UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL AVANÇADA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL AVANÇADA ALBERTO CESAR DE SOUZA AQUINO PEDRO SALLES LISBOA DE OLIVEIRA ESTUDO DA APLICABILIDADE DA TEORIA MOTIVAÇÃO- HIGIENE EM ENGENHEIROS E ARQUITETOS DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL NA BAHIA Salvador 2004

2 ALBERTO CESAR DE SOUZA AQUINO PEDRO SALLES LISBOA DE OLIVEIRA ESTUDO DA APLICABILIDADE DA TEORIA MOTIVAÇÃO- HIGIENE EM ENGENHEIROS E ARQUITETOS DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL NA BAHIA Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Administração da Universidade Federal da Bahia, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Especialista em Administração. Orientação: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório Salvador 2004

3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 04 2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA/JUSTIFICATIVA 06 3 TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE Revisão do livro A Motição para o Trabalho A Teoria Motivação-Higiene na visão de alguns outros autores Herzberg, por ele mesmo, muitos anos depois, em texto publicado pela Havard Business School 31 4 METODOLOGIA Abordagem Local e período População/amostra Instrumento de coleta Procedimento de coleta e tratamento dos dados 40 5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Fatores nas Sequências de Atitudes Positivas Fatores nas Sequências de Atitudes Negativas Gráficos dos resultados obtidos Estatísticas Gerais e Caracterização do Grupo Estudado 48 6 CONCLUSÃO A Teoria Motivação-Higiene versus o estudo de caso Considerações finais 62 REFERÊNCIAS 63

4 RESUMO Este trabalho é divido em duas grandes etapas. A primeira delas foi a revisão do trabalho de Herzberg que deu origem a Teoria Motivação-Higiene. A segunda compreendeu a recriação do experimento efetuado por Herzberg, em um grupo de trabalhadores específico: os engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso público realizado em 1999, da Caixa Econômica Federal, e que atuam na Bahia. O objetivo final, que vem do confrontamento das duas grandes etapas, foi verificar a aplicabilidade da Teoria Motivação-Higiene no grupo estudado. A idéia foi somente verificar, em um grupo específico de trabalhadores, com algumas peculiaridades, como se comportaria uma teoria, que é utilizada de forma generalista. Os resultados indicaram uma forte semelhança entre o obtido no estudo de caso e o trabalho de Herzberg. Por fim, ficou a sensação de que refazendo-se essa pesquisa em trabalhadores inseridos em uma cultura ocidental, capitalista, a Teoria Motivação-Higiene será sempre aplicável, com algumas exceções para certas especificidades. Palavras-chave: Herzberg; Teoria Motivação-Higiene; Caixa Econômica Federal - Bahia; Engenheiros e Arquitetos; Motivação.

5 1 INTRODUÇÃO Frederick Herzberg, e outros dois colegas psicólogos, realizaram na década de 50, nos Estados Unidos da América, um pesquisa que fundamentou a Teoria Motivação-Higiene, ainda tão citada e utilizada em livros de Administração de Empresas. A justificativa para estudar trabalhadores naquele período, sob a ótica das indústrias, era interessantemente o fato de não haver mão de obra disponível. O desemprego era nulo e as plantas industriais beiravam 100% de utilização. Dessa forma, a única maneira de aumentar a produção seria através da melhoria da motivação de seus trabalhores, gerando assim melhor produtividade. Já pela ótica do indivíduo, a justificativa para o estudo estaria na compreensão das forças que trazem uma melhoria na disposição dos trabalhadores, o que consequentemente traria mais alegria e realização pessoal. Estudar a satisfação de um grupo específico de trabalhores no Brasil, hoje, em um cenário onde o desemprego ultuprassa os 12%, e em um período onde o PIB está estagnado (IBGE, 2004), pode aparentemente não fazer sentido, se fizermos uma analogia com a justificativa, sob a ótica do empregador, utilizada por Herzberg e seus colegas. Entretanto, entendemos que estudar aquilo que interfere na qualidade de vida das pessoas é sempre relevante. E, também, preferimos sempre acreditar na qualidade e disposição dos gestores, que de posse de dados úteis, possam criar um melhor ambiente para que as pessoas melhorem sua relação com o trabalho, e, consequentemente, gerem melhor produtividade. Jeffrey Pfeffer, em texto publicado na Havard Business Review em 1998, ao explicar porque trata-se de mito a crença de que as pessoas trabalham simplesmente por dinheiro,

6 afirma: As pessoas trabalham por dinheiro mas elas trabalham muito mais por um significado em suas vidas. De fato, elas trabalham para se divertirem. Empresas que ignoram esse fato estão essencialmente subornando seus empregados e pagarão o preço em termos de lealdade e comprometimento (p. 112). Um ambiente de trabalho com empregados leais e comprometidos certamente é possível. Mas para que isso ocorra é essencial que trabalhadores sejam acima de tudo tratados como pessoas. O trabalho de Herzberg, nas devidas proporções para sua época, sem dúvida trouxe de forma clara o primeiro sinal da relação vital entre trabalho e significado nas vidas das pessoas.

7 2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA/JUSTIFICATIVA Porque estudar a Teoria Motivação-Higiene? Porque estudar os engenheiros e arquitetos da Caixa Ecônomica Federal? A Teoria Motivação-Higiene foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. Ele investigou situações onde os pessoas sentiram-se excepcionalmente bem e excepcionalmente mal em relação aos seus trabalhos. As respostas foram tabuladas em categorias. Após análise dos dados obtidos, o estudo apresentado em The Motivation To Work, permitiu a conclusão de que os fatores que interferiam nos momentos que as pessoas entrevistadas relatavam grandes satisfações, distinguiam-se consideravelmente daqueles em que foram relatadas grandes insatisfações. Em suma, a Teoria Motivação-Higiene coloca que o oposto de insatisfação no trabalho, não é exatamente satisfação, e vice-versa, como no primeiro momento é possível se acreditar. Conforme a mesma teoria, ao se remover, por exemplo, características insatisfatórias de um ambiente de trabalho, não estaríamos o tornando exatamente satisfatório, mas simplesmente não-insatisfatório, já que os fatores que trazem satisfação não tem relação com os que geram insatisfação. A escolha para estudar a Teoria de Herzberg, deve-se, principalmente, pela qualidade e grandeza de seu estudo. Essa Teoria, também, ainda é largamente comentada e utilizada em livros de Administração de Empresas, recebendo, inclusive, de alguns autores, críticas. A nossa idéia incial não é criticá-la, mas simplesmente refazer o experimento, de forma simplicada e sem grandes expectativas, em um grupo específico de trabalhores, os

