ETAPAS E PROCEDIMENTOS DO COACHING COACHING AVANÇADO Terceira Parte Texto 4

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1 ETAPAS E PROCEDIMENTOS DO COACHING COACHING AVANÇADO Terceira Parte Texto 4 Por Homero Reis, M.Sc. Intervenção O Domínio da Ação Nos capítulos anteriores, discuti as características da introdução (abertura) e da interpretação no processo de coaching, entendendo os quiebres e as formas de identificação e de articulação que apresentam. Discuti também a importância da distinção da intuição e o modo como ela nos potencializa nas interações de coaching. Quero refletir, agora, sobre a dimensão reflexiva do coaching, enquanto atividade consciente. Denomino tal domínio de reflexão na ação. O coaching ontológico é uma arte, não uma ciência que se conduz por leis estritas ou por uma tecnologia, que se possa aplicar mecanicamente. Nessa prática, ocorrem interferências de fatores pessoais e circunstanciais, que escapam à pretensão de submetê-los às normas acadêmicas ou às prescrições científicas. Ao contrário da arte, o coaching não desconhece normas ou bases teóricas sólidas, no entanto, não basta conhecê-las adequadamente para transformar-se um coach. Existem pessoas que conhecem, perfeitamente, a ontologia da linguagem e as fontes filosóficas, mas que não atuam de modo adequado como coaches. Não descarto também a possibilidade contrária, ou seja, alguém que, sem saber as bases teóricas e filosóficas dessa ferramenta, desempenhe de modo efetivo a atividade de coaching, pela profunda capacidade perceptiva das questões humanas. Parece-me que o fundamento de todo o processo está ligado a duas orientações: uma profunda preocupação em colaborar no desenvolvimento humano, e uma enorme curiosidade sobre como as pessoas aprendem a ser e atuar como são e atuam. As bases teóricas dessa ferramenta emergem das diversas áreas e domínios das ciências em geral, e o conjunto de competências que a experiência de vida nos oferece abre um largo caminho para ensinar essa disciplina e formar coaches que, de outra maneira, não se formariam. Mas, sempre será necessário advertir sobre a importância dos aspectos relacionados com a intuição, com a idade e com as experiências de vida do coach, com a estrutura de caráter, a forma - Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução do todo ou de parte, por qualquer meio, sem a prévia autorização do autor. 1

2 de ser e com a prática recorrente no exercício de coaching. Todos esses fatores influem no adequado desempenho do coach, indicando que ser coach é mais do que saber técnicas e filosofias dessa área do conhecimento humano. É necessário viver cotidianamente essa experiência, para agregar à técnica, sensibilidade humana relacional. Outro aspecto também importante no desempenho do coach é ter se submetido a experiências de coaching. Ou seja, não existe coach sem supervisão. Ser coach é estar constantemente em processo de coaching, daí a noção de rede relacional dentro e fora das organizações. Sempre que alguém me diz ser coach, pergunto logo quem é o supervisor. Isso me dá uma idéia clara do modo como as pessoas entendem e utilizam essa ferramenta. Estar na posição de coachee é fundamental para tirar a pretensa arrogância de que se pode ajudar sem ser ajudado. Dá a devida noção do que ocorre com o outro, quando está diante de um quiebre. Essa é uma experiência muito valiosa. Para mim, é difícil conceber que alguém, que resista ser coachado, torne-se um bom coach. Viver a experiência constante de estar em processo de coaching gera uma dinâmica na aprendizagem ontológica, cujo resultado é a maturidade efetiva do observador. Além do mais, tal experiência faculta muitas outras coisas. Vejamos: Em primeiro lugar, permite que o coach tenha a experiência do que o coaching é capaz de fazer. Isso torna o coach muito mais profundo na sua relação posterior com os coachees e o permitirá realizar intervenções muito mais efetivas, utilizando todo o espaço de confiança que é concedido. Pelo contrário, se for alguém que resiste à interação, encontrará muitos coachees resistentes e não saberá como agir em tal situação. A falta de submissão à experiência de coaching revela temores que, se não resolvidos, passam a determinar o foco das interações e compromete a autoridade do coach. Em segundo lugar, tal experiência ajudará a saber por experiência própria, o que significa estar no lugar do coachee e como ele se sente nessa posição. Isso possibilita ao coach compartilhar de uma experiência insubstituível de escuta e empatia. Não existe ciência que substitua esse tipo de aprendizagem. Tudo isso nos leva a concluir que para ensinar a prática do coaching, o processo deve incluir sucessivas experiências, por meio das quais sejam vividas intensas relações de coaching, a partir da posição de coachee. Por isso, tenho insistido que um dos requisitos básicos nos programas de aprendizagem ontológica do coaching é a experiência da construção da rede de relacionamentos entre coaches. Essa rede nos permite 2

