O PROCESSO DE COACHING COMO FACILITADOR NO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL

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1 ISSN O PROCESSO DE COACHING COMO FACILITADOR NO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL Bianca Amorim dos Santos (UFF/ MSG) Eleonora Maria Figueiredo (UFF) Fernando Oliveira de Araujo (UFF/ TEP) Edmarson Bacelar Mota (Facultad de Ciencias Económicas-UNaM) Resumo A sustentabilidade vem sendo considerada um fator essencial para a direção estratégica das organizações. Nesse ínterim, uma estratégia que vem alavancando a qualidade e competitividade das empresas no mercado global é o investimento no deseenvolvimento das competências humanas, um dos principais geradores de riqueza intangível para o alcance da vantagem competitiva. Aderente aos desafios corporativos encontra-se uma metodologia inovadora conhecida como coaching como um processo que ajuda pessoas a produzirem resultados extraordinários em suas vidas pessoais, suas carreiras, seus empreendimentos, ou suas organizações. Neste sentