Análise de negócio de uma Organização. Carlos Alexandre Pós Graduação em Guerra de Informação / Competitive Intelligence Academia Militar.

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1 Análise de negócio de uma Organização Carlos Alexandre Academia Militar Resumo Neste artigo iremos desenvolver uma análise de negócio de uma empresa de sistemas de informação que tem por único cliente um Grupo Financeiro nacional, que a detêm integralmente. Palavras chave: Análise de Negócio; Sistemas de Informação Breve descrição da Organização A Organização em análise é responsável pelos Sistemas de Informação de um Grupo Financeiro nacional, e resulta da fusão entre as várias direcções de sistemas de informação das empresas pertencentes ao Grupo. É uma Unidade de Serviços Partilhados, que se encontra organizada sob a forma jurídica de um Agrupamento Complementar de Empresas. Missão A missão foi definida pela Organização como Proporcionar, de forma eficiente e com qualidade, um sistema de informação alinhado com as necessidades do negócio do Grupo e que seja facilitador da sua evolução. Objectivos Ser reconhecido como um parceiro pelas práticas de excelência, competências técnicas e de gestão em sistemas de informação. Foram ainda definidos como valores da Organização A nível corporativo (orientação ao cliente, orientação por objectivos, integridade idoneidade, produtividade e inovação) e a nível individual (parceria com clientes, ética e profissionalismo, orgulho em pertencer à organização, compromisso e responsabilidade, pró-actividade, trabalho em equipa, relações interpessoais e orientação para os resultados). Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 1 / 12

2 Competências chave Em termos de competências chave foram eleitas as seguintes: gestão da qualidade; gestão da mudança; gestão de contratos; gestão de projectos; gestão da comunicação; gestão do capital humano; gestão do conhecimento do negócio; gestão do conhecimento tecnológico. Factores críticos de sucesso Entrega de acordo com especificações; Tempo de resposta de acordo com o prazo estabelecido; Orientação dos colaboradores para o cliente; Disponibilidade dos sistemas; Elevada produtividade dos colaboradores; Optimização de processos. Matriz BCG A Matriz BCG, McKinsey ou o Modelo da General Electric não foram desenvolvidos no presente caso estudo por a actividade da Organização analisada não abranger um portfólio de produtos/mercados. A organização estudada tem por missão manter os sistemas de informação do Grupo a que pertence alinhados com as necessidades de negócio do mesmo. As prioridades, e logo a aposta em determinados produtos em detrimento de outros, advêm das necessidades do Grupo, pelo que uma análise dos sistemas de informação tendo por base o crescimento do mercado e a quota de mercado não nos pareceu profícua. Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 2 / 12

3 Análise SWOT para os Sistemas de Informação Oportunidades: Integração de todas as aplicações de negócio do Grupo numa plataforma técnica única; Flexibilização dos processos de gestão de canais; Integração, centralização e enriquecimento da informação de cliente. Ameaças: Forte pressão dos fornecedores; Evolução rápida nas diversas áreas dos Sistemas de Informação Pontos Fortes: Alinhamento com a estratégia para o Negócio Bancário; A execução dos projectos está dentro do calendário global proposto; De uma maneira geral, as soluções adoptadas estão em conformidade com a estratégia definida para os sistemas de informação do Grupo; Os investimentos envolvidos na execução dos projectos em curso estão dentro do quadro global do orçamento; Gestão integrada das operações da maioria das áreas de negócio (Passivas, Cheques, Estrangeiro, etc.); Novas facilidades de Gestão e Controlo Operacional; Flexibilidade dos SI em desenvolvimento; Forte expectativa relativamente às novas aplicações; Pontos Fracos: Falta de Visão Global e Consistente dos diversos projectos em curso; Capacidade de mobilização para projectos transversais; Interdependências escondidas e não planeadas; Dificuldade em evitar ou minimizar, o impacto destas situações no Negócio. 5 forças Concorrenciais de Porter Novos concorrentes: Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 3 / 12