3 estar em constante contato com nossa própria reconstrução histórica, enfrentando quiebres, revelando conversas privadas, confrontando nossa emocionalidade e abrindo-nos para um novo estilo de relacionamento social mais altruísta. Tudo isso é muito importante na aprendizagem da arte do coach ontológico. Concebê-lo como uma arte, entretanto, não implica que devamos nos distanciar de um conjunto de competências concretas, necessárias ao bom resultado dessa prática. Entre elas, destacam-se as que se referem à reflexão na ação. Tal como tem sido dito, o coaching ontológico é um processo aberto, que impede uma planificação linear, por meio da qual se estabeleça a natureza da intervenção, desde o início até o final. Precisamente, porque isso não é possível. Há uma razão adicional para concebê-lo como uma arte. Na interação, o coach vai definindo passos em cada momento, de acordo com o que aconteceu no momento imediatamente anterior, e utilizando, para tanto, as pistas que se abrem a partir das respostas que o coachee fornece nos domínios fundamentais (emoção, corpo e linguagem). Se, de repente, o coachee passa a mão no rosto, recosta-se na cadeira, movimenta os olhos de uma maneira particular, faz algum gesto inusitado, tudo isso pode ser um conjunto de sinais suficiente para orientar a direção da conversa. O processo de coaching está vinculado a um conjunto de pequenos detalhes e sinais, que ensejam ao coach indagações passíveis de mudar o rumo da interação. Devemos nos lembrar que os sinais espontâneos, oferecidos pelo coachee, normalmente, são mais verdadeiros do que aqueles que passam pelo crivo da racionalidade da linguagem, além de serem preciosos indicadores da natureza do quiebre. Por sua vez, o próprio coach está, permanentemente, avaliando cada um dos passos que executa e, de acordo com a avaliação feita, desenha as sucessivas ações que empreenderá. Esse processo chama-se reflexão na ação e foi construído por Donald Schön 1. A idéia é que todos que trabalham com conhecimento, principalmente o conhecimento relacional, devem desenvolver competências para uma permanente reflexão sobre a própria atuação, a partir da prática. Devem ser capazes de identificar as coisas que funcionam e as que não funcionam, e assim, entender o que necessita ser modificado, 1 Donald Schön - propõe uma formação profissional que interage teoria e a prática, em um ensino reflexivo, baseado no processo de reflexão-na-ação, ou seja, um ensino cujo aprender por meio do fazer seja privilegiado; um ensino cuja capacidade de refletir seja estimulada pela interação professor-aluno em diferentes situações práticas. 3