8 engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso público realizado em 1999, da Caixa Econômica Federal, e que atuam na Bahia. A escolha do grupo de engenheiros e arquitetos, ingressos através do último concurso externo, realizado em 1999 pela Caixa Econômica Federal, deve-se, basicamente, ao fato de existir outra carreira de engenheiros e arquitetos na empresa, e destes últimos ingressos, viverem uma situação não equânime. Possuem uma carga horária superior aos antigos e remuneração inferior, sendo assim, um grupo plausível para estudos relacionados com a motivação no trabalho. Outro fator que incentiva a execução de uma pesquisa onde serão estudadas satisfações e insatisafações desse grupo de trabalhadores é o fato de que, como o concurso foi nacional, muitos deles ficaram grande tempo deslocados de casa, e alguns deles, também, até hoje, ainda não conseguiram ficar no local de interesse. Como a Teoria Motivação-Higiene sempre é colocada de forma generalista, fica sendo nosso problema de pesquisa, então, a verificação da aplicabilidade dessa teoria em um grupo de trabalhores específico. Vale também frisar, que o estudo de Herzberg contemplava tanto os fatores que levavam as insatisfações e/ou satisfações, como as atitudes dos trabalhadores e seus efeitos. O nosso estudo, se prenderá somente nos fatores, que ao nosso entender, é a informação mais relevante para nossa pesquisa. Pensando na ótica dos indivíduos, esses fatores servirão para a compreensão daquilo que traz uma melhoria na disposição dos trabalhadores, o que consequentemente traz mais alegria e realização pessoal. Já pela ótica da empresa, a Caixa Econômica Federal, será um

9 mapeamento dos fatores que tem causado insatisfações como também satisfações em seus engenheiros e arquitetos do último concurso público que atuam na Bahia, caracterizando-se assim, em uma útil informação para os gestores da empresa.

10 3 TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE A Teoria Motivação-Higiene é consequência do trabalho de pesquisa liderado por Frederick Herzberg, relatado no livro A Motivação para o Trabalho, publicado inicialmente em 1959, nos Estados Unidos da América. Faremos abaixo, de forma suscinta, um resumo dos principais pontos do trabalho de Herzberg. 3.1 Revisão do livro A Motição para o Trabalho Herzberg inicia seu trabalho revisando a bilbiografia existente até então sobre o assunto, que segundo ele possuia uma grande falha: a forma fragmentada de tratar fatores, atitudes e efeitos no estudo de atitudes no trabalho. Sugere, então, uma nova concepção de trabalho: A necessidade básica que surgiu foi de que em uma investigação de atitudes no trabalho, como fatores, atitudes e efeitos seriam estudados simultaneamente. O conceito básico foi de que o complexo fatores-atitudes-efeitos (F-A-E) necessita ser estudado como uma unidade (Herzberg, 1959, p. 3). Em um segundo momento, é relatada a experência dos projetos piloto, que deveriam testar a praticabilidade do que até então havia sido desenvolvido. Treze pessoas ao todo responderiam, em entrevistas, a seguinte pergunta: Pense em um momento no passado em que você se sentiu excepcionalmente bem ou mal sobre o seu trabalho. Isto pode ter ocorrido neste emprego ou em qualquer outro. Você pode tanto lembrar de um ponto positivo ou

11 negativo em relação aos seus sentimentos com seu trabalho. Por favor me diga o que aconteceu (Herzberg, 1959, p. 20). O resultado, essencialmente, do primeiro piloto, foi a distinção entre o que foi chamado de sequências de eventos de curta duração e sequências de eventos de longa duração, referindo-se respectivamente aos relatos que poderiam ser tratados como incidentes e aqueles que referiam-se a um período mínimo de semanas a meses. Houve a necessidade de execução de um segundo projeto piloto, atingindo maior número de pessoas do que o primeiro. O objetivo desse segundo piloto seria de melhor desenvolver a metodologia e de testar algumas hipotéses advindas da revisão bibliográfica, as quais: a) Diferentes tipos de fatores estariam relacionados com as sequências de eventos de curta duração e as sequências de eventos de longa duração; b) Diferentes tipos de efeitos resultariam de atitudes no trabalho mostradas durante sequências de eventos de curta duração e sequências de eventos de longa duração; c) Sequências positivas, que seriam aquelas relacionados com bons sentimentos, seriam provenientes de diferentes fatores e trariam diferentes efeitos das sequências negativas, aquelas relacionadas com sentimentos ruins sobre o trabalho. Foram entrevistados, no segundo piloto, 39 trabalhadores de um empresa de engenharia e construção civil. As consequências da execução do segundo piloto, como também dos resultados obtidos através do primeiro projeto piloto, conforme relatado nas páginas 28 e 29 do livro em questão, são as seguintes:

12 a) O aparecimento do conceito de fatores de primeiro nível e fatores de segundo nível. Os primeiros seiram aqueles relacionados diretamente com as atitudes descritas pelos entrevistados (por exemplo: uma promoção). Já os segundos, seriam aqueles que categorizam as razões dadas pelos entrevistados para os seus sentimentos (por exemplo: Eu me senti bem porque a promoção significou que eu fui reconhecido ); b) A introdução de questões aprofundando a procura por efeitos de atitudes no trabalho, relacionadas com produtividade, rotatividade de pessoal, relações interpessoais, como também saúde mental; c) Mensuração da gravidade dos sentimentos relacionados às sequências de eventos relatadas; d) A manutenção de duas hipotéses, apesar do trabalho não ter somente a intenção de verificá-las, mas sim em explorar um tema, que seriam, em primeiro plano, a possibilidade dos fatores que intefeririam nas atitudes positivas serem diferentes daqueles que interfeririam nas atitudes negativas, e, em segundo plano, a possibilidade dos fatores e efeitos ligados às sequências de eventos de longa duração serem diferentes daqueles ligados às sequências de eventos de curta duração. Após a conclusão dos trabalhos preliminares e com a técnica definida, como também a definição de hipotéses a serem estudadas, foram selecionados locais, como também a população a ser estudada. Foi escolhida a cidade norte-americana de Pittsburgh, por ser um centro de indústria pesada, notadamente na produção e fabricação de metais, com empresas desenvolvendo atividades de projeto e construção de maquinário e outras atividade de engenharia. Foram ao todo nove indústrias, variando consideravelmente de tamanho,

13 atividades e localização na região de Pittsburgh. Uma interessante observação é feita pelo autor a respeito da escolha do local e suas implicações: Sem dúvidas, Pittsburgh, como outros centros urbanos, tem algumas características únicas. Se por um lado nós não podemos provar que a natureza única tanto de tempo e local, não afetam nossas descobertas, sentimos que a montagem do nosso estudo é suficientemente representativa para o cenário industrial urbano, o que faz com que algumas generalizações de nossoas descobertas sejam justificadas (Herzberg, 1959, p. 31). A amostra foi de aproximadamente 200 trabalhadores das nove indústrias inicialmente escolhidas, composta de engenheiros, contadores, escriturários, trabalhadores da produção, supervisores, etc. As entrevistas foram então procedidas, onde inicialmente era feita uma rápida introdução a respeito do trabalho, passando-se para a definição dos conceitos de sequências de eventos de longa duração e sequência de eventos de curta duração, dando-se então, liberdade para o entrevistado expor qualquer situação onde ele se sentiu excepcionalmente bem ou excepcionalmente mal em relação ao trabalho. Caso o entrevistado relatasse inicialmente uma situação onde ele se sentiu excepcionalmente bem, e a mesma fosse qualificada como uma sequência de eventos de longa duração, na sequência seguinte, o mesmo era solicitado para relatar uma situação onde ele se sentiu excepcionalmente mal, e em uma sequência de eventos de curta duração, ou vice-versa. Depois era dado toda liberdade, caso o entrevistado quisesse relatar mais uma situação. Para cada sequência de eventos era feita uma série de perguntas investigativas pré-determinadas. As entrevistas foram então analisadas, por três membros da equipe, utilizando o método a posteriori, no qual somente após as análises do material, categorias seriam definidas, não utilizando-se assim categorias pré-definidas para os fatores geradores das

14 atitudes pesquisadas no trabalho. A utilização de três membros da equipe deveu-se ao fato da necessidade de confrontação dos enquadramentos dos fatores na categorias definidas, visando dessa forma uma maior margem de segurança naqueles fatores aproveitados. Conforme exposto na página 40, as análises das entrevistas se deram em cinco etapas: Essas são, primeiro, a descrição do que o entrevistado falou; segundo, uma descrição geral da sequência de eventos; terceiro, a descrição da situação objetiva na sequência de eventos (fatores de primeiro nível); quarto, uma descrição das necessidades, motivos e percepções das falas dos entrevistados (fatores de segundo nível); e quinto, uma descrição do comportamento e outros efeitos das atitudes (Herzberg, 1959). As sequências de eventos também foram classificadas quanto sua duração, conforme as classificações longa duração e curta duração, já explicadas anteriormente. Os critérios utilizados para enquadramento das situações relacionadas diretamente com as atitudes descritas pelos entrevistados, os fatores de primeiro nível, foram os seguintes: 1. Reconhecimento: quando surgiu na entrevista algum ato de reconhecimento para com o entrevistado. A fonte do reconhecimento poderia ser tanto o supervisor direto, um cliente, um gerente, um colega de trabalho, um colega de profissão ou as pessoas em geral; 2. Realização: aqui também foram colocadas situações que incluiam o oposto de realização, o fracasso, como também situações onde foi relatado a ausência de realização. A execução com sucesso de determinada tarefa ou a solução de problemas seriam alguns exemplos de fatores enquadrados neste critério;

15 3. Possibilidade de crescimento: situações onde são relatadas mudanças de situações que geram a possibilidade de crescimento. Esse conceito, o de possibilidade de crescimento, também foi utilizado com outra conotação, incluindo situações onde a possibilidade de avanço nas habilidades e na profissão foram relatados; 4. Progresso: foi utilizado para situações onde de fato houve uma mudança de status ou posição da pessoa na empresa; 5. Salário: categoria que incluiu todas aquelas sequências de eventos onde remuneração era o cerne da questão; 6. Relações Interpessoais: foi restringido o enquadramento em relações interpessoais para aquelas estórias onde houve verbalização das características de uma interação do entrevistado com outro indivíduo, uma vez que em boa parte das sequências de eventos foi possível se verificar o aparecimento desta caracterísitca, como em relatos de mudança de status ou reconhecimento. Foi subdividida em três: relações interpessoais superior, relações interpessoias subordinado e relações interpessoais colegas; 7. Supervisão-técnica: aparentemente não divorciável da categoria relações interpessoais, foi criada para aquelas situações onde a competência ou incompetência, o senso de justiça ou a injustiça, a capacidade ou incapacidade de transmitir ou ensinar uma tarefa, pelo supervisor, foi o ponto crítico. Difere-se das relações puramente interpessoais com o superior; 8. Responsabilidade: fatores relacionados com responsabilidade e autoridade ficariam neste item. No caso específico de algum relato de uma grande diferença entre a autoridade exercida e a autoridade necessária para o desempenho do trabalho, o enquadramento se daria na categoria Política e Administração da Empresa ;

