Pamela McLean. No 27 - Abril CEO e Cofundadora do Hudson Institute of Coaching

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1 No 27 - Abril 2013 Esta não é uma época fácil para ser líder e acho que temos exigido muito de nossos líderes. O trabalho de bons líderes é muito mais complexo do que jamais foi, mais ambíguo, com mudanças disruptivas a cada esquina. É preciso uma inteligência emocional enorme para ser um grande líder CEO e Cofundadora do Hudson Institute of Coaching Entrevistada por Fernando Luzio Conversamos com Pamela McLean, CEO e cofundadora do Instituto Hudson de Coaching (Hudson Institute of Coaching), que oferece treinamento de coaching para profissionais e líderes, e consultoria para organizações ao redor do mundo. Pam tem mais de 30 anos de experiência como psicóloga clínica e organizacional e líder na área de coaching. Pam é autora e coautora de diversos livros, artigos e capítulos focados em coaching, desenvolvimento humano e aprendizagem transformacional. Recentemente, publicou o Manual de Coaching Edição Revisada ( The Completely Revised Handbook of Coaching ). É coautora do conhecido livro sobre transição e mudança, Decolagem da Vida, um Guia Apaixonante para o Resto da Sua Vida ( Life Launch, a Passionate Guide to the Rest of Your Life ). A entrevista foi gravada no escritório da Luzio Strategy Consulting em São Paulo. Apresentamos a seguir trechos da entrevista. A versão completa você poderá ouvir pelo site ou baixar no seu tocador mp3 (iphone/ipod, ipad ou outros), pelo site da Luzio ou pela itunes Store (utilize o link no nosso site). Fernando Luzio. Não existe nada mais fascinante e complexo do que seres humanos. Sobretudo em um contexto de sobrevivência, competição e realização. Hoje, queremos explorar este tema com você, que vem atuando na área de coaching há 25 anos. Conte-nos um pouco sobre sua jornada nestes 25 anos. O que te levou a se interessar pelo coaching? E do que você mais gosta em seu trabalho como coach?. Minha formação é em Psicologia Clínica associada ao trabalho em organizações, portanto, venho trabalhando com pessoas há muito tempo. Algo que acho especialmente estimulante dentro do coaching uma área em emergência é o trabalho com pessoas em torno de mudanças genuínas. Em seu amadurecimento contínuo, o coaching realmente compreende o que nos leva a realizar mudanças duradouras. 1

2 Fernando Luzio. Ao longo desses 25 anos, o coaching se transformou em uma indústria de 2 bilhões de dólares ao ano. Quais são as principais causas de um crescimento como este? Como sua eficácia pode ser medida?. Num curto espaço de tempo (talvez 10 anos), quase tudo mudou a respeito do coaching, e ainda temos muito trabalho pela frente a fim de torná-lo um verdadeiro campo de estudo. Lá no início, quando se falava em coaching, as pessoas queriam saber Qual o esporte?. E, de fato, nas organizações, ele era visto como uma espécie de cartão vermelho, por isso se recebia o coaching um sinal claro de que havia algo errado. Então, muito tem sido feito para mudar aquela perspectiva sobre o coaching. Algo central é a metodologia do coaching. No início, acreditava-se que algumas poucas competências como fazer boas perguntas, como escutar e uma certa dose de intuição eram suficientes, mas sabemos que isto não é verdade. Trata-se de algo muito mais complexo se quisermos criar mudanças duradouras e fomentar um sistema de suporte ao desenvolvimento de pessoas dentro da organização. Fernando Luzio. Como você mencionou, o coaching cresceu bastante. Na sua opinião, em que direção o coaching está indo?. Estamos desenvolvendo algumas melhores práticas em coaching, e podemos pensar sobre elas em níveis. No nível de líderes seniores, algo que realmente cria a possibilidade de mudanças sustentáveis consiste nas sutilezas do engajamento de coaching. Para alavancar e apoiar o líder em suas mudanças chave é preciso alimentar o suporte do sistema como um todo. Uma das melhores práticas que realmente está se tornando mais apurada consiste em 3 ou 4 entrevistas firmes, não envolvendo apenas eu e você, mas também o chefe e o profissional de RH, e todos se perguntando Qual é o trabalho mais importante que irá apoiar seu desenvolvimento?. Num segundo nível, uma prática crescente são as entrevistas com as partes interessadas (Stakeholders), onde conseguimos seu apoio e seus comentários sinceros algo importante para que uma mudança sustentável possa acontecer, pois a maioria dos líderes não recebe informações e feedbacks sinceros. Voltar continuamente a essas partes interessadas e fazê-las perceberem as mudanças diante de si, pedindo seu apoio, é fundamental. Em outros níveis, encontra-se a criação de uma cultura de coaching que vai muito além da equipe de líderes seniores e que compreende que o desenvolvimento é algo que acontece diariamente em todos os níveis. Podemos observar as seguintes tendências: 1) a extensão do uso de coaching para além do nível executivo; 2) a utilização de profissionais de dentro da organização, suficientemente capacitados com ferramentas de coaching, que ora se encontram dentro da área de Recursos Humanos (não há necessidade de se trabalhar somente com coaches externos), ora fora dela; 3) a instrumentação dos gerentes com uma mentalidade e com competências chave de coaching que os permitam se engajar numa espécie de desenvolvimento em tempo real, ou seja, eles não se engajam num processo de coaching de longo prazo, mas momentâneo em 20 minutos. Então, ao invés de termos um membro da equipe que pergunta ao gerente O que eu devo fazer? e o gerente lhe responde É isto que você deve fazer, naquele exato momento temos um gerente capacitado que diz Vamos conversar sobre o que você deveria fazer, e assim engajar e desenvolver continuamente os membros de sua equipe. Fernando Luzio. Execução da Estratégia está relacionada à mudança. E, em essência, coaching é mudança. Por que resistimos à mudança, mesmo quando sabemos que precisamos mudar algo em nós e, mais ainda, Mesmo diante de uma adversidade ou de uma enxurrada de informações, sentimo-nos mais confortáveis quando mantemos os hábitos que temos, e é isto que torna o coaching tão estimulante, pois fazer uma mudança é muito mais difícil do que imaginávamos 2