4 tanto no próprio desempenho, como no dos outros que tenham uma prática semelhante. Michel Foucault dizia que há momentos na vida em que a questão de saber se alguém pode pensar de um modo diferente de como pensa e sentir de um modo diferente de como sente é indispensável para continuar observando e refletindo". Para ilustrar isso, reflita sobre as indagações que proponho a seguir. Elas são expressões da "reflexão na ação. O que produziu tal reação no coachee? O que eu disse que pareceu fechar a conversa? Que recursos me faltaram no momento que tal coisa ocorreu? O que posso fazer considerando que tal coisa aconteceu? Como posso resolver o problema que acabo de produzir? Por que tal coisa mobilizou-me emocionalmente? Tenho sido efetivo em transmitir serenidade em minhas conversações? Essas, e outras questões de mesma natureza, são perguntas que o coach deve fazer-se constantemente, em todos os domínios em que atua. Muitas dessas questões emergem espontaneamente durante o processo de coaching, mas devem ser consideradas ao final de cada intervenção, como forma de estimular no coach o permanente processo de reflexão. Aliás, teóricos do coaching como Rafael Echeverría, Julio Ollala e Fernando Flores, entre outros consideram a prática reflexiva como a essência da atuação ontológica. A idéia é sempre ser capaz de fazer melhor aquilo que já se faz bem. E mais, não só deveríamos nos preocupar em ser cada vez mais competentes no processo de reflexão na ação, que se realiza durante a sessão de coaching, como também aprender a fazê-la após a intervenção e como preparação para intervenções futuras. Dessa forma, seremos capazes de reorientar, de maneira mais efetiva, o que estamos fazendo, e também de identificar melhor nossos recursos, detectar incompetências e estabelecer alvos constantes para a aprendizagem e o desenvolvimento. Por exemplo, a necessidade de manter registros sistematizados de todas as interações feitas e de ter supervisão de outro coach, para nos permitir o contínuo processo de crescimento, desenvolvimento e amadurecimento. O ciclo da reflexão na ação compreende três momentos diferentes, que se sucedem no tempo. São o desenho da conversação, a execução da conversa e a avaliação. Do desenho, se vai à execução, desta à avaliação. Da avaliação, se desenha novas ações que, ao serem executadas e avaliadas, requerem novos desenhos para novas conversas, e assim sucessivamente. O desenho é o elemento reflexivo que antecede a ação e a avaliação. É o momento no qual refletimos sobre tudo o que se sucedeu, para aprender com o 4

5 processo, corrigir erros, adotar novas estratégias, adquirir novas distinções. Enfim, esse ciclo permite melhorar a efetividade do processo de intervenção e aumentar o nível de satisfação gerado. É importante destacar que esse é um ciclo constante, durante uma sessão de coaching. Muito do virtuosismo do coach reside na competência para realizar o ciclo da reflexão na ação com a devida efetividade. Ou seja, desenhar, executar, avaliar, aprender, resenhar... Dominar a arte do coaching implica em dominar a capacidade de fluir no ciclo da reflexão na ação. No entanto, como disse anteriormente, antes de saber fluir na própria sessão, é fundamental saber fazê-lo depois da sessão. Uma das perguntas sempre presentes no ciclo da reflexão é a que avalia as competências que temos como coaches para responder ao desafio particular, que nos propõe o coachee. O coach não deve duvidar nunca da própria responsabilidade de acolher o coachee e o quiebre dele. O coaching não é uma atividade trivial. Nele, operamos com questões que afetam a vida do ser humano. Trata-se de uma pessoa que nos abre a própria vida, porque confia em nossa capacidade de ajudá-lo. Temos que responder a essa confiança, avaliando nossas competências para assumir o quiebre declarado. Se avaliar que um determinado quiebre excede as próprias competências, o coach tem a obrigação de interromper a interação e declarar ao coachee que não se sente habilitado para atendê-lo. Do contrário, poderá causar dano ao outro. Isso é uma das possibilidades que a avaliação sugere. No entanto, quando isso ocorre, abre-se para o coach um novo espaço de aprendizagem, que deverá ser apresentado ao supervisor. Daí, a rede conversacional entre coaches. Sempre assinalo que uma das primeiras competências, a serem aprendidas quando em processo de formação ontológica, é a distinção dos limites. O coach é um especialista em estabelecer limites e declará-los. Assim, ele não invade o outro e nem assume compromissos que não pode resolver. Isso é, de modo geral, um compromisso com a impecabilidade e aplica-se a todos os domínios da atividade humana. Quando aprendemos a declarar os limites, e atuar a partir dessa declaração, muitas dificuldades são sanadas. Por exemplo, a dificuldade de agenda, a dificuldade de cumprir o que se promete, a clareza das condições de relacionamento, etc. O coach está consciente e atento às próprias limitações. 5