4 A organização em análise corresponde à fusão das anteriores direcções de sistemas de informação das empresas do Grupo. Pese embora a sua constituição legal como ACE não é previsível a entrada de concorrentes neste mercado dada a sua singularidade. Fornecedores: Grande posição dominante de alguns fornecedores, de hardware, software e serviços, que conseguem impor algumas variáveis aquando da negociação de novos contratos e principalmente na renegociação dos mesmos. Existe obviamente o elevado custo de substituição de fornecedores, mormente no que concerne aos mega processos de outsourcing, embora, por exemplo, a HP tenha perdido a renovação do contrato de help desk e gestão do parque informático. Substitutos: Também a análise de portfólio de produtos, vide explicação para a não realização da análise da matriz, sai prejudicada por força da natureza específica da organização em análise. No entanto, existe a permanente preocupação pela análise das actuais tendências em sistemas de informação de forma a identificar eventuais novos produtos que venham substituir os actualmente utilizados no Grupo. Por norma, cabe aos fornecedores o papel de apresentação de novos produtos sendo inevitável que a tecnologia, por vezes, lidera o processo de gestão da mudança. Clientes: Vários clientes (as diversas empresas do grupo) com elevado poder de definição estratégica das actividades da organização em análise em última análise os objectivos desta compreendem as necessidades de negócio das primeiras. Concorrentes rivalidade na indústria: Vide referências anteriores sobre a natureza da actividade desenvolvida pela organização e a não aplicabilidade da análise dos concorrentes. Cadeia de Valor Externa Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 4 / 12

5 Numa tentativa de análise do conceito de cadeia de valor externo deparamo-nos com o mesmo problema reportado anteriormente o cliente é único e correponde às empresas do Grupo que têm necessariamente de recorrer à organização em análise no que concerne a sistemas de informação. Desta forma, a cadeia externa é de alguma forma limitada e controlada pela organização. Os clientes estão bem definidos e são os destinatários finais último grau a jusante. Em termos de fornecedores, por norma existe o controlo directo sobre quem fornece, embora possam surgir situações de propostas multi-empresas, em consórcio, que poderão alongar, a montante, a cadeia de valor. Cadeia de Valor Interna Figura 1 Modelo da cadeia interna de valor adaptado de Michael Porter [Paulo Cunha, 2001] Embora o modelo tenha sido originalmente pensado para a indústria manufactureira poderá ser adaptado ao negócio puro de serviços, neste caso na área de sistemas de informação. Actividades primárias: Logística interna o procurement de produtos e serviços encontra-se distribuído pela organização sendo a análise realizada casuisticamente pelo responsável do projecto (gestor de processo ou director de área). A aquisição efectiva é Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 5 / 12

6 realizada e a logística de recepção de produtos é realizada por uma equipa específica que garante assim a normalização dos processos. Operações: divida nas 4 principais áreas de negócio da organização (novos projectos, manutenção, exploração e serviço ao Cliente). Logística externa: assegurada pelos diferentes gestores de processo que garantem a qualidade do produto/serviço entregue existem métricas específicas para a aferição da qualidade do produto entregue e da gestão do projecto. Marketing e vendas: a função de apresentação de soluções cabe a cada um dos responsáveis de projectos, de acordo com a área de negócio a que estão afectos. Serviços: a relação com o cliente final é assegurada pela figura do gestor de relação que realiza a ponte comunicacional entre o cliente e os responsáveis de projecto. Actividades de apoio: As actividades de apoio na organização em análise não são diferenciadas de uma qualquer outra organização. Grelha Estratégica de McFarlan Estratégicas: E-learning Críticas para o negócio: BSC Gestão de Projectos Portal interno Sistemas centrais E-banking De elevado potencial: Gestão documental e workflow M-banking e T-banking Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 6 / 12

7 De apoio: Software de recursos humanos Inventariação de stocks Contabilidade Controlo de Gestão Caracterização dos SI/TI Apresenta 4 áreas de negócio fundamentais: Novos projectos; Manutenção; Exploração; Serviço ao Cliente. Arquitectura Técnica T Conceptual Clientes Externos Serviços Centrais Balcões Seguradoras Banca Intern. INTERNET Rede Local Rede própria PMC Plataf. Intern. W2000 Sistemas Departamentais Sistemas Centrais SEGURANÇA Robot s de back-up 3 Memória Externa Figura 3 Arquitectura Técnica Conceptual [Adaptado de uma apresentação interna da Organização, 2002] Portfólio de Aplicações: Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 7 / 12

8 Core Business: O core business de qualquer instituição bancária designados sistemas centrais, são os sistemas de gestão da sua actividade bancária. Na instituição em análise existem cinco principais sistemas de gestão, nomeadamente: gestão de operações activas todas as operações de crédito, a particulares e empresas, nomeadamente curto, médio e longo prazo, bonificado ou não, contas correntes, cheques pré-datados, bem como gestão de garantias; gestão de operações passivas todas as operações de depósitos e poupanças; gestão de meios de pagamento cartões de débito ou crédito e relações com parceiros e entidades externas; gestão de operações de estrangeiro operações de turismo e pagamentos internacionais; gestão de activos financeiros gestão de valores mobiliários e fundos de investimento. Subjacentes a estes módulos de gestão encontram-se ainda os sistemas de gestão de clientes e de catálogo que são transversais aos restantes módulos. Pela quantidade de transacções processadas por estes sistemas é norma no sector bancário que os sistemas de gestão críticos ao negócio sejam desenvolvidos em ambiente central IBM. Em termos de interface com o utilizador final cliente teremos duas abordagens diferentes: canais presenciais - ATM e ATS (sistema proprietário de canal presencial automático da instituição financeira) ou atendimento em agência; canais não presenciais banca telefónica, internet banking (inclui também comunicação via sms, wap, tv digital, etc). Em termos de arquitectura de sistemas de informação pretende-se que o desenvolvimento de uma determinada transacção seja realizado tendo por base uma filosofia multicanal, isto é, a transacção é desenvolvida uma única vez sendo reaproveitada, de uma forma transparente para os sistemas envolvidos, pelos diversos canais disponibilizados. Em termos de desenvolvimento, e porque se tratam de sistemas diferentes, é necessário ainda considerar a existência de ambientes de trabalho, nomeadamente: desenvolvimento; certificação de qualidade e produção. Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 8 / 12

9 Departamentais: São todos os sistemas não integrados no core business que respondem a uma necessidade específica de um processo ou departamento. Existe uma enorme diversidade de pequenas e médias aplicações disseminadas pela organização, existindo um programa específico dentro da instituição para normalizar e webizar todas os sistemas integrados nesta classificação. Sistema Informacional: Por contrapartida com o sistema de produção (core business) e porque o volume de transacções processadas não permite que parte do processamento dos sistemas centrais possa ser utilizado em actividades informacionais (controlo de gestão), existem sistemas dedicados à réplica de informação transaccional para análise. Com a emergência de modelos de datawarehouse, este repositório tornou-se a referência da instituição para repositório de informação e fonte de toda a informação de gestão produzida. Para responder a necessidades específicas e tendo por base conceitos de optimização de modelos de informação foram criados diversos data marts utilizados por inúmeras direcções centrais na produção de informação de gestão. Numa perspectiva informacional há que referir ainda os sistemas de CRM que permitiram municiar os gestores de clientes com nova informação correlacionada sobre a presença do cliente no grupo financeiro. Com a organização da informação em modelos de DW foram disponibilizadas ainda possibilidades de data mining utilizadas maioritariamente para uma melhor aferição do público alvo nas campanhas de marketing, bem como na definição de novos produtos. Intranet institucional: A partilha de informação entre colaboradores foi definida como um dos factores de sucesso para a eficiência interna, pelo que existe uma intranet onde são disponibilizados, de uma forma organizada, todos os conteúdos pertinentes para uma divulgação massiva interna. Interfaces com parceiros: Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 9 / 12

10 Porque uma instituição financeira não vive de per si, existem diversos sistemas que possibilitam a interface com parceiros institucionais. Por exemplo, a relação com a entidade reguladora o Banco de Portugal, foi significativamente melhorada com o desenvolvimento de um portal - BPNet - que permite a transferência de informação, de um modo seguro e célere. Sala de Mercados: A sala de mercados onde se desenvolvem actividades específicas de mercado financeiro e de capitais, possui sistemas próprios para interligação com as restantes salas de mercado institucionais e com os diversos parceiros envolvidos. Swift, Target, SPGT, Reuterse e Bloomberg são alguns dos sistemas utilizados, não exclusivamente, pela sala de mercados. Segurança: Numa perspectiva transversal a todos os sistemas de informação existem ainda preocupações de segurança que são implementadas através de sistemas próprios: a gestão centralizada de utilizadores responde ao requisito de saber que acessos foram disponibilizados a um determinado utilizador; a infra-estrutura de segurança permite criar um perímetro dividindo redes confiáveis de redes não confiáveis; a monitorização activa permite detectar padrões irregulares e resposta atempada. Monitorização de sistemas e aplicações: Para garantir um tempo de disponibilidade de sistemas e aplicações perto dos 100% foi criado um programa transversal à organização, com agentes disseminados pelos diversos servidores da instituição, que permite manter uma monitorização constante. Situações anómalas são investigadas e reportadas, existindo SLA s acordados com fornecedores para se repor o sistema ou aplicação em falha. Gestão: Independentemente dos sistema de informação próprios da actividade financeira, existem os sistemas normais de uma qualquer organização, nomeadamente os sistemas contabilísticos, de controlo de gestão, balance score card, tableau de bord, gestão de imobilizado, salários, compras, etc. Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 10 / 12

11 Plano de Continuidade de Negócio: Paralelamente ao sistema de informação da instituição financeira existe o Plano de Continuidade de Negócio que prevê a reposição dos sistemas em caso de incidente declarado no centro de processamento de dados. Não é somente uma réplica técnica de hardware, software e dados, num local alternativo. Está subjacente um conceito mais lato de resiliência onde se prevê que, após comunicação de que a instituição está a trabalhar em modo de incidente grave no centro de processamento, todo o funcionário, independentemente da direcção a que reporta, saiba exactamente o que pode fazer e como. Caracterização da Função Gestão de Informação Modelo Organizacional Organização e Processos Planeamento e Controlo Segurança Apoio Administrativo Conselho Administração Contabilidade Compras Processos de Suporte Projectos Manutenção Exploração Serviço ao Cliente RH Funções Directores de Área GP 1 GP 2 GP 3 GP n ( ) Gestores de processos CHP 1 CHP 2 CHP 3 CHP 4 ( ) CHP n PROJECTO Grupo de Chefes de Projecto/Equipa Programadores Analistas de sistemas Know-how de negócio ( ) GC n Grupos de Competências Figura 2 Modelo Organizacional [Adaptado de uma apresentação interna da Organização, 2002] A função administração de dados encontra-se sob a área Exploração embora existam diversas equipas, conforme a tecnologia empregue. A normalização encontra-se também tutelada por uma equipa sob a alçada da Direcção de Exploração, no que concerne a dicionário de dados. Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 11 / 12

12 Na área de projectos existe uma equipa responsável pela definição de standards de desenvolvimento de projectos, onde se inclui metodologias de gestão de risco, por exemplo. Em termos de política de segurança de sistemas de informação, existe um gabinete próprio que reporta ao CA da Organização com a responsabilidade de definição e manutenção das mesmas. O grau de maturidade dos sistemas de informação da organização poderá ser analisado na matriz seguinte, adaptada do modelo de Galliers e Sutherland. Factor Estratégia I Ad hocracy II Iniciando Alicerces III Ditadura Centralizada Estádio IV Cooperação e diálogo democrático Integração, coordenação e controlo V Oportunidade estratégica Procura de oportunidades e análise do ambiente VI Relações harmoniosas e integradas Manter vantagens estratégicas; Monitorar o futuro; Planeamento interactivo Estrutura Colgações estratégicas de unidades de negócio Coordenação centralizada das coligações Sistemas Sistemas descentralizados mas com controlo e coordenação central Sistemas interorganizacionais; Produtos novos baseados em SI Pessoal Organização / negócio / PSI - um só papel Director de SI (membro da direcção de topo) Estilo Equipa de negócio Aptidões Integração organizacional; SI sabe como o negócio funciona Gestor de SI - membro da equipa executiva sénior Todos os gestores séniores entendem os SI e as suas potencialidades Valores Partilhados Oportunismo estratégico Planeamento interactivo Figura 4 Modelo adaptado de Galliers e Sutherland. Gestão de Informação e do Conhecimento [Fevereiro 2005 ] 12 / 12