3 quando desejamos promover esta mudança? Como podemos realizar e sustentar uma transformação?. Somos humanos, e quando se trata de mudança, num nível biológico, a noção de homeostase talvez prevaleça, ou seja, mesmo diante de uma adversidade ou de uma enxurrada de informações, sentimo-nos mais confortáveis quando mantemos os hábitos que temos, e é isto que torna o coaching tão estimulante, pois fazer uma mudança é muito mais difícil do que imaginávamos. Necessitamos de muito foco, por isso é tão importante que realmente se queira mudar. Há muito tempo, Richard Beckhard desenvolveu aquela fórmula da mudança que diz que nossa insatisfação com as coisas como elas são, multiplicada pela nossa visão sobre o que é possível, multiplicada pelos primeiros passos rumo à mudança deve ser maior do que nossa resistência (I x V x P > R). É aqui que entra o coaching, e é por isso que a alavancagem do sistema em que os líderes se encontram é realmente importante. Fernando Luzio. Você acabou de lançar o Manual de Coaching Edição Revisada ( Revised Handbook of Coaching ). Quais foram os maiores avanços e mudanças importantes endereçados nesta nova edição?. O original foi escrito há mais ou menos 12 anos, quando o coaching se encontrava na sua infância e poderia atender a vários propósitos. Na revisão atual, falamos sobre o que aprendemos no Hudson Institute: o coaching realmente funciona com líderes de todos os níveis e em fase de transição. São necessários alguns ingredientes essenciais para que o coaching seja eficaz, e o livro detalha bastante 4 pontos: 1) um coach magistral precisa, obviamente, de um conjunto de competências técnicas, o que já foi muito explorado nos livros; 2) ele também precisa de um conjunto de competências teóricas; 3) ele precisa ser coach de si mesmo, pois ele mesmo é a ferramenta mais importante; 4) não se trata apenas de fazer coaching, como também de receber supervisão sobre o coaching, desenvolvendo-se continuamente a jornada para a maestria. Fernando Luzio. Você explora muito este conceito de coach de si mesmo. Por que isto é tão importante para um coach?. Passamos anos fazendo treinamentos com pessoas que já tiveram um papel de liderança e que querem se tornar coaches dentro e fora das organizações, e a maioria chega até nós pedindo Deem-me as ferramentas, como se existissem ferramentas que pudessem torná-las grandes coaches, e nós dizemos Você é a maior e mais importante ferramenta. Somos coaches e seres humanos, temos nossos próprios desafios e pontos cegos, somos presos a narrativas e temos uma capacidade limitada para trabalhar com nossos clientes. Por exemplo: se me sinto desconfortável com conflito, será muito difícil para mim, como coach, transitar em situações de conflito e desafiar meus clientes líderes experientes; se tenho dificuldades com sentimentos, não poderei transitar em áreas importantes deste trabalho; se sou alguém que quer que o outro se sinta bem, isto irá atrapalhar meu caminho para me tornar um grande coach. Portanto, existem vários aspectos pessoais que precisamos desvelar continuamente para nos tornarmos magistrais. Fernando Luzio. Algo que testemunhamos bastante é que ser líder, hoje em dia, é um desafio e tanto. Na sua opinião, que tipo de preocupação ocupa a mente do líder contemporâneo?. Esta não é uma época fácil para ser líder e acho que temos exigido muito de nossos líderes. O trabalho de bons líderes é muito mais complexo do que jamais foi, mais ambíguo, com mudanças disruptivas a cada esquina. É preciso uma inteligência emocional enorme para ser um grande líder. E muitas vezes, o trabalho de um coach acontece exatamente neste domínio. Fernando Luzio. Indivíduos e organizações exigem novas competências para gerir uma eficácia de longo prazo num mundo de incessantes surpresas e possibilidades. Quais são as competências mais importantes que devem ser desenvolvidas nas empresas modernas?. Ser estratégico é sempre chave e, atualmente, é 3