6 A Dança das Indagações e a Arte de Fazer Perguntas 2 A ferramenta principal na etapa da interpretação é a indagação. Tal como tenho sustentado freqüentemente, a indagação é uma modalidade da fala. É uma forma particular de falar, que se caracteriza pelo fato de que, mais do que procurar dizer algo ao outro, busca-se escutá-lo melhor. Por meio da indagação, falamos para escutar. A disposição básica para tanto é a abertura ao outro. Um coach ontológico caracteriza-se por ter, na distinção da escuta, um ponto forte. Aqui há um desafio. A educação nos impele à fala. Nossa formação ontológica nos requer a escuta. Isso significa atuar de modo consciente no controle da ansiedade em falar e estar mais atento ao que o outro diz, indagando-o para que se aprofunde mais e se comprometa mais como as próprias mudanças. Quem não sabe escutar, dificilmente, faz coaching. E mais, afirmo que uma escuta de qualidade é uma das mais efetivas distinções ontológicas para a transformação profunda da natureza humana. O que se propõe com isso não é apenas estar atento ao que o outro diz, mas que se seja capaz de captar o modo de ser do outro. Para dar conta disso, o coach deve desenvolver um tipo de escuta ativa, a qual não só dá sentido ao que o outro oferece (interpretação), como também proporciona condições para que o outro fale mais profundamente de si. Escutar torna-se um processo de montagem de um quebra-cabeça que, pouco a pouco, apresenta ao coachee uma nova imagem da própria vida, que não era percebida anteriormente. Assim, entender que algumas peças precisam ser melhor entendidas determina a natureza da indagação. No capítulo anterior, referi-me aos domínios das emoções e dos juízos maestros. Falei também da cosmovisão declarada e das estruturas de temporalidade, que nos oferecem um primeiro roteiro de ajuda na indagação. Em cada um desses domínios é importante detectar os juízos de possibilidades e de ameaças, que sustentam o discurso do coachee, bem como o estado emocional (domínios do medo ou do amor). Indagações nesse sentido nos colocam bem próximos daquilo que tenho chamado de núcleo da alma humana. Nesses estados emocionais são construídas e alimentadas as diversas emocionalidades, que transitam pela estrutura de coerência do observador. No entanto, cabe destacar algumas que operam de modo 2 Esse capítulo é uma paráfrase do texto de Rafael Echeverría e Alicia Pizarro Etapas y Procedimientos del Coaching Ontológico Newfield Consulting,

7 restritivo: a raiva, o ressentimento, a tristeza e a apatia. Não se tratam de emoções 3. São, conforme o conceito da ontologia da linguagem, emocionalidades. Não se trata também de dar-lhes uma importância maior que outras. Nossa forma de ser integra todas as emoções e todas as emocionalidades. O coach deve, no entanto, ser capaz de discernir em que domínio (medo ou amor), o coachee está na maior parte do tempo. Isso determina uma tendência conservadora ou transformadora. No entanto, as emocionalidades que destaco constituem-se, de modo particular, em obstáculos para um fluir adequado da vida. Isso porque determinam fronteiras muitos rígidas na forma de interagir. São elas que nos limitam, nos detém, nos aprisionam e nos fazem cínicos em relação às coisas, principalmente, àquelas que nos convidam à mudança. Por isso, as emocionalidades têm maior probabilidade de estarem associadas com os quiebres que o coachee declara. A indagação sobre as emocionalidades deve ser feita de forma indireta. Não se deve perguntar diretamente do que você tem medo? Ou você se ressente do quê? Ou ainda por que você está tão apático? A forma de abordagem para tais casos tem se mostrado mais eficaz, quando o coach vai abrindo lentamente distintos espaços conversacionais, nos quais o coachee possa falar sobre o que sente, contando experiências, relatando fatos, revivendo situações. Essa técnica (abordagem indireta) favorece ao coachee o falar e o reviver situações que incomodam. Ao fazer isso, ele traz para o domínio público o que está privado, libera a energia da dor silenciosa, desmontando os processos psíquicos dos mecanismos de defesa. Esse procedimento o coloca em uma situação favorável à mudança. Aí sim, o coach pode indagar de modo mais direto sobre tais emocionalidades, levando o coachee a construir novas ações ou condutas que o mantenham liberto de tais domínios. Existe uma razão a mais que faz da escuta do coach uma escuta particularmente profunda, e que toca uma área de maior importância para o êxito da interação. Tal como sabemos, escutamos de acordo com o que somos, de acordo com as experiências de vida que acumulamos ao longo da existência. É a partir disso que conferimos sentido ao que o outro diz e não podemos fazê-lo de outra forma. Pois bem, o processo de coaching requer um esforço especial para balancear o peso da forma própria de ser e das experiências na escuta do outro. O coach não pode duvidar nunca de que o outro é 3 A Ontologia da Linguagem reconhece apenas duas emoções: amor e medo. Amor como uma emoção de abertura para o outro e medo como uma emoção de restrição. O que ocorre entre esses dois domínios são emocionalidades. Por exemplo: raiva, inimizade, paz, angústia são emocionalidades. 7