16 9. Política e Administração da Empresa: esta categoria descreve aqueles componentes de uma sequência de eventos na qual algum aspecto geral da empresa foi um fator. Esses fatores podem ser organizacionais e administrativos, ou que envolvam os benefícios ou malefícios das políticas das empresas; 10. Condições de trabalho: esta categoria foi usada para as estórias que envolveram condições físicas de trabalho, a quantidade de trabalho ou as facilidades disponíveis para a execução de um trabalho. Questões relacionadas com ventilação, iluminação, ferramentas de trabalho, espaço físico, estão também aqui incluídas; 11. O Trabalho em si: a categoria o trabalho em si foi utilizada quando o entrevistado mencionou a atual execução de um trabalho ou os desafios dos trabalhos como uma fonte de sentimentos bons ou ruins sobre o trabalho; 12. Fatores da Vida Pessoal: para as situações onde algum aspecto do trabalho afetou a vida pessoal do entrevistado. A mudança de cidade, imposta pela empresa, gerando infelicidade na família do trabalhador, seria o exemplo de situação qualificada na categoria fatores da vida pessoal ; 13. Status: Status poderia ser facilmente inferido na consideração de outros fatores, como por exemplo, em uma situação de progresso, que necessariamente causa uma mudança de status em uma empresa. Isso não foi feito. Status foi selecionado somente quando o entrevistado mencionou algum sinal de status como um fator dos seus sentimentos sobre o trabalho. Relatos em que pessoas colocaram que agora têm uma secretária no novo cargo desempenhado, que foi permitido à ele dirigir o carro da empresa, ou que não é permitido usar o refeitório da companhia para o cargo que ocupa, são alguns exemplos codificados nesta categoria;

17 14. Segurança: estão aqui incluídas questões relacionadas com a estabilidade ou instabilidade da empresa, que se refletem nas atitudes e sentimentos dos trabalhadores. Após a análise dos fatores de primeiro nível, conforme as categorias acima colocadas, passou-se então para a análise dos fatores de segundo nível, que viriam da resposta dos entrevistados à pergunta: O que esses eventos significaram para você? Foi utilizado literalmente aquilo respondido pelos entrevistados, sem interpretações. Os fatores de segundo nível seriam então fruto da opinião do entrevistado, baseado no seu jugalmento de valores, e estariam limitados pela capacidade dos mesmos em externarem seus sentimentos sem esteriótipos de aceitação social. A definição dos efeitos das atitudes relatadas em relação ao trabalho veio de perguntas específicas, feitas após o relato de uma sequência de eventos, tais como Estes sentimentos afetaram a maneira como você faz seu trabalho? Como? Quanto tempo durou? e Você poderia me dar um exemplo específico da maneira como sua performance foi afetada? Por quanto tempo?, entre outras. Os efeitos foram subcategorizados nos seguintes itens, que estavam de acordo os estudos relacionados a efeitos de atitudes no trabalho até a época: 1. Efeitos de performance; 2. Rotatividade de pessoal; 3. Efeitos na saúde mental; 4. Efeitos nas relações interpessoais; 5. Efeitos de atitude.

18 Feita a pesquisa e o tratamento dos dados, procedeu-se então com a apresentação dos resultados obtidos, que se dividiu em três tópicos: fatores, efeitos e indivíduos. As apresentação dos resultados obtidos com os fatores se deu inicialmente com os relativos às sequências positivas (bons sentimentos em relação ao trabalho) e em seguida às sequências negativas (sentimentos ruins em relação ao trabalho). A forma de apresentação dos resultados, conforme exposto no primeiro parágrafo do Capítulo 8 (Herzberg, 1959, p. 59), seguiria a seguinte metodologia: Tanto para as sequências positivas e negativas, os fatores de primeiro nível serão apresentados e discutidos na luz das informações advindas da análise da duração das sequências, dos fatores de segundo nível e do estudo da correlação entre os fatores. Após a apresentação de cada grupo, as sequências positivas e negativas serão comparadas. Após a exposição de todos os resultados intermediários, conforme exposto no parágrafo anterior, foi possível a elaboração de um gráfico que contrasta os resultados das sequências de eventos positivas e as sequências de eventos negativas, tornando aparente as conclusões a respeito do experimento executado.

19 QUADRO 1 e QUADRO 2 Frequência dos fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes positivas no trabalho e nas sequências de eventos de atitudes negativas no trabalho, respectivamente. (Transcrição do Quadro 6 do livro A Motivação para o Trabalho ) QUADRO 1 Fatores Total* 1 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 41,00% 2 Reconhecimento 33,00% 3 O trabalho em si 26,00% 4 Responsabilidade 23,00% 5 Progresso 20,00% 6 Salário 15,00% 7 Possibilidade de crescimento 6,00% 8 Relaçãoes interpessoais - subordinado 6,00% 9 Status 4,00% 10 Relações interpessoais - superior 4,00% 11 Política e administração da empresa 3,00% 12 Relações interpessoais - colegas de trabalho 3,00% 13 Supervisão-técnica 3,00% 14 Vida pessoal 1,00% 15 Condições de trabalho 1,00% 16 Segurança 1,00% QUADRO 2 Fatores Total* 1 Política e administração da empresa 31,00% 2 Supervisão-técnica 20,00% 3 Reconhecimento 18,00% 4 Salário 17,00% 5 Relações interpessoais - superior 15,00% 6 O trabalho em si 14,00% 7 Progresso 11,00% 8 Condições de trabalho 11,00% 9 Possibilidade de crescimento 8,00% 10 Relações interpessoais - colegas de trabalho 8,00% 11 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 7,00% 12 Responsabilidade 6,00% 13 Vida pessoal 6,00% 14 Status 4,00% 15 Relaçãoes interpessoais - subordinado 3,00% 16 Segurança 1,00% Fonte: Herzberg, The Motivation to Work, 1959 * A soma dos percentuais ultrapassa 100% uma vez que mais de um fator pode aparecer em simpl esmente uma sequência de eventos.

