Coaching para Mudança Comportamental

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1 Coaching para Mudança Comportamental Marshall Goldsmith Minha missão é ajudar líderes de sucesso a obter resultados positivos de mudança mensurável de comportamento, a longo prazo: em si mesmo, em seus subordinados e em suas equipes. Quando as etapas do processo de coaching, descrito abaixo, são seguidas, os líderes costumam apresentar mudanças positivas de comportamento que são avaliadas por seus superiores interessados, pré-selecionados, e não por eles próprios. Este processo tem sido utilizado em todo o mundo com grande sucesso tanto por coaches externos como internos. 1 Nosso Processo de Coaching Executivo é Pago por Resultados Nossa rede de coaching (Marshall Goldsmith Group) fornece coaches para líderes de todo o mundo. Todos os coaches em nossa rede aplicam o mesmo processo comprovado. No início do nosso relacionamento de coaching, fazemos um acordo com os nossos clientes e seus gerentes com relação a duas variáveis principais: 1) Quais são os comportamentos-chave que farão a maior mudança positiva na eficácia da liderança; e 2) Quais são os seus superiores interessados (stakeholders), que poderão avaliar se essas mudanças de fato ocorreram (após seis a dezoito meses). Nós só recebemos nossos honorários depois de nossos clientes de coaching terem alcançado uma mudança positiva em seu comportamento de liderança e se tornado líderes mais eficazes como definido pelos superiores interessados. Acredito que muitos coaches de liderança são pagos pelas razões erradas. A renda deles é, em grande parte, função de Quanto meus clientes gostam de mim? e Quantas horas eu fiz de coaching? Nenhuma delas é uma boa métrica para avaliar uma mudança positiva de comportamento a longo prazo. Em termos de gostar do coach eu nunca vi um estudo que mostrasse que o amor dos clientes pelo coach estivesse altamente correlacionada com a sua mudança de comportamento. Na verdade, coaches muito preocupados em ser amados por seus clientes não são isentos para fornecer-lhes um feedback honesto quando necessário. Em termos de horas de coaching dedicadas aos clientes meus clientes são todos executivos cujas decisões valem bilhões de dólares, ou seja, seu tempo é bem mais valioso do que o meu. Eu tento gastar apenas o tempo necessário para Pág. 1 7

2 alcançar os resultados desejados. A última coisa que precisam é que nossa conversa desperdice o seu tempo! Qualificar o Cliente: Saber quando o Coaching Comportamental pode ajudar Desde que adotamos o processo de coaching pago por resultados, tivemos que aprender a qualificar os nossos clientes de coaching. Isso significa que só trabalhamos com clientes para os quais acreditamos que iremos gerar grande benefício com o nosso trabalho de coaching. Nós não trabalhamos com líderes que não estão motivados a mudar. Alguma vez você já tentou mudar o comportamento de um adulto bem-sucedido que não tinha interesse em mudar? Quanta sorte você teve? Provavelmente nenhuma! Nós só trabalhamos com os executivos que estão dispostos a fazer um esforço sincero de mudança e que acreditam que essa mudança irá ajudá-los a se tornar líderes melhores. Nossos clientes mais bem sucedidos de coaching são executivos comprometidos em se tornar modelos de desenvolvimento de liderança e em viver os valores da empresa. Eu pessoalmente tenho trabalhado com vários dos principais CEO s do mundo. Uma razão deles serem tão eficazes em liderar pessoas é que eles estão sempre buscando melhorar a si mesmos e não apenas incentivando os outros a melhorar. Nossos melhores clientes de coaching estão dedicados a melhorar a si mesmos. Algumas grandes corporações fritam as pessoas. Ao invés de simplesmente demiti-las, elas são envolvidas em falsos processos de coaching comportamental do tipo pegar pra capar e não melhorar pra manter. Nós só trabalhamos com os líderes que são vistos como tendo, potencialmente, um grande futuro na corporação. Só trabalhamos com pessoas às quais serão dadas uma oportunidade justa por seus superiores interessados. Nós não trabalhamos com líderes que estão sendo fritados pela alta administração. Existem diferentes tipos de coaching. Nós só fazemos o coaching comportamental para executivos de sucesso não fazemos coaching estratégico, planejamento de vida, ou de mudança organizacional. Tenho o maior respeito pelos coaches que fazem estes tipos de trabalho. Isso simplesmente não é o que os nossos coaches fazem. Portanto, nos concentramos no coaching para mudança comportamental de líderes. Se os nossos clientes têm outras necessidades, nós os encaminhamos para outros coaches. Finalmente, eu nunca trabalho com clientes que violam a ética. Acreditamos que essas pessoas devem ser demitidas, e não treinadas. Pág. 2 7