8 diferente de si e igualmente legítimo, livre, autônomo, e que tem tido outras experiências e outras formas de ver a vida. O coachee não pode ser reduzido a nós, nem podemos usar nossas experiências e nossos valores, como medida de avaliação do outro. Devemos estar sempre dispostos a ouvir a diferença, sem que ela nos mobilize. Daí, a necessidade de maturidade emocional e de uma ética sadia. Por mais que o outro seja diferente de nós, sua legitimidade faz com que a escuta seja no sentido de devolver uma interpretação fiel, tanto quanto possível, a partir dos elementos que ele mesmo oferece. Ao fazer tal coisa, o coach respeita a autonomia do coachee. Por isso, o coach não aconselha, não dá soluções, não opina. Ele ajuda o coachee a construir uma nova visão sobre si, e o desafia, a partir dessa nova visão, a agir por si mesmo. O coach é apenas o catalisador do processo de desenvolvimento do coachee. Conquanto sejamos todos seres humanos, muitas vezes, compartilhando de vários discursos históricos semelhantes, e tendo possivelmente como referência uma mesma comunidade, a vida e as experiências de um são ricas fontes de sentido ao outro. Não se trata, portanto, de deixar de lado que se é. Primeiro, porque não é possível do ponto de vista epistêmico, nem do ponto de vista ontológico. Segundo, porque o que se é pode ser uma rica fonte de sentido para entender o outro. Não podemos reduzir o coachee ao sentido de nossas experiências, é fato. Devemos manter sempre aberto um espaço para aceitar com legitimidade as diferenças. Entender nossa história e aceitar outra história, como igualmente possível, nos capacita a coordenar melhores e mais efetivas possibilidades de ação. Fazer isso é atuar a partir do respeito, um dos pilares fundamentais da prática do coaching. Algumas vezes, pessoas em formação como coaches me dizem que não se sentem preparados para sê-lo. Justificam tal declaração, apontando casos de dificuldades e fracassos que encontram nas próprias vidas. Discorrem sobre as próprias histórias e se questionam sobre a competência em atuar como coaches. Como vou levar os outros a encarar os próprios quiebres, enquanto eu não sou capaz de enfrentar os que tenho em minha vida? Tenho respondido sempre a mesma coisa: você pode ser um bom coach, precisamente, porque tem tido todas essas dificuldades e fracassos. Não se faz coaching a partir da perfeição. Faz-se, a partir de nossas feridas. O que nos torna bons coaches não é o fato de não termos dificuldades ou problemas. Mas sim, o fato de que reconhecemos a existência dos problemas e a necessidade de ajuda para enfrentá-los e resolvê-los. O que nos torna bons coaches é a competência em pedir ajuda, em declarar dificuldades, em reconhecer juízos limitantes, em enfrentar 8

