empresas de construção civil; Avaliar o grau de adoção da filosofia lean construction pelos três tipos de porte de empresas construtoras em Belo Horizonte; Visualizar se o porte da empresa influencia na adoção de medidas mais enxutas; Levantar quais os princípios mais abordados pelas empresas; Identificar quais princípios merecem mais atenção para possíveis pontos de melhoria em cada canteiro de obras; 1.5 LOCUS Esta pesquisa será desenvolvida e aplicada em empresas de construção civil, com obras de edificações, em canteiros localizados na região de Belo Horizonte em Minas Gerais. 1.6 METODOLOGIA Esta seção visa enquadrar o presente trabalho científico de maneira a mostrar sua metodologia e possibilitar aos leitores uma contextualização sob qual ótica a pesquisa foi pensada e foi executada para atingir seus objetivos e resultados finais. Sendo assim, dentro desta metodologia é abordada a classificação da pesquisa científica bem como os procedimentos adotados para o seu desenvolvimento.

16 15 Conforme o livro de Kauark, Manhães e Medeiros (2010), do ponto de vista da natureza da pesquisa, será utilizado a pesquisa básica que tem como objetivo principal gerar novos conhecimentos úteis para o avanço da ciência sem que haja uma aplicação prática prevista, mas envolvendo verdades e interesses universais. Além disso, será utilizado na pesquisa prática o método de pesquisa (survey). De acordo com os mesmos autores, a pesquisa (survey) é um método de coleta direta de informações das pessoas a respeito de suas ideias e sentimentos. Com relação à forma de abordagem do problema, a pesquisa se desenvolveu a partir de dados qualitativos. Para os autores Kauark, Manhães e Medeiros (2010), uma pesquisa qualitativa lida com fenômenos. Ela não necessita do uso de métodos e técnicas estatísticas, o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. Para cumprir os objetivos, será feita uma pesquisa descritiva. Conforme aponta Gil (2002), esta pesquisa visa descrever as características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados como: questionário e observação sistemática e assume, em geral, a forma de levantamento e o pesquisador tende a analisar e avaliar seus dados indutivamente. Por fim, pelo lado dos procedimentos técnicos, será utilizado o método de levantamento. Segundo Gil (2002), este método é justificável quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.

17 16 2 O PENSAMENTO LEAN O pensamento lean surgiu no Japão na década de 50 e teve sua origem no Sistema Toyota de Produção. A sua principal característica era produzir vários modelos diferentes de automóveis, com baixo custo e escala reduzida. Assim, ela poderia competir com a indústria automobilística norte-americana, com sua produção em massa (SHINGO, 1996). A utilização desses pensamentos na construção civil começou quando foi percebida a necessidade de reproduzir os conceitos desenvolvidos na indústria automobilística, para melhorar o desempenho no setor de construção (SOUTO, 2000). 2.1 OS CINCO PRINCÍPIOS DO PENSAMENTO LEAN Com o objetivo de expandir o conhecimento a respeito deste novo sistema de produção japonês ocidentalmente, Womack et al. (1990) definiram o pensamento lean, que consiste basicamente na identificação e eliminação ou redução dos desperdícios ou das atividades que não agregam valor ao processo. Ainda sob a ótica do pensamento lean, existem cinco princípios (WOMACK, JONES, 1998): 1. Definir sobre o que é realmente valor para o cliente (interno ou externo). O valor é criado pela empresa, entretanto é definido pelo cliente. Sendo assim, cabe à empresa determinar qual é essa necessidade do cliente, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, no intuito de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade; 2. Mapear o fluxo de valor dos processos, diferenciando as atividades que agregam valor daquelas que não agregam valor, e, dentro destas, aquelas que podem ser totalmente eliminadas das que só podem ser parcialmente reduzidas; 3. Buscar o fluxo contínuo dessas atividades e processos, reduzindo estoques intermediários, tempos de realização de atividades e