3 Quando funciona a nossa abordagem de coaching comportamental? O processo descrito neste artigo quase sempre funciona quando o problema é de comportamento de liderança, os clientes têm uma oportunidade justa de crescer, e estão motivados a melhorar. Quando estas condições não existem, este processo não deve ser usado. Envolver os Principais Superiores Interessados No meu trabalho como coach comportamental, eu passei por três fases distintas. Na primeira fase eu acreditava que meus clientes se tornariam melhores por causa do meu trabalho. Eu pensava que o coach era a variável-chave para a mudança de comportamento. Eu estava errado. Nós publicamos pesquisa sobre o desenvolvimento de liderança que envolveu mais de respondentes. 2 Em nossa pesquisa aprendemos que a variável-chave para a mudança bem sucedida de comportamento de liderança não é o coach, professor ou orientador. As variáveis que determinam o progresso a longo prazo dos executivos que fazem coaching, são os próprios líderes e seus colegas de trabalho. Aprendi essa lição de uma forma humilhante. O cliente com quem passei mais tempo não melhorou o suficiente e eu não fui pago! Este foi um alerta doloroso para mim eu não era a variável-chave na melhoria dos meus clientes. O cliente com quem passei menos tempo melhorou mais do que qualquer outro que treinei ele foi um ótimo (re)começo! Mais tarde ele foi reconhecido como o CEO do Ano nos Estados Unidos. Quando perguntei ao meu mais melhorado cliente o que poderia aprender sobre coaching com ele, ele me deu uma grande lição. Ele me disse que eu precisava: 1) Escolher os clientes certos, e 2) Manter o foco do meu coaching nos clientes e suas equipes (não o meu próprio ego nem no desejo de provar o quão inteligente eu era). Na segunda fase eu passei a focalizar, na maior parte do tempo, meus clientes de coaching. E lentamente aprendi que um cliente motivado era mais importante do que um coach inteligente! Eu aprendi que o esforço do cliente significava mais do que minhas brilhantes ideias. Os resultados do meu coaching melhoraram! Na terceira fase (onde estou agora) eu passo a maior parte do tempo não mais com o meu cliente de coaching, mas com os seus superiores interessados no seu desenvolvimento. Eu me concentro em ajudar meus clientes a aprender com Pág. 3 7

4 aqueles em sua volta. Ao fazer essa mudança, os resultados dos meus clientes melhoraram ainda mais dramaticamente. 3 E como envolvo os principais superiores interessados? Peço-lhes para ajudar o executivo que faz coaching conosco de quatro modos criticamente importantes: 1) Deixando de lado o passado. Quando colocamos o foco continuamente no passado, nós desmotivamos as pessoas que estão tentando mudar. O que aconteceu no passado passou. E não pode ser alterado. Ao nos concentrarmos no futuro que pode melhorar (em oposição ao passado que não pode mudar), os superiores interessados podem ajudar meus clientes a alcançar uma mudança positiva (adotamos esse processo, que chamamos de feedforward, em vez do processo de feedback). 4 2) Sendo útil e solidário, e nunca cínico, sarcástico ou preconceituoso. Como parte do nosso processo de coaching, meus clientes envolvem seus pares chave e lhes pede ajuda. Se um cliente busca algum de seus principais superiores interessados e se sente rejeitado por tentar melhorar, ele geralmente abandona o processo. Eu não o culpo! Por que alguém iria trabalhar duro para construir um relacionamento melhor com pessoa que não lhe dá uma chance? E quando os colegas de trabalho de meu cliente são prestativos e o apoiam, ele ganha em motivação e tem muito mais chances de melhorar. 3) Dizendo a verdade. Eu não quero trabalhar com um cliente para vê-lo (ou ela) receber um relatório brilhante de seus superiores interessados, e depois ouvir de algum desses superiores: Ele(a) realmente não melhorou... nós apenas dissemos isso. Pois tal comportamento não é justo para o meu cliente, para a empresa ou para mim. 4) Escolhendo algo para melhorar em si mesmos. Meus clientes ficam muito expostos a seus superiores interessados quando decidem mudar. E, como parte do nosso processo, pedem sugestões a esses superiores. Então, oriento os superiores interessados a escolher algo para melhorar em si próprios e a pedir sugestões ao meu cliente. Isso deixa o processo com duas mãos em vez de mão única. E ajuda os superiores interessados a agir como companheiros de viagem e não como juízes implacáveis apontando o dedo para o meu cliente. Também amplia bastante o valor ganho pela empresa com todo o processo. 5 Em um dos meus estudos de caso de maior sucesso, fui convidado a treinar um executivo de topo e cerca de 200 pessoas acabaram melhorando. Pág. 4 7