9 nossos medos, em enfrentar nossa imaturidade emocional, nossa dificuldade em resolver os restos do dia 4. Enfim, em despir-nos da prepotência e do orgulho e criarmos uma nova lógica relacional, baseada na cooperação, na colaboração, na sustentabilidade, na paz. É porque somos profundamente imperfeitos, que nos é possível entender e trabalhar com a imperfeição. Nossas feridas são bússolas muito eficazes, quando se trata de fazer coaching. Indagamos Fazendo Perguntas As perguntas são a principal ferramenta da indagação. Uma pergunta é uma petição, na qual o que se pede é informação existencial. A pergunta tem todos os elementos que conhecemos de uma petição. Na ação de perguntar, estabelecemos um elo na corrente de elementos, que nos permitirá uma interpretação segura do quiebre do coachee. Portanto, quero mostrar algumas dificuldades habituais que ocorrem na ação de perguntar. A primeira é que o perguntar do coach tem um propósito e este deve guiar toda a ação indagadora. Em princípio, trata-se de perguntar para entender o quiebre. Para tanto, é preciso ter em mente que nossas perguntas devem ser feitas em duas direções distintas: perguntas sobre atos (situações e experiências) e perguntas sobre juízos, que o coachee tem sobre os atos e que se constituem como quiebre. Uma vez que o quiebre tenha sido identificado, o propósito de perguntar muda de interesse. Agora, nos interessa saber como o coachee construiu a interpretação que tem dos fatos. As perguntas devem se dirigir para a estrutura de coerência do coachee. Procuramos entender as razões que o fazem entender o que declara como um quiebre. Esse é o objetivo do perguntar. Normalmente, temos um modo de perguntar que funciona como um tabuleiro de xadrez, no qual as peças são as respostas às perguntas feitas. Isso nos leva a entender a estratégia mental que o coachee está adotando. No entanto, no plano horizontal, podem existir muitas defesas já construídas pelo coachee, o que nos leva a adotar outro critério o plano vertical. Ou seja, perguntas específicas sobre um determinado tema para aprofundá-lo. Aqui, se busca alcançar níveis de consciência menos claros para o coachee, nos quais estão 4 Restos do dia é uma expressão que designa todas as conversas que não conseguimos ter nos relacionamentos, mantidos em nossas vidas. São emocionalidades que não resolvemos e que vão se acumulando, criando uma barreira relacional com os outros. 9

10 agregados emoções e juízos menos elaborados e que, por associação, permitem ao coach detectar os que estão potencializando o quiebre. Ora, isso nos permite entender que o movimento da indagação deve ocorrer em dois eixos: o horizontal para estabelecer uma visão geral da estratégia mental do coachee e o vertical para aprofundar temas específicos, que mobilizam a emocionalidade. Outra dificuldade muito comum para os iniciam na prática do coaching é o medo de aprofundar na indagação. Sem ter um eixo (horizontal ou vertical), o coach vai indagando sem rumo, por diversas áreas sem foco. Rapidamente, tem-se a sensação de que o processo de interação ficou trivializado, e o coachee começa a manifestar sintomas de exasperação. Na medida em que as perguntas não se aprofundam, o processo de intervenção move-se, mas não avança. O resultado é o comprometimento da confiança do coachee na competência do coach em conduzir a sessão a um resultado satisfatório. Mais uma dificuldade é chamada de perguntas insaciáveis. Independente do nível de profundidade da indagação, tem-se a sensação de que o coach quer ter um quadro absolutamente completo de todas as preocupações do coachee, antes de intervir. Parece que sempre falta algo, alguma informação importante, algum dado mágico. Como a sensação mantém-se ao longo do processo, o coach continua com uma série interminável de perguntas. Isso revela a baixa competência do coach em interpretar e intervir, o que também compromete a confiança do coachee. Um coach experiente sabe que o quebra-cabeça a ser montado não tem um conjunto finito de peças. Assim, o que busca é montar uma imagem básica da estrutura de coerência do coachee para, a partir disso, intervir. As perguntas têm múltiplas funções. Pergunta-se não só para ter informação, mas também para confirmar algumas interpretações. É preferível que as interpretações apareçam via indagações do que via proposições. Se a interpretação é equivocada e isso é possível o dano de ter sido construída por uma indagação é bem menor, do que se fosse baseada em uma proposição. No primeiro caso, interpretamos a partir daquilo que o coachee nos respondeu. No segundo caso, interpretamos a partir de nossa inferência. Muitas vezes, perguntamos como uma maneira de mostrar ao coachee que a maneira dele de ver as coisas e as ações que considera possíveis, na verdade, não são as únicas possíveis, nem são as únicas a serem consideradas. Perguntas do tipo como foi que 10