18 17 tempos improdutivos, e aumentando a flexibilidade de saída dos produtos; 4. Executar a programação puxada, em outras palavras, a configuração do sistema produtivo de forma que o acionamento da cadeia de valor seja iniciado a partir do pedido do cliente, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto; 5. E, por último, incentivar a perfeição e melhoria contínua através da busca pelo aperfeiçoamento dos processos, tendo em vista a participação direta dos realizadores das atividades na identificação dos pontos de melhoria. 2.2 LEAN CONSTRUCTION O marco inicial para o lean construction foi a publicação do trabalho do pesquisador finlandês Lauri Koskela Application of the new production philosophy in the construction publicado em 1992, e que apresenta onze princípios da lean construction, aplicáveis efetivamente à indústria da construção (LORENZON; MARTINS, 2006). O lean construction é definida, por Koskela (1992), como uma filosofia de produção enxuta orientada e adaptada à indústria da construção civil e suas peculiaridades, isto porque ela possui suas diferenças em relação à indústria fabril. Esta filosofia possui como base de fundamento os princípios do lean production system, ou sistema de produção enxuto, proposto por Womack et al. (1990). Além disso, Koskela (1992) também ressalta as seguintes peculiaridades entre a construção civil e a produção industrial: os projetos de empreendimentos bastante diferenciados entre si e complexos, ou seja, não existem empreendimentos repetidos que possibilitem projetos e produção iguais entre eles; o fato de que o canteiro de obras reúne, pelo seu determinado período de obras, diferentes empresas e empregados, contratados seja particularmente para aquele empreendimento ou não; e a constante intervenção das autoridades regulatórias para fiscalização e aprovações de projetos e canteiro de obras.

19 OS ONZE PRINCÍPIOS DO LEAN CONSTRUCTION No intuito de atender aos quesitos prazo, qualidade e custos, Koskela (1992) apresentou esta forma de planejamento e controle de produção por meio de onze princípios. Esses princípios são descritos a seguir: 1. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao processo, por meio da identificação dos desperdícios, principalmente aqueles relacionados às atividades de fluxo. Cabe aqui destacar a diferença entre atividades que não agregam valor e que são inerentes ao processo, ou seja, que não podem ser eliminadas deste, apenas reduzidas, pois, apesar de não transmitirem valor ao cliente, são importantes para a eficiência global do sistema; daquelas que não agregam valor ao cliente e que podem ser consideradas desperdício puro, pois sua eliminação impacta positivamente na eficiência global do processo; 2. Atendimento das necessidades do cliente final e do cliente da atividade posterior; neste caso o enfoque prático é criar um desenho de fluxo no qual o cliente é identificado em cada etapa do processo, e suas necessidades são analisadas; 3. Redução da variabilidade dos processos, na tentativa de uma produção mais uniforme e padronizada, e como consequência, redução de atividades que não agregam valor, por exemplo, a interrupção de fluxos de trabalho e a não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente; 4. Redução do tempo de ciclo, que estimula a eliminação das atividades de fluxo que não agregam valor ao cliente, trazendo diversas vantagens relacionadas a gestão dos processos, estimativa de futuras demandas e aumento do efeito de aprendizagem das tarefas; 5. Racionalização do processo por meio da redução do número de partes ou passos, com a utilização de elementos pré-fabricados (evitando elaboração in loco), formação de equipes polivalentes, que possam realizar diversas atividades em sequência, e planejamento eficaz do processo de produção;

20 19 6. Aumento da flexibilidade de saída do produto, também relacionado ao primeiro princípio lean construction, de agregação de valor ao cliente final, tendo em vista a possibilidade do processo de customizações, por meio de planejamento adequado. Resultados favoráveis podem ser obtidos por meio da adoção de tecnologias construtivas mais facilmente ajustáveis e também com a utilização de mão de obra polivalente possibilitando melhorar o atendimento das necessidades finais do cliente; 7. Aumento da transparência dos processos, tornando os erros mais facilmente identificáveis, as informações melhor distribuídas e, com isso, as equipes com maior autonomia, independência e responsabilidade para realização de atividades; 8. Foco do controle no processo global, enxergando as oportunidades de melhoria e os desperdícios em nível de processo como um todo primeiramente, para, em um segundo momento, vislumbrar as melhorias a serem feitas nas operações constituintes daquele processo. Este conceito está intimamente relacionado aos princípios lean de mapeamento de fluxo de valor do processo e busca pelo fluxo contínuo; 9. Introdução da melhoria contínua do processo, estimulando a participação de todos (corpo supervisor, equipes de trabalho, envolvidos no processo, etc.) na identificação de falhas, oportunidades de melhoria e novas tecnologias ao processo; 10. Busca pelo equilíbrio entre as melhorias de atividades de fluxo e de conversão, tendo em vista que melhorias no gerenciamento dos fluxos reduzem custos e facilitam o investimento na introdução de novas tecnologias aos processos de conversão; 11. Uso de benchmark para buscar possibilidades de melhorias através do conhecimento de técnicas da concorrência através de pesquisas de mercado. Para tal é necessário conhecer os processos; conhecer os líderes industriais ou concorrentes, descobrindo, compreendendo e comparando as melhores práticas para depois, copiar, modificar ou incorporar as melhores práticas nos próprios subprocessos. Assim, é

21 20 possível atingir a superioridade combinando as forças existentes com as melhores práticas externas. 2.3 MODELO DE CLASSIFICAÇÃO LCR Diante da dificuldade em mensurar as vantagens que a aplicação dos conceitos da lean construction pode trazer às empresas construtoras, foi desenvolvido pelos pesquisadores do ProBrAl (Universidade Federal do Paraná/BRA-Universidade de Karlsruhe/ALE), um modelo de classificação de empresas quanto ao grau de aplicação da filosofia lean: O Rapid Lean Construction-Quality Rating Model (LCR) (HOFACKER et al., 2008). A proposta de desenvolvimento do LCR surgiu de uma ideia, apresentada a TMB-Karlsruhe University, chamada de Plano de Aplicação da Lean Construction (PALC). Este plano tinha o propósito de desenvolver uma metodologia de aplicação dos conceitos desta filosofia em canteiros de obra, com um instrumento de avaliação baseado no questionário para analisar o desempenho das empresas (HOFACKER et al., 2008). Neste modelo, as perguntas do questionário são definidas em seis categorias de avaliação: foco no cliente; desperdícios; qualidade; fluxo de materiais; organização, planejamento e fluxo de informações e por último melhorias contínuas (HOFACKER et al., 2008). Estas categorias foram definidas a partir dos 5 princípios do pensamento enxuto (WOMACK et al., 1990) e dos 11 princípios de Koskela (1992) da construção enxuta. Para cada categoria são escolhidos pontos de avaliação, com pontuação de 0 a 6, sendo 0 (não se aplica / muito ruim / muito baixo) e o valor de 6 como sendo (se aplica totalmente / muito bom / muito alta). Este modelo totaliza 30 questões a serem avaliadas e encontra-se no Anexo A deste trabalho (HOFACKER et al., 2008). Para realizar a aplicação do modelo LCR adequadamente, existem vários pré-requisitos necessários. As entrevistas precisam estar bem preparadas antes e informações sobre a empresa devem ser recolhidas previamente. As visitas ao local e entrevistas devem ser conduzidas por duas

22 21 ou mais pessoas, a fim de reduzir a subjetividade e para facilitar a observação e os questionamentos (HOFACKER et al., 2008). O modelo de avaliação não deve ser preenchido durante a visita ao local. Isso permite uma melhor observação e cria uma melhor atmosfera de confiança entre os entrevistadores e o entrevistado. Uma hora de visita ao local é considerada suficiente para ser capaz de avaliar o projeto de acordo com o modelo de LCR (HOFACKER et al., 2008). A avaliação é feita por dois ou mais pesquisadores que devem preencher o questionário de modo independente, logo após a visita. Posteriormente, os resultados dos pesquisadores externos são comparados, discutidos, fundidos e os entrevistadores precisam concordar sobre uma versão final. Recomenda-se também que os mesmos pesquisadores apliquem o modelo LCR para tantos projetos quanto possível para obter mais experiências e um modelo de classificação mais clara (HOFACKER et al., 2008). A partir da avaliação dos dois pesquisadores, será feita a média, que indicará uma classificação da empresa quanto ao grau de aplicação dos conceitos do lean construction em suas obras. Esta classificação será definida em quatro níveis: A, B, C e D. Cada nível ainda possui mais 3 subníveis que se distinguem de acordo com a porcentagem da pontuação obtida. A pontuação varia de 0 a 180 pontos, que correspondem às avaliações das 30 questões propostas com nota de 0 a 6. O nível A, possui a porcentagem da pontuação média atingida mais alta variando de 81% a 100%. Esta classificação significa a busca pela perfeição tanto em desenvolver a qualidade como na aplicação dos conceitos lean construction. O nível B possui a porcentagem da pontuação média atingida de 55% a 80% e significa que existe um foco de alta qualidade e de aprendizagem enxuta dentro dos principais níveis de projeto / empresa. O nível C possui a porcentagem da pontuação média atingida de 28% a 54%. Esta classificação significa que existe consciência da qualidade, mas baixo ou pouca adoção dos conhecimentos do lean construction. Por último o nível D possui a porcentagem da pontuação média atingida de 27% a 0% e significa baixa qualidade dos processos e do produto, baixo foco em melhorias, desperdícios e nenhum conhecimento da filosofia enxuta (HOFACKER et al., 2008). Segue abaixo a Figura 1, com a classificação de todos os níveis.