20 GRÁFICO 1 Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes positivas no trabalho (Satisfacientes) Satisfacientes Segurança Vida pessoal Condições de trabalho Política e administração da empresa Supervisão-técnica Relações interpessoais - colegas de trabalho Relações interpessoais - superior 1 Status Relaçãoes interpessoais - subordinado Possibilidade de crescimento Salário Progresso Responsabilidade O trabalho em si Reconhecimento 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas Fonte: Herzberg, The Motivation to Work, 1959 GRÁFICO 2 Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes negativas no trabalho (Insatisfacientes) Insatisfacientes Segurança Vida pessoal Condições de trabalho Política e administração da empresa Supervisão-técnica Relações interpessoais - colegas de trabalho Relações interpessoais - superior 1 Status Relaçãoes interpessoais - subordinado Possibilidade de crescimento Salário Progresso Responsabilidade O trabalho em si Reconhecimento 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas Fonte: Herzberg, The Motivation to Work, 1959

21 GRÁFICO 3 Fatores Satisfacientes versus Fatores Insatisfacientes Fonte: Herzberg, The Motivation to Work, 1959 A principal passagem a respeito dos resultados obtidos, e que fundamenta a concepção da Teoria Motivação-Higiene, conforme Quadros 1 e 2, é: O Quadro 6 apresenta as informações com as quais podemos testar a hipótese básica que postulamos no início deste capítulo. Nós dissemos que haviam alguns fatores que atuariam somente no aumento da satisfação do trabalho e que existiriam outros fatores com o poder somente de diminuir a satisfação no trabalho. Há excelente suporte nas informações para esse conceito. Os fatores que mais apareceram nas sequências de eventos negativas, política e administração da empresa e supervisão (tanto técnica como de relações humanas), raramente apareceram nas estórias positivas. Sendo o fator salário uma exceção, para todo

22 fator que apareceu com mais frequência nas sequências negativas do que nas positivas, havia uma insiginificante frequência nas sequências positivas. Isto foi verdadeiro para as relações interpessoais com colegas, condições de trabalho e o fator vida pessoal, como também, para política e administração da empresa e os dois relacionados com supervisão (Herzberg, 1959, p. 80). Os resultados das sequências de eventos positivas também deram substância à hipótese, com uma execeção, uma modificação qualitativa. Todos os fatores básicos relacionados com satisfação, reconhecimento, realização, progresso, responsabilidade e o trabalho em si, apareceram com muita mais significância nas sequências positivas do que nas sequências negativas. Entretanto, alguns desses fatores também apareceram com alguma frequência nas estórias negativas: reconhecimento com 18%, o trabalho em si com 14%, e progresso com 11%. Evidentemente estes três fatores causadores de satisfação não são tão unidirecionais nos seus efeitos como os fatores que causam insatisfação no trabalho. Desses resultados, é aparente que uma melhor afirmação para a hipótese seria de que os fatores relacionados com satisfação são muito mais prováveis para o aumento da satisfação no trabalho do que seriam para a diminuição da satisfação no trabalho e que os fatores relacionados com a insatisfação pouco frequentemente agem no aumento da satisfação no trabalho. Entretanto, dois dos fatores relacionados com a satisfação operam substancialmente de modo unidirecional. Realização, que é o que mais aperece nas sequências de eventos de atitudes positivas, e responsabilidade, aparecem, respectivamente, com 7% e 6% das estórias de atitudes negativas no trabalho (Herzberg, 1959, p. 80). O fator salário, que nos gráficos aperecem com frequências similares tanto para as sequências de eventos positivas e para as sequências de eventos negativas, foi apresentado à

23 parte, por possuir peculiaridades: O fator salário aparece tão frequentemente nas sequências de eventos positivas e nas sequências de eventos negativas. Isto é verdade, entretanto, somente quando comparamos totais, incluindo-se as mudanças de atitudes de curta e longa duração. Se examinarmos o Quadro 6, para analisar a duração na mudança das atitudes, descobriremos que nas sequências negativas o fator salário aparece três vezes mais nas sequências de longa duração do que nas de curta duração. Já nas estórias com sequências de eventos positivas, o fator sálario é equânime nas duas durações. Isso leva a crer que como um modificador de atitudes no trabalho, o fator salário possui mais potencial como um causador de insatisfação do que como um causador de satisfação (Herzberg, 1959, p.83). Após análise e estudo das informações disponíveis com relação aos efeitos no trabalho, três interessantes conclusões apareceram: a) As atitudes no trabalho são uma poderosa força e estão funcionalmente relacionadas com produtividade, estabilidade e regulamentação da mão-de-obra industrial; b) As diferenças entre os fatores que causam satisfação e os fatores que causam insatisfação, desenvolvidas anteriormente, envolvem não somente uma diferença qualitativa nos fatores, mas também uma larga diferença quantitativa nos efeitos; c) Por fim, os efeitos causados por atitudes positivas são mais potentes do que os causados por atitudes negativas. Finalizando a apresentação de resultados, o livro dedicou um pequeno capítulo para um breve estudo da distribuição de fatores e efeitos por categoria de indivíduo dentro da amostra pesquisada. Segundo Herzberg (1959, p.97), muita caução nessa análise se fazia

24 necessária, face o reduzido tamanho que os grupos individuais por idade, formação, ocupação hierárquica, entre outros, teriam, face a reduzida amostra estudada. Foi feita uma análise por grupos individuais, relacionando-os com as sequências de eventos positivas e negativas, e foi dado uma especial atenção aos grupos de engenheiros e contadores, analisando-se as características de seus trabalhos e resultados obtidos, para cada carreira profissional. Na terceira e última parte do livro, A Motivação para o Trabalho, os pesquisadores dedicam-se às implicações do trabalho desenvolvido, começando com uma expansão e uma reafirmação da grande hipótese inicial, a de que diferentes fatores interferem na satisfação e insatisfação no trabalho. Depois exploram algumas implicações das grandes descobertas, sugerindo o contraste Motivação versus Higiene, e, por fim, sugerem um nova perspectiva das relações de trabalho e elaboram sugestões. Conforme Herzberg (1959, p.108), na época do desenvolvimento do trabalho, havia suporte de pesquisas e informações para qualquer linha de filosofia de recursos humanos nas empresas, entre dois extremos: os sonhadores de uma moderna relação das pessoas com motivação e disposição para o trabalho, com suporte para crer que as pessoas querem ser tratadas com dignidade e como indivíduos com personalidades distintas; e aqueles cabeçasduras, das escolas das relações industriais, que acreditavam que as pessoas trabalhavam pelo dólar de cada dia. Conforme suas palavras (Herzberg, 1959, p.109), É perturbador para o cientista social verificar que o acúmulo das informações provenientes das pesquisas dá suporte para todo o tipo de resposta à uma essencial pergunta: o que as pessoas querem de seus trabalhos?