5 Etapas do processo de Coaching de Liderança Os passos seguintes descrevem conceitos básicos de nosso processo de coaching comportamental. Todos os coaches de nossa rede concordam em implementar estes passos. E quando o coach segue o processo, nossos clientes quase sempre conseguem uma mudança positiva! 1) Envolva o treinando na definição do comportamento desejado (em seus papéis de liderança). Não se pode esperar que um líder mude seu comportamento se ele (ou ela) não têm uma compreensão clara de como deve ser o comportamento desejado. Assim, executivos que fazem coaching conosco (em acordo com seus superiores interessados, quando eles não são o CEO) participam da definição do comportamento de liderança desejado. 2) Envolva o treinando na definição dos superiores interessados. Não só o cliente precisa ter uma compreensão clara do comportamento desejado, como também precisa ter clareza sobre quais serão os superiores interessados (mais uma vez, em acordo com todos os seus superiores interessados...). Há duas razões principais pelas quais as pessoas negam a validade de um feedback: itens de avaliação errados ou avaliadores errados. Estando o cliente e seus superiores concordando, com antecedência, sobre o comportamento desejado e quais superiores interessados se envolverão no processo, nos ajuda a garantir que o processo será comprado por todos. 3) Reúna avaliações feedforward. Na nossa prática de coaching, pessoalmente entrevistamos todos os superiores interessados para obter um feedforward confidencial para os nossos clientes. Os líderes com quem trabalho são todos CEO s ou potenciais CEO s, e a empresa compromete um investimento real em seu desenvolvimento. Este nível de feedforward é justificado. No entanto, nos planos inferiores da organização (mais sensíveis a preço), o tradicional feedforward 360º pode funcionar muito bem. Em qualquer caso, o feedforward é crítico. Só é possível obter avaliações (e recomendações) de mudança de comportamento quando há acordo sobre o comportamento a ser mudado! 4) Defina quais os comportamentos-chave para a mudança. Ao me tornar mais experiente, minha abordagem tornou-se mais simples e mais focada. Eu recomendo que cada cliente escolha uma única área-chave para mudança de comportamento. Isso ajuda a investir o máximo de atenção no comportamento mais importante. E garante que meu cliente e eu não passaremos um ano trabalhando para ao final seus superiores interessados concluírem que trabalhamos o comportamento errado! 5) Tenha os clientes de coaching respondendo aos superiores interessados. O executivo a ser treinado deve conversar com cada stakeholder chave e recolher sugestões feedforward adicionais sobre como melhorar na área-chave definida Pág. 5 7