23 22 Figura 1 Classificação dos níveis e interpretação Fonte: Adaptado de HOFACKER et al., A classificação foi determinada de modo que as empresas que não conhecessem e/ou não aplicassem os conceitos da construção enxuta não pudessem atingir o nível B na classificação. Apenas as empresas que aplicam esta filosofia em suas obras poderiam atingir os níveis A e B (HOFACKER et al., 2008).

24 23 3 MÉTODO DE CLASSIFICAÇÃO DO PORTE DAS EMPRESAS Segundo Martins (2014), a classificação quanto ao porte das empresas promove uma série de debates, pois as diferenças podem ser apresentadas em diversas formas de estratos das empresas como, por exemplo: segundo número de empregados, receita bruta anual ou até mesmo da utilização de critérios mistos. Para Morais (2006, p. 390), "[...] no Brasil, ainda não se dispõe de um conceito único que seja consensualmente utilizado pelas instituições bancárias e pelos programas governamentais de crédito, para a classificação das empresas segundo o tamanho". A classificação de porte de empresas adotada pelo Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES), conforme quadro 1, é aplicável à indústria, comércio e serviços, e define como critério para diferenciar as empresas de pequeno porte o faturamento anual da empresa ou do grupo econômico ao qual esteja inserida. O BNDES utiliza essa metodologia para enquadramento de linhas de financiamentos, uma vez que, dependendo do porte das empresas, as condições creditícias podem ser alteradas (BNDES, 2013). Quadro 1 - Classificação do porte da empresa segundo o BNDES Receita Operacional Bruta Anual Microempresa Pequena Empresa Média Empresa Média-Grande Empresa Grande Empresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões Maior que R$ 300 milhões Fonte: Banco Nacional para o Desenvolvimento (BNDES), Segundo Lima (2001), entende-se por receita operacional bruta: o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria; o preço

25 24 dos serviços; e o resultado das atividades em conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os descontos concedidos. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) adota para critério de classificação dos empreendimentos segundo o porte, o número de trabalhadores e o setor de atividade econômica exercida pela empresa, conforme quadro 2 (SEBRAE, 2010). Quadro 2 - Classificação do porte da empresa segundo o SEBRAE Número de empregados Indústria Comércio e Serviços Microempresa Até 19 empregados Até 9 empregados Pequena Empresa De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados Média Empresa De 100 a 499 empregados De 50 a 99 empregados Grande Empresa Acima de 500 empregados Acima de 100 empregados Fonte: SEBRAE (2010). Para o presente trabalho, foi utilizado o método de classificação do BNDES com base no faturamento anual bruto de cada empresa. Como existem muitas formas de contratação da mão de obra na construção civil, muitas empresas se utilizam de mão de obra terceirizada dentro de seus canteiros e por isso não entram na conta do número de empregados da empresa.

26 25 4 ETAPAS DA PESQUISA Neste capitulo, são descritos de forma detalhada todas as etapas para o desenvolvimento desta pesquisa. É abordado como foi feito a escolha do tema, a revisão teórica, o processo da pesquisa, a elaboração do método e do questionário, a seleção das empresas, a aplicação do questionário e por fim a análise dos resultados. 4.1 ESCOLHA DO TEMA A escolha do tema foi idealizada depois que o pesquisador conheceu a metodologia do lean production durante um treinamento. Neste treinamento com duração de 32 horas, foi aprendido de forma prática e teórica vários princípios do lean production e suas principais aplicações. Ao final, por ser um tema ainda pouco conhecido pelo pesquisador surgiu a curiosidade de verificar sua aplicabilidade dentro dos canteiros de obras da construção civil. 4.2 REVISÃO TEÓRICA A revisão teórica obteve como base o conhecimento a respeito do pensamento lean, do lean construction e do modelo para avaliação das empresas quanto ao grau de aplicabilidade dessa filosofia nos canteiros de obras. 4.3 PROCESSO DE PESQUISA Para iniciar o processo de pesquisa, foram mapeadas 4 bases no portal de periódicos da CAPES com base na área de conhecimento relacionado a engenharia civil, quadro 3. Como as bases pesquisadas apresentaram um baixo número de artigos relacionados ao tema foram mapeadas mais 9 bases no portal de periódico da Capes e destacado em negrito as bases com maior número de trabalhos encontrados relacionados ao tema de pesquisa, conforme quadro 4.