25 Expandindo e reafirmando sua grande hipótese inicial, como também deixando sua contribuição para a resposta feita acima, Herzberg (1959, p. 109), faz importantes implicações de sua pesquisa: Um grande hábito de pensamento dos cientistas é sempre conceber variáveis atuando como uma série, um contínuo. De acordo com essa visão, um fator que influencia nas atitudes de trabalho deveria influênciá-los, de tal forma que, o impacto positivo ou negativo do mesmo fator levaria a um correspondente aumento ou diminuição na disposição para o trabalho. Talvez muito da confusão em relação com o que de fato querem dos seus trabalhos, seja advindo do hábito de pensar a influência dos fatores nas atitudes do trabalho como uma série. Mas se eles não funcionarem dessa forma? E se alguns fatores só tiverem influência na forma positiva? Caso positivo, a presença desses fatores atuariam somente no aumento da satisfação individual no trabalho, mas a falha de ocorrência desses fatores não necessariamente trariam insatisfação no trabalho. Teoricamente, colocando-se um indíviduo em um ponto neutro, com opções de atitudes positivas e negativas em relação ao seu trabalho, a satisfação de fatores, que podem ser chamados de satisfacientes, aumentariam a sua satisfação, partindo do ponto neutro. A retirada, ou ausência desses fatores que causaram a satisfação o somente trariam de volta para o ponto neutro, mas não o tornaria um empregado insatisfeito. Por outro lado, existiria um grupo de fatores, chamados de insatisfacientes. A existência desses fatores negativos o levaria a um empregado infeliz. A correção, ou melhora desses fatores, entretanto, não o tornaria um empregado feliz. Esta diferença básica entre os fatores satisfacientes e os fatores insatisfacientes, que operam somente em um direção, determinando atitudes em relação ao trabalho, foi uma das hipóteses do nosso estudo. Com nossa pesquisa, descobrimos que esse efeito unidirecional é mais verdadeiro para os insatisfacientes do que para os satisfacientes (Herzberg, 1959, p.109).

26 Uma outra importante conclusão, de onde surge o título Motivação versus Higiene para a teoria resultante do trabalho, aparece na página 113, quando é colocado que no momento em que os entrevistados relataram felicidade em seus trabalhos, muito frequentemente ele estavam relatando fatores relacionados com suas tarefas, com seu sucesso no desempenho de alguma atividade ou relacionados com a possibilidade de seu crescimento pessoal; já quando relatavam sentimentos de infelicidade, estes não estavam associados com o trabalho em si próprio, mas sim com as condições que circundavam a execução do trabalho. Esses últimos eventos, em um contexto de trabalho injusto e desorganizado, representariam para o indíviduo uma infelicidade psicológica no ambiente de trabalho, assim, os fatores envolvendo tais situações, seriam chamados de Higiene, analogamente aos príncipios da Higiene Médica, que tem como objetivo remover ameaças à saúde humana, sem o poder de curar, entretanto, somente prevenindo. A disposição moderna de lixo, a purificação da água e o controle da poluição do ar não curam doenças, mas sem eles teríamos muito mais doenças. Similarmente, quando temos fatores nocivos no ambiente de trabalho, eles servem para o aparecimento de atitudes ruins no trabalho. A melhora nesses fatores de higiene servirão para remover os impedimentos para atitudes positivas no trabalho. Entre esses fatores estariam supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, salário, política e administração da empresa, benefícios e segurança. Quando esses fatores se deterioram ao limite do que o trabalhador entende como aceitável, então aparece a insatisfação. Entretanto, a negativa não é verdadeira. Quando o contexto de trabalho for considerado como o melhor, não haverá insatisfação, entretanto não estaremos necessariamente no caminho para atitudes positivas (Herzberg, 1959, p. 113). As condições que estão em volta do trabalho não podem trazer satisfação, elas não tem esse potencial conforme as implicações da pesquisa. Somente em atividades intrínsecas,

27 relacionadas com o indíviduo, como o trabalho em si, a realização de uma tarefa, status, crescimento, entre outros, haveira satisfação. Esses fatores ficaram sendo chamado de motivadores. A ausência deles, analogamente aos fatores higiênicos, não trariam insatisfação, mas somente a ausência de satisfação. Surge então concretamente os termos motivação e higiene, possuindo uma série de correlações complexas relacionadas ao comportamento humano no trabalho com muitas implicações extremamente úteis à prática industrial na época (Herzberg, 1959, p.119). Finalizando o trabalho, os autores colocam que seria tolice da parte deles apresentar uma receita, baseada nos seus estudos, para a cura de todos os males do mundo. Entretanto, partindo de evidências da pesquisa e de algumas conclusões, algumas sugestões seriam inevitáveis: a) A estrutura do trabalho: sugere-se uma reestruturação do trabalho para se aumentar ao máximo a habilidade dos trabalhadores na realização de suas tarefas; b) Redesenho dos trabalhos: os trabalhos devem ser pensados de tal forma, que mesmo interessantes ou não, levem o indíviduo a crer que a sua execução traz uma melhor motivação; c) Seleção: dar ênfase na combinação da capacidade do indíviduo e da capacidade necessária para o desempenho da atividade para a qual ele está sendo selecionado; d) Supervisão: a necessidade de supervisores que aprendam a reconhecer um bom trabalho e que saibam premiar adequadamente um bom trabalho, não deixando de lado uma essencial ótima relação pessoal com seus subordinados; e) Participação: mesmo em um ambiente anti-democrático, sem participação dos trabalhadores, e sem perspectivas de mudança, os autores colocam que a