6 para a melhoria. Os envolvidos devem manter uma conversa positiva, simples, e focada. Se erros foram cometidos no passado, é uma boa ideia se desculpar e pedir ajuda para a mudança em andamento. Eu sugiro que os meus clientes ouçam as sugestões dos stakeholders sem fazer julgamento. 6) Reveja o que foi aprendido e ajude o cliente a montar um plano de ação. Meus clientes precisam concordar com os passos básicos de nosso processo. Por outro lado, fora das etapas básicas, todas as outras ideias que eu compartilho com meus clientes são sugestões. Acabei de pedir-lhes para ouvir minhas ideias, da mesma forma que eles estão ouvindo as ideias de seus principais stakeholders. Eu, então, lhes peço para voltar com um plano do que querem fazer. Estes planos têm de vir deles, não de mim. Depois de rever seus planos, eu quase sempre os incentivo a viver de acordo com seus próprios compromissos. Eu sou muito mais um facilitador do que um juiz. Meu trabalho é ajudar executivos de topo, altamente motivados, a ficar melhores no que acreditam ser importante sem dizer-lhes o quê ou como mudar. 7) Desenvolva um processo de acompanhamento contínuo. O acompanhamento deve ser eficiente e focado. Ajuda a manter o foco no futuro perguntas como: Com base no seu comportamento no mês passado, quais ideias você tem para o próximo mês?. Em seis meses realize um mini-inquérito, com duas a seis questões, junto aos superiores interessados. Estes devem se perguntar se o executivo tornou-se mais ou menos eficaz nas áreas específicas de melhoria. 8) Analise os resultados e comece de novo. Se o líder que está sendo treinado levou o processo a sério, os superiores interessados, quase invariavelmente, relatam melhoras. Então, construímos sobre esse sucesso, repetindo o processo pelos próximos 12 a 18 meses. Este tipo de follow-up assegura um progresso contínuo das metas iniciais e descortina áreas adicionais de melhoria. Os stakeholders quase sempre apreciam o acompanhamento. Ninguém se importa de preencher um breve questionário, com dois a seis itens, se veem resultados positivos. O executivo em treinamento irá se beneficiar da avaliação, voltada a medidas para melhorar seu desempenho. 9) Finalize o processo formal de treinamento quando os resultados forem alcançados. Nosso objetivo não é criar uma relação de dependência entre o coach e seu cliente. Apesar de mantermos contato com quase todos os nossos graduados pelo resto de suas vidas, não mantemos uma relação de negócios. O Valor do Coaching Comportamental para Executivos Apesar do coaching comportamental ser apenas um ramo, no vasto campo do coaching, é o tipo mais utilizado. A maioria dos pedidos de coaching envolve mudança de comportamento. Além ser muito significativo e valioso para altos executivos, este processo pode ser igualmente útil para outros líderes de alto Pág. 6 7

7 potencial futuro. Estas pessoas têm grandes carreiras pela frente. E o aumento da eficácia na liderança de pessoas pode ter um impacto ainda maior em um processo de 20 anos, em vez de um programa de apenas um ano. Muitas vezes as pessoas nos perguntam: Os executivos podem realmente mudar o seu comportamento? A resposta é, definitivamente, sim. Se não mudassem, nunca seríamos pagos (e quase sempre somos pagos). No topo de grandes organizações mesmo uma pequena mudança positiva no comportamento pode ter um grande impacto. Do ponto de vista organizacional, o simples fato de um executivo estar mudando o seu comportamento de liderança (e estar sendo um modelo para o desenvolvimento de pessoal) pode ser mais importante do que o comportamento que este executivo está tentando mudar. Uma mensagem-chave que passo aos CEO s com quem trabalho é para ajudar outros a se desenvolver comece desenvolvendo você mesmo. Marshall Goldsmith é educador executivo, coach e autor de numerosos livros incluindo os best-sellers do New York Times, MOJO e What Got You Here Won t Get You There, e vencedor do Prêmio Harold Longman de Melhor Livro de Negócios do Ano, em Tradução: Rogério A. Machado PCC: Professional Certified Coach IAC (USA), SLAC (Brasil). PLC: Professional (Certified) Leader Coach CoachU (USA), SLAC (Brasil). MSc in Management MIT (USA). URL pessoal mar 20, Referências 1 Para um estudo sobre a efetividade deste processo com coaches internos, na GE Financia l Services, consulte: Leveraging HR: How to Develop Leaders in Real Time, in Human Resources in the 21 st Century M. Effron, R. Gandossy e M. Goldsmith, eds., Wiley, Leadership is a Contact Sport, in Strategy + Business H. Morgan e M. Goldsmith, Fall Tradução disponível nesta Biblioteca Básica de artigos do Marshall Goldsmith. 3 Este processo é explicado em detalhe em Recruiting Supportive Coaches: A Key to Achieving Positive Behavioral Change in The Many Facets of Leadership M. Goldsmith, V. Govindarajan, B. Kaye e A. Vicere, eds., FT Prentice Hall, Try Feedforward, instead of Feedback originalmente publicado em Leader to Leader, Summer Tradução disponível nesta Biblioteca Básica de artigos do Marshall Goldsmith. 5 Para uma excelente descrição do impacto de colegas de trabalho focados em sua própria melhoria, leia Expanding the Value of Coaching: from the Leader to the Team to the Organization in The Art and Practice of Leadership Coaching H. Morgan, P. Harkins and M. Goldsmith, eds., Wiley, Pág. 7 7

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