27 26 Quadro 3 - Bases para Pesquisa relacionadas à Engenharia Civil Bases para a Pesquisa esp@cenet (European Patent Office) SciELO.ORG Repositório Científico de Acesso Aberto de Portugal (RCAAP) DOAB: Directory of Open Access Books Quadro 4 Outras bases para Pesquisa relacionadas à Engenharia Civil Bases para a Pesquisa AIP Scitation - American Istitute of Physics Compendex (Engineering Village 2) Web of Science - Coleção Principal (Thomson Reuters Scientific) EngineeringResearchDatabase (ProQuest) American Society of Civil Engineers - ASCE TechnologyResearchDatabase (ProQuest) ScienceDirect (Elsevier) Institution of Civil Engineers - ICE Banco de Teses da CAPES Para definição das palavras-chave, foi percebido que a combinação de duas ou mais palavras chaves propostas no resumo deste trabalho resultavam em poucos ou nenhum resultado para a pesquisa do tema proposto. Sendo assim, a estratégia utilizada pelo autor foi de adotar duas palavras mais abrangentes sobre o tema de pesquisa, sendo elas: Lean Construction + Implementation, com intuito de aumentar o número de trabalhos na pesquisa e encontrar os melhores artigos e teses sobre o assunto. Entretanto, mesmo com palavras-chave mais abrangentes, os resultados das buscas continuavam não retornando muitos trabalhos direcionados ao assunto principal deste trabalho. Por isso, outra estratégia utilizada foi de aumentar o tempo amostral dos artigos de menos de cinco anos da data de sua publicação para menos de sete anos da data da sua publicação.

28 27 Durante a escolha dos trabalhos foi levado em consideração inicialmente o titulo da obra e o tema relacionado ao assunto. Após esta triagem foram selecionados os artigos que continham resumo e palavras-chaves que mais se identificavam com o tema proposto. Após ler o resumo da maioria dos trabalhos mapeados, foram filtrados e descartados os trabalhos que não estavam em consonância com o tema, reduzindo o número de trabalhos. O número de citações também foi um fator de seleção relevante na escolha dos trabalhos. As citações foram verificadas através do site google acadêmico e serviram principalmente para observar a importância de cada trabalho em outros trabalhos acadêmicos e a sua relevância na sociedade acadêmica. No decorrer da pesquisa também foram adicionados novos trabalhos com base nas referências bibliográficas dos trabalhos mapeados inicialmente. Estes trabalhos foram fundamentais para contribuir com o desenvolvimento das ideias e argumentação do autor. Segue abaixo os quadros 5, 6, 7 e 8 referentes aos artigos, teses e dissertações que foram utilizados na elaboração deste trabalho, com o respectivo número de citações de cada trabalho. Posteriormente no quadro 9 será apresentado um resumo dos trabalhos encontrados. Quadro 5 - Artigos Internacionais Sobrenome Ano Título Citações HOFACKER; OLIVEIRA; GEHBAUER; FREITAS; MENDES JÚNIOR; SANTOS; KIRSCH 2008 Rapid lean construction-quality rating model (LCR). 24 KOSKELA 1992 Application of the new production philosophy to construction

29 28 Quadro 6 - Artigos Nacionais Sobrenome Ano Título Citações BENETTI; BELLEI BRANCO; ROMEIRO; ANDERY SILVA; Classificar empresas construtoras quanto ao grau de aplicação de ferramentas lean. Os Princípios da construção enxuta como facilitadores de uma abordagem sistêmica em construção civil. 1 1 LIMA 2001 As Definições de Micro, Pequena e Média Empresas Brasileiras como base para a Formulação de Políticas Públicas. 1 LORENZON; MARTINS 2006 Discussão sobre a medição de desempenho na lean construction. 5 MORAIS 2006 PERETTI; FARIA; SANTOS 2013 Empresas de pequeno porte e as condições de acesso ao crédito: falhas de mercado, inadequações legais e condicionantes macroeconômicos. Aplicação dos princípios da construção enxuta em construtoras verticais: Estudo de casos múltiplos na região metropolitana de São Paulo Quadro 7 - Teses Sobrenome Ano Título Citações AMARAL 2004 LORENZON 2008 Metodologia de qualificação para trabalhadores da construção civil com base nos conhecimentos gerenciais da construção enxuta. Medição de Desempenho na Construção Enxuta: estudos de caso. 5 1