28 descentralização de poder com melhor participação das bases sempre será uma solução razoável para melhorar a motivação dos trabalhadores; f) Um Programa em Saúde Mental: até então, grande parte dos programas em saúde mental existentes sempre focaram na cura ou na melhora de doenças mentais existentes. Os autores agoram sugerem que eles se concentrem na prevenção dessas doenças, através de melhorias da motivação no trabalho. 3.2 A Teoria Motivação-Higiene na visão de alguns outros autores Cecília W. Bergamini (1990), ao criticar que o conceito reação ou movimento no trabalho (conceito este que defende que para movimentar-se, o trabalhador depende necessariamente de impulsos ou retenções externas) tem sido utilizado por um grande número de teorias e escolas de administração, e que os resultados tem sido desastrosos, comenta Herzberg para reforçar que os fatores externos são os que tem menos importância na motivação das pessoas: Os fatores que estão fora das pessoas só podem ser entendidos como reforçadores de comportamentos, mas não como elementos que, por si só, tenham a condição de aumentar a satisfação motivacional. Assim sendo, aquilo que alguns autores como Herzberg, por exemplo, denominam de fatores de Manutenção, Higiênicos ou de Movimento nada mais são do que os estimuladores de diferentes reações que surgem e perduram enquanto o reforçador positivo estiver presente, mas que semelhantemente desaparecem quando se extingue a recompensa ou é ela substituída por reforçadores negativos e indesejáveis. É bom que se assinale, logo de início, que fatores extrínsecos ao trabalhador, tais como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições ambientais de

29 trabalho, não motivam ninguém, eles apenas fazem com que as pessoas se movimentem ao buscá-los ou a lutar por eles quando os perderam (Bergamini, 1990, p. 32). Mais adiante, a mesma autora faz uma sugestão às empresas, baseada na Teoria Motivação-Higiene de Herzberg, afirmando que deve-se ter muito cuidado ao tratar a motivação dos trabalhadores, de uma forma equivocada, como somente a oferta de fatores externos, pois os efeitos seriam efêmeros, necessitam constantemente de ampliação, e, uma vez ofertados, nunca mais poderão ser retirados. Como opina Herzberg, não trazem satisfação, mas a sua inexistência causa grande insatisfação. Assim, se a empresa, oferece vantagens quanto às condições do ambiente físico de trabalho, retirar essas vantagens pode lhe trazer inúmeros problemas. Se a política organizacional oferece determinados benefícios, cortá-los seria desastroso, e assim por diante. As condições extrínsecas favorecem simplesmente um bom tratamento às pessoas, mantendo suas instalações em níveis baixos, mas não oferecem oportunidades de satisfação das verdadeiras necessidades psicológicas (Bergamini, 1990, p.34). Chiavenato (1994, p. 70 e 71), ao comentar a Teoria Motivação-Higiene de Herzberg, a qual ele chama de Teoria dos dois fatores de Herzberg, a compara com a teoria das necessidades de Maslow, e introduz uma interessante nomeclatura: Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem intraorientada), Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indíviduo (abordagem extra-orientada). Para Chiavenato, a teoria de Herzberg, essencialmente, enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações em favor dos fatores

30 insastifacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal (1994, p. 72). Em suma, o autor quiz dizer que as empresas comumente utilizam-se de estratégias de recursos humanos equivocadas, oferecendo e/ou corrigindo fatores que não tem o poder de motivar as pessoas, mas somente de não torná-las insatisfeitas. De acordo com Roberto Coda e Cecília W. Bergamini (1997), a teoria motivaçãohigiene tem seus detratores. As critícas colocadas foram as seguintes: a) O procedimento utilizado por Herzberg é limitado em sua metodologia. É característica do ser humano, quando as coisas vão bem, dar crédito a si mesmo. E quando as voltas vão mal, quando há fracasso, tende-se a culpar o ambiente externo; b) A fidedignidade da teoria de Herzberg pode ser alvo de questionamento. Como classificadores tiveram que fazer interpretações, é provável a ocorrência de contaminações e tratamento diferenciado para respostas semelhantes; c) A teoria ofereceria uma explicação da satisfação no trabalho, não sendo assim uma teoria motivacional; d) Não foi utilizada uma medida global de satisfação: uma pessoa pode não gostar de parte de seu trabalho, mas mesmo assim achá-lo aceitável; e) Ignorou-se variáveis situacionais; f) Relacionou-se satisfação com produtividade, entretanto, a metodologia utilizada pouco se focou em produtividade. A própria autora, em outro livro de sua autoria, com o título Motivação, utiliza a teoria de Herzberg como forte referencial teórico, o que ameniza a crítica colocada por ela no

31 item c) acima. Julgamos que satisfação, na forma estudada por Herzberg, relacionada com atitudes positivas no trabalho, tem relação forte com motivação. Para Roberto Coda e Cecília W. Bergamini (1997),...independetemente das critícas, a teoria de Herzberg tem sido amplamente lida, e poucos são os gerentes que não tem familiaridade com suas recomendações. A popularidade ao longo dos últimos 30 anos de expansão vertical de cargos para permitir que trabalhadores tenham maiores responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode, provavelmente, ser amplamente atribuída às descobertas e recomendações de Herzberg. Vroom (1997), no Prefácio do livro Gestão de Pessoas, Não de Pessoal, da Harvard Business School, traz uma nova perspectiva: O leitor atento certamente notará as enormes diferenças entre as receitas de Herzberg e Kanter sobre como motivar as pessoas! Como se pode conciliar as duas perspectivas diferentes? Será que as duas podem estar certas como sugeriu Thomas? Se isso for verdade, a motivação extrínseca e a motivação intrínseca são adicionais e complementares. Outra possibilidade é que ambas estejam certas em condições diferentes. Essa abordagem situacional ou contingente à motivação sugeriria que existem alguns tipos de cargos, locais de trabalho ou até culturas que se prestem à motivação das pessoas através de metódos intrínsecos e outros os quais as recompensas extrínsecas talvez se apliquem melhor. Ao ler os indícios oferecidos pelos defensores das duas abordagens, o leitor queira refletir sobre as circunstâncias nas quais cada uma delas poderia estar correta.