4 importante ser inovador, ágil, flexível, criativo e colaborativo vivemos em um mundo que exige maior colaboração, e a abordagem de cimapara-baixo, no nosso mundo global, não vem funcionando tão bem quanto no passado. Fernando Luzio. Vida é tensão. Tensões e contradições fazem parte do nosso cotidiano. Nós gostamos e, ao mesmo tempo, não gostamos de alguém; desejamos algo e, ao mesmo tempo, recusamos; etc.. Líderes podem ser humanamente contraditórios; podem dizer uma coisa e fazer outra. Como os líderes podem lidar com estas tensões e contradições de forma positiva?. Tendo compaixão, sabendo que líderes são seres humanos, desenvolvendo transparência, mantendo diálogo com coaches e aconselhadores, e desenvolvendo relacionamentos com sua equipe sênior. Fernando Luzio. Algo muito importante para as organizações atualmente é como lidar com os erros. Como é que, na prática, o coaching ajuda os líderes também humanos a lidarem com os próprios erros?. Esta é uma excelente pergunta. Poderíamos tratar disso por meio de grandes exemplos de como se lida com os erros: o quanto antes, melhor; quanto maior a transparência, melhor; etc.. Mas, sabemos que não é tão fácil assim Essas questões éticas desafiadoras se encontram diante dos líderes todo dia e, às vezes, o mais importante é se dar conta disso, é fazer uma reflexão sobre o que se está fazendo e manter este tipo de diálogo com os demais. Fernando Luzio. Sem dúvida, uma das mais relevantes vantagens competitivas são pessoas. As empresas têm feito grandes investimentos em treinamento, entretanto, observamos no ambiente corporativo uma crescente e dominante preguiça de pensar acoplada a treinamentos fast-food e de tamanho único. Você também tem observado este fenômeno? Como apoiar pessoas e organizações para que elas se tornem mais eficazes e eficientes no desenvolvimento delas e da cultura?. Este é um dos meus temas favoritos. Temos dados importantes sobre o quanto isto é crítico e sobre o quanto a forma com que investimos no capital humano, atualmente, deverá mudar para se tornar mais customizada a fim de reter e desenvolver continuamente nossos talentos. Por isso, o coaching tem se tornado um diálogo predominante para o desenvolvimento das pessoas. E um dos sinais de amadurecimento do coaching são esses diálogos ocorrendo em diferentes níveis dentro das organizações. Quando pensamos no coaching há 5 ou 10 anos, ele estava estabelecido no nível executivo, reservado ao Presidente da empresa e aos membros diretos de sua equipe, feito sobretudo por pessoas de fora (provavelmente 95% feito por coaches externos) e hoje, o que vemos é que o coaching tem um papel mais abrangente e verticalizado porque há uma demanda das gerações mais jovens sobre o seu desenvolvimento, as pessoas querem se desenvolver, querem se sentir empoderadas, capazes de fazer a diferença na organização. Portanto, esses são tempos desafiadores e emocionantes. Fernando Luzio. Hoje em dia, não vemos as pessoas tão motivadas com o ambiente corporativo tradicional O que realmente faz a diferença e torna as pessoas automotivadas em seu trabalho e em sua vida pessoal?. Ótima pergunta. No Hudson Institute, temos pesquisado muito para entender o que habilita o ser humano a se sentir com um propósito, a viver de forma intencional. Este lugar onde nos sentimos com um propósito maior é maravilhoso para se estar, e o que maximiza isto é quando temos clareza sobre o que mais importa para nós naquele determinado Em seu amadurecimento contínuo, o coaching realmente compreende o que nos leva a realizar mudanças duradouras 4

5 Seu livro, The Completely Revised Handbook of Coaching, tornou-se um clássico da literatura de Coaching no mundo momento de nossas vidas, e agimos para sustentar isso. Com relação aos líderes nas organizações, a comichão na barriga não é mais como era antes, e este é um chamado que se deve escutar. Perguntas importantes devem ser feitas: O que tem importância para mim?, Quem eu quero ser neste momento da minha vida?, O que preciso ajustar na minha vida como um todo para poder voltar àquele lugar onde eu vivo com um propósito maior?. Algumas vezes, trata-se de pequenos ajustes, de um arranjo ou foco diferente no trabalho, o que é bem viável em diversas organizações hoje em dia. Em vez de ficar esperando passivamente alguém bater na porta e dizer Está na hora de você fazer uma grande mudança!, devo advogar em meu nome e realizar estes ajustes que me permitem retornar àquele lugar onde me sinto com um propósito, pois sem ele, terei muitas forças externas dispostas a dirigir minha vida por mim, dizendo-me o que devo fazer e o que devo ser. PROGRAMA NOVOS INTÉRPRETES Entrevistador: Fernando Luzio Idealização e Direção: Fernando Luzio e Renê Guedes Supervisão Editorial: Patrícia Luzio Tradução: Patrícia Luzio e Antônio Dias Edição e Fotografia: Robson Crociati e Henrique Pinto Produção: Luzio Strategy Consulting Luzio Strategy Consulting / Rua Afonso Braz, cj. 43 Vila Nova Conceição - São Paulo - SP Brasil 5

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