30 29 Quadro 8 - Dissertações Sobrenome Ano Título Citações BAZANELLI 2003 Uma nova abordagem do orçamento na construção civil frente à filosofia gerencial do pensamento enxuto. 1 MARTINS 2014 Proposta de método para classificação do porte das empresas. 1 SOUTO 2000 VALENTE 2011 Aplicação de princípios e conceitos do sistema Toyota de produção em uma etapa construtiva de uma empresa de construção civil. Acompanhamento e avaliação Lean em um canteiro de Obras: Uma proposta de Auditorias Lean. 2 2 Quadro 9 Resumo dos trabalhos encontrados Quantidade Ano mais recente Artigos Internacionais Artigos Nacionais Teses Dissertações Outros* * Outros: Site do BNDES e SEBRAE 4.4 ELABORAÇÃO DO MÉTODO O método foi elaborado de acordo com as informações coletadas na revisão teórica. Foi elaborado um questionário utilizado pelo pesquisador em três canteiros de obras em empresas de pequeno, médio e grande porte. O objetivo foi verificar a aplicabilidade do lean construction dentro de empresas situadas na região de Belo Horizonte.

31 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO O questionário foi adaptado de acordo com modelo de Rapid Lean Construction Quality Rating Model (LCR) proposto por Hofacker et al. (2008). Apesar de o modelo proposto por Hofacker et al. (2008) com trinta perguntas e seis categorias ser bastante eficaz, algumas alterações foram feitas pelo autor no modelo original. O intuito foi adequar o modelo com o objetivo de atender melhor as novas propostas do autor para a avaliação do grau de aplicação do lean construction em empresas construtoras. Dentro desta nova proposta, foi elaborado um modelo de questionário sem divisão por categorias, assim uma mesma pergunta poderia atender a mais de um princípio. Além disso, as perguntas foram redigidas de forma mais clara e de maneira que fosse favorável para avaliação de apenas um pesquisador. Este modelo possui as seguintes características: questionário com 25 perguntas; tempo de aplicação de aproximadamente 1 hora; interface de preenchimento simples e resumida e com pontuação avaliada em níveis de frequência como: nunca, raramente, às vezes, frequentemente e sempre, diferente da proposta utilizada no modelo LCR. A sua aplicação pode ser realizada na presença do engenheiro da obra ou do mestre de obras, dentro do canteiro. Todas as perguntas do questionário foram definidas com base nos onze princípios de Koskela (1992), descritos abaixo, sobre o lean construction, 1. Reduzir atividades que não agregam valor; 2. Atender as necessidades do cliente; 3. Reduzir Variabilidade; 4. Reduzir tempo de ciclo; 5. Simplificar reduzindo o número de passos ou partes; 6. Aumentar flexibilidade de saída; 7. Aumentar transparência do processo; 8. Manter foco no controle em todo o processo; 9. Buscar Melhoria Continua dos processos; 10. Balancear as melhorias de fluxo e de conversão; 11. Práticas de Benchmarking.

32 31 Sendo assim, no intuito de melhorar a organização e a análise de dados do autor, segue abaixo o Quadro 10 com as perguntas e seus respectivos princípios correspondentes. Quadro 10 Questionário para Avaliação das Empresas de Construção em Relação ao Uso do Lean Construction. Princípios 1, 2, , , 3, 4, 7,8 3. 1, 4,5 4. 2, , , 6, 9, , 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9 1, 2, 3, 4, 5, , 4, 7, , 2,4,5, Pontos de Avaliação Os funcionários se preocupam em reduzir superprodução (Ex.: produzir mais argamassa do que o necessário), retrabalho (Ex.: Executar mais de uma vez a mesma tarefa), deslocamentos excessivos (Ex.: percorrer longos caminhos) e etc.? O canteiro de obras possui os materiais e equipamentos necessários para realizar as atividades do dia em tempo adequado? Faz-se uso de procedimentos documentados para a realização das atividades no canteiro de obras? Os locais de construção são limpos e possuem as vias desobstruídas nos acessos internos? A empresa costuma fazer pesquisas de mercado antes do lançamento de empreendimentos? Em que grau é possível a customização dos empreendimentos pelos compradores? Depois de fazer pesquisas de satisfação, a empresa tenta fazer melhorias em áreas consideradas deficiente por parte dos clientes do empreendimento? Existe uma boa comunicação entre a equipe que elabora os projetos e a equipe que executa a obra? Existe planejamento do layout do canteiro de obra durante as fases do empreendimento? Faz-se uso de sistemas de pedidos que gerenciam e controlam o tempo necessário para se obter os materiais (ex.: concreto, aço e tijolos) de fornecedores? A escolha do local de depósitos de materiais considera a distância que será necessária para sua utilização? Nunca Raramente Às Vezes Frequentemente Sempre