11 você chegou a esse juízo? ; por que adotou essa ação e não outra? ; que outra interpretação você poderia ter feito em relação a essa situação? têm a virtude de fazer ver que uma interpretação nada mais é que uma interpretação, e não a única forma de observar determinado acontecimento. As perguntas servem como ferramentas para dissolver nosso transtorno de obviedade 5 ou o que consideramos senso comum. O indagar também atua como forma de questionar as opções do coachee, sem parecer que estamos fazendo isso de modo direto. A pergunta o induz a se perguntar sobre o que motiva a própria forma de atuar e, com isso, contribuímos para dissolver o transtorno de obviedade. Há coaches que utilizam a indagação como principal forma de intervenção. Aliás, Sócrates já preconizava essa possibilidade ao adotar a maiêutica, como método na construção filosófica. Por último, a técnica da indagação serve para identificar possíveis reações do coachee e mapear pontos estratégicos de alta sensibilidade na estrutura de coerência. Aqui, nos interessa mais o modo como o coachee reage à pergunta, do que propriamente, a resposta que nos dá. Observar a reação corpóreo-emocional é de enorme valia para a percepção das coisas que o incomodam. Novamente, constatamos que a indagação é uma forma mais inocente (e não ingênua) de verificação de quiebres. De tudo o que foi dito até agora, quero concluir que a capacidade de indagar é uma competência fundamental para o coach. Quero também afirmar que, além de toda a teoria subjacente a esse domínio, aperfeiçoa-se a técnica de perguntar, perguntando. Tornarse especialista na indagação é um exaustivo exercício de prática. Isso não significa perguntar qualquer coisa. Antes, significa ter um roteiro para perguntar e estabelecer alguns limites para isso. Por exemplo, a indagação numa sessão de coaching público, no ambiente profissional corporativo, é diametralmente oposta a que se faz num coaching pessoal privado. No entanto, em ambos os casos é necessário que a indagação siga pelo caminho desenhado pelo coach para aquela interação. Também quero ressaltar a questão da inibição do coach em indagar. Maturana disse, certa vez, que toda inibição é uma limitação na efetividade relacional. Ora, se o coach sente-se inibido diante de 5 Transtorno de Obviedade é um conceito utilizado aqui para explicar todos aqueles juízos que o observador tem sobre as coisas e que, por seu rígido foco único, acredita serem os mesmos juízos para diferentes observadores. 11

12 alguma possibilidade de indagação, deve trabalhar tal tema com seu coach supervisor. As limitações temáticas podem revelar quiebres não resolvidos. Não digo que o coach não os tenha, no entanto, deve enfrentá-los para dar conta das interações que se propõe a fazer. Em princípio, o coach deve estar disposto e ser capaz de indagar sobre qualquer coisa, caso chegue a considerar isso necessário. Desenvolver essa competência evitará fraquejar no meio de uma interação. O Fechamento da Etapa de Interpretação A etapa da interpretação termina quando o coach julga ter todos os elementos básicos da estrutura de coerência do outro, enquanto observador distinto que é, e está em condições de intervir nela. A partir disso, o coach sente que entende o modo particular de ser do coachee. A ênfase principal desse momento passa a ser a reconstrução do ser. O retrato desse momento pode ser expresso pela seguinte declaração: esta é sua maneira de ser. Por isso, você tem esse quiebre, e por isso mesmo, não tem condições de resolvêlo. Se você continuar assim, nada mudará. A etapa da interpretação se baseia no princípio da ontologia da linguagem, que afirma que atuamos de acordo com o que somos. A parte central do trabalho do coach consiste em detectar o estado emocional, dominante no coachee, os juízos que ele tem e as formas de atuar. Tudo isso compõe uma estrutura coerente que dá conta de sua forma de ser. A conversação entre o coach e o coachee tem traços especiais. A palavra do coach opera como uma sonda, com a qual ele vai, progressivamente, explorando o fundo da alma do coachee, trazendo para fora informações antes escondidas e observando as reações que provoca. À medida que a conversação avança, tem-se a impressão de que não há limites para o aprofundamento do quiebre, nem para a compreensão total do observador. No entanto, surge uma nova compreensão, que nos permite entender o quiebre declarado ou qualquer outro que tenha sido conveniente examinar. Quando se chega a esse ponto? Como se sabe, efetivamente, que se chegou nele? Estas são perguntas que nos fazemos constantemente. É muito difícil dar a elas uma resposta definitiva e precisa. Como regra geral, adoto o princípio, pelo qual se chega a um ponto ótimo da intervenção, quando ocorrem duas coisas: primeiro, construímos um entendimento novo que não tínhamos antes; segundo, o coachee sente-se satisfeito com o que conseguiu e está preparado para agir de modo novo e efetivo. Na verdade, isso é um juízo que o coach 12

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