32 3.3 Herzberg, por ele mesmo, muitos anos depois, em texto publicado na Havard Business Review O texto Mais Uma Vez: Como Motivar Seus Funcionários? de autoria de Frederick Herzberg, publicado inicialmente na edição de janeiro-fevereiro da Harvard Business Review de 1968 e republicado como um Clássico na edição de setembro-outubro de 1987, traz uma visão do próprio autor sobre sua Teoria Motivação-Higiene, com exemplos práticos de sua aplicação, muitos anos depois da publicação do livro The Motivation to Work, onde a teoria foi inicialmente apresentada. Conforme Herzberg (1987), desde a pesquisa inicialmente apresentada em 1959, e que fudamentou a Teoria Motivação-Higiene, pelo menos outras dezesseis investigações, incluindo inclusive países comunistas, haviam sido concluídas até então, corroborando que os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam a insatisfação no trabalho. É interessante verificar que Herzberg relaciona claramente satisfação com motivação. Como mostrado anteriormente, alguns autores como Roberto Coda e Cecília W. Bergamini (1997) criticam a Teoria Motivação-Higiene por acreditarem que a mesma oferece somente uma explicação da satisfação no trabalho, não sendo assim uma teoria motivacional. Um novo quadro sintetizando os resultados de experimentos similares executados desde a publicação do The Motivation to Work em 1959 é apresentado (figura abaixo). Os dados apresentados referem-se a uma amostra de funcionários, referentes à doze

33 investigações diferentes, incluindo-se agora supervisores de níveis mais baixos, mulheres profissionais, administradores agrícolas, homens à beira da aponsentadoria em cargos gerenciais, pessoal de manutenção de hospitais, supervisores de produção, enfermeiras, pessoal que lida com alimentos, militares graduados, engenheiros, cientistas, donas-de-casa, professores, técnicos, montadores, contadores, supervisores finlandeses e engenheiros hungáros. É possível verificar claramente que os resultados obtidos são extremamente semelhantes aos obtidos com o primeiro experimento realizado em GRÁFICO 4 Fatores que afetam as atitudes em relação ao trabalho conforme relatos de doze investigações Fonte: Herzberg, Mais Uma Vez: Como Motivar Seus Funcionários?, 1987

34 Os dados agora apresentados referem-se à uma amostra muito superior à inicialmente utilizada (em torno de 200 funcionários), abranje uma quantidade de profissionais muito mais diversificada e em um grande número de cidades, mas por outro lado, restringe-se praticamente aos Estados Unidados, com experimentos em somente outros dois países. Mas conforme Herzberg (1997), em comentário retrospectivo sobre o texto de 1987, Embora os doze estudos originais sejam, em sua maioria norte-americanos (incluíram também supervisores finlandeses e engenheiros hungáros), os resultados se confirmaram no mundo inteiro. Uma amostragem de investigações estrangeiras recentes, que o leitor pode comparar com os primeiros estudos norte-americanos detalhados apresentados no Gráfico I em Mais Uma Vez aparece na Figura A. Vale a pena observar a semelhança dos perfis. GRÁFICO 5 Como os fatores Higiene-Motivadores afetam as atitudes em relação ao trabalho em seis países Fonte: Herzberg, Gestão de Pessoas, Não de Pessoal, 1997

35 Herzberg (1959), em relação ao fato do exeprimento inicialmente ter sido realizado somente em uma cidade norte-americana (Pittsburgh), afirmava que sua montagem era suficientemente representativa para o cenário industrial urbano, o que permitiria, segundo ele, algumas generalizações justificadas. Com os dados agora apresentados, que corroboram perfeitamente sua teoria, com muito mais trabalhadores e com muito mais diversidade de ocupações, profissões e cidades e com a inclusão de outros países inclusive, generalizações estariam mais ainda justificadas, se fizermos uma analogia. Apresenta, mais adiante no texto, o termo Eterno Triângulo, utilizado por ele para representar as três grandes filisofias de gestão de pessoal da epóca: 1. Teoria organizacional aqueles que acreditavam que as necessidades humanas são tão irracionais ou tão variadas e ajustáveis a situações específicas que a principal função da gestão de pessoal é ser pragmática de acordo com as demandas da ocasião; 2. Engenharia industrial aqueles que argumentavam que a humanidade é mecanicamente orientada e economicamente motivada, e que a maior parte das necessidades humanas pode ser melhor atendida harmonizando-se o indivíduo com um processo de trabalho mais eficiente, cabendo assim à gestão de pessoal o papel de melhor planejar o sistema de incentivo, como também, as condições de trabalho específicas de modo a usar de forma mais eficiente a máquina humana; 3. Ciência comportamental concentravam-se nos sentimentos dos grupos, nas atitudes dos funcionários individualmente e no clima social e psicológico da organização. Caberia à gestão de pessoas enfatizar alguma forma de educação em relações humanas, na esperança de instilar atitudes saudáveis por parte dos

36 funcionários e um clima organizacional que seja considerado apropriado aos valores humanos. Para Herzberg (1987), A Teoria Motivção-Higiene reclama o mesmo ângulo que a engenharia industrial, embora pretenda alcançar objetivos opostos. Ao contrário da engenharia industrial, que pretendia racionalizar o trabalho para o aumento da eficiência, a Teoria Motivação-Higiene sugeria que o trabalho fosse enriquecido para gerar a utilização efetiva de pessoal. Surge então no texto o termo enriquecimento do cargo, conceito muito mais novo do que até então vinha sendo utilizado à época, a ampliação do cargo. O enriquecimento do cargo ofereceria a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário, enquanto que a amplianção do cargo somente tornava o trabalho estruturalmente mais amplo. Na verdade, Herzberg traz de forma mais didática e precisa, o que seriam suas sugestões feitas em Para ele, o que se vinha fazendo frequentemente nas empresas na tentativa de enriquecimento de determinados cargos, era a redução da contribuição individual ao invés do aumento de oportunidades de crescimento nas funções desempenhadas. Ele chamou esses esforços equivocados de Sobrecarga Horizontal de Trabalho. Sugeriu então alguns pontos básicos de atitudes para um efetivo enriquecimento do trabalho, que envolveriam a aplicação de fatores motivadores, o qual chamou de Sobrecarga Vertical de Trabalho : a) Retirar alguns controles, mantendo a responsabilidade; b) Aumentar a responsabilidade dos indivíduos pelo seu próprio trabalho;

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