33 32 Quadro 10 Questionário para Avaliação das Empresas de Construção em Relação ao Uso do Lean Construction. (Continuação) Princípios 3, 4, 5, , 4, , 5, , 4, 5, 7, , 4, , 3, 4, , 3, 4, 7, , 3, 4, , 2, 3, 4, 5, , , , 9, , , 9, Pontos de Avaliação Com que periodicidade a empresa busca usar a mecanização nos processos? (ex. guincho de coluna, jateador de argamassa, etc.) Com que frequência a empresa em emprega materiais préfabricados para utilização no trabalho (Ex.:Concreto usinado, fôrmas metálicas, peças pré-fabricados, etc.)? Os trabalhadores são treinados para serem uma força de trabalho polivalente (Formação de trabalhadores flexíveis para diferentes serviços)? Existe preocupação com o planejamento da produção (ex. formação de células de trabalho para executar determinada tarefa, uso de kits de materiais para as atividades, etc.)? A empresa faz uso de algum sistema de gestão visual, tais como painéis e placas para sistemas de controle de qualidade? Os objetivos, resultados e expectativas da empresa são claramente comunicados a todos os empregados? A informação sobre as tarefas a serem realizadas durante a semana são claras e acessíveis a todos os funcionários na obra? A empresa faz controle de qualidade nos serviços executados durante a execução do empreendimento? A empresa se planeja para diminuir as interferências nos projetos depois que o empreendimento passa para fase de execução? A empresa costuma entregar cada etapa da obra no tempo previsto em projeto? A empresa procura a perfeição através do processo de aplicação do aprendizado adquirido a partir de um projeto para outro? A empresa faz uso de algum programa que incentiva os funcionários e clientes a apresentar ideias para a melhoria contínua? A empresa mantem um relacionamento com instituições de ensino, como universidades e centros de especialização e formação técnica? A empresa consegue adaptar as boas práticas à realidade da construtora? Nunca Raramente Às Vezes Frequentemente Sempre

34 33 Para orientar o autor na construção das perguntas, foram criados os quadros de 11 a 21 com algumas boas práticas e práticas indesejáveis, independentes entre si, relacionados aos onze princípios do lean construction. Estes quadros serviram como guia para o autor conseguisse abordar um pouco de todos os princípios. Quadro 11 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 1 Princípio 1. Reduzir atividades que não agregam valor Boas práticas Práticas indesejáveis Procedimentos documentados Superprodução Limpeza, organização Longos tempos de espera Mapeamento das atividades Longas distâncias para transporte Padronização de processos Retrabalho Treinamento Desperdício de Material Planejamento do canteiro Procedimentos sem padronização Criação de uma logística Falta de Equipamentos Comunicação com cliente interno e externo Quadro 12 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 2 Princípio 2. Atender as necessidades do cliente Boas práticas Práticas indesejáveis Identificação das necessidades do público alvo Falta de dialogo com cliente interno Pesquisas de mercado e satisfação Falta de transparência com cliente externo Customização do empreendimento Falta de inspeção nos serviços Comunicação com cliente interno e externo Retrabalho Disponibilização de documentos e layouts Superprodução Planejamento do canteiro Longos tempos de espera Incentivo a ideias e boas práticas dos clientes int. e ext. Grandes Estoques Falta de controle de qualidade

35 34 Quadro 13 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 3 Princípio 3. Reduzir Variabilidade Boas práticas Práticas indesejáveis Procedimentos documentados Superprodução Limpeza, organização Falta inspeção Mapeamento das atividades Retrabalho Padronização de processos Procedimentos sem padronização Aprendizagem com projetos passados Desperdício de material Criação de células de produção Falta de controle de qualidade Utilização material pré-fabricado Planejamento do canteiro Aumento do grau de mecanização Comunicação com cliente interno e externo Quadro 14 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 4ª Princípio 4. Reduzir tempo de ciclo Boas práticas Práticas indesejáveis Procedimentos documentados Falta de treinamento Padronização de processos Longos tempos de espera Limpeza, Organização Longas distâncias para transporte Uniformização de produtos Retrabalho Mapeamento das atividades Falta de inspeção nos serviços Utilização de materiais pré-fabricados Procedimentos sem padronização Equipes polivalentes Não uso de sistemas de pedidos que gerenciam os pedidos de materiais Planejamento do canteiro Grandes Estoques Informações claras Aumento do grau de mecanização Comunicação com cliente interno e externo Quadro 15 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 5ª Princípio 5. Simplificar reduzindo o número de passos ou partes Boas práticas Práticas indesejáveis Padronização dos processos Longos tempos de espera Uniformização de produtos Longas distâncias para transporte Mapeamento das atividades Retrabalho Limpeza, organização Falta de treinamento Planejamento do canteiro Procedimentos sem padronização Comunicação com cliente interno e externo Utilização material pré-fabricado Equipes polivalentes Aumento do grau de mecanização Informações claras

36 35 Quadro 16 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 6ª Princípio 6. Aumentar flexibilidade de saída Boas práticas Práticas indesejáveis Redução de tempo de ciclo (redução no Superprodução tamanho dos lotes) Processos construtivos que permitam Falta de treinamento flexibilidade do produto Comunicação com cliente interno e externo Customização do empreendimento Equipes polivalentes Quadro 17 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 7ª Princípio 7. Aumentar transparência do processo Boas práticas Práticas indesejáveis Procedimentos documentados Desperdício de Material Planejamento do canteiro Falta de dialogo com cliente interno Mapeamento das atividades Procedimentos sem padronização Informações claras Não uso de sistemas de pedidos que gerenciam os pedidos de materiais Comunicação com cliente interno e externo Grandes Estoques Utilização de dispositivos visuais Indicadores de desempenho Quadro 18 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 8ª Princípio 8. Manter foco no controle em todo o processo Boas práticas Práticas indesejáveis Procedimentos documentados Procedimentos sem padronização Mapeamento das atividades Grandes Estoques Não uso de sistemas de pedidos que Mapeamento do fluxo gerenciam os pedidos de materiais Utilização de indicadores globais Falta de controle de qualidade Planejamento dos prazos Criação de células de produção Informações claras Quadro 19 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 9ª Princípio 9. Buscar Melhoria Continua dos processos Boas práticas Práticas indesejáveis Treinamentos e programas de capacitação Cometer erros de projetos passados Incentivo a ideias e boas praticas Falta de treinamento Aprendizagem com projetos passados Comunicação com cliente interno e externo

37 36 Quadro 20 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 10ª Princípio 10. Balancear as melhorias de fluxo e de conversão Boas práticas Práticas indesejáveis Adoção de novas tecnologias Superprodução Aumento do grau de mecanização Longos tempos de espera Incentivo a ideias e boas praticas Longas distâncias para transporte Retrabalho Quadro 21 Boas Práticas e Práticas indesejáveis 11ª Princípio 11. Práticas de Benchmarking Boas práticas Práticas indesejáveis Aprendizagem com projetos passados Cometer erros de projetos passados Pesquisas de mercado e satisfação Falta de treinamento Aprendizagem com projetos passados Treinamentos e programas de capacitação 4.6 SELEÇÃO DAS EMPRESAS Para a seleção das empresas, foram feitos convites pessoalmente para algumas empresas, registradas no CREA, com obras na região de Belo Horizonte devido à facilidade da coleta de dados. Foram colhidas informações de uma empresa de pequeno, médio e grande porte, que aceitaram o convite formalmente. As empresas de pequeno e médio porte foram escolhidas por meio de indicação e a empresa de grande porte após solicitação pessoal do pesquisador aos responsáveis do canteiro de obras. Não foi avaliado durante a seleção das empresas, se as mesmas seguem ou pretendem utilizar os princípios lean construction dentro de seus canteiros. 4.7 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO Para cada canteiro de obras visitado, foi analisado o questionário preenchido pelo representante presente, priorizando primeiramente o engenheiro da obra e em caso de ausência o mestre de obras. Além disso, o pesquisador também preencheu o mesmo questionário com base nas suas observações no canteiro e em entrevistas com outros funcionários da empresa. Dessa forma, foi possível diminuir a subjetividade da pesquisa, tornando-a mais imparcial para chegar mais próximo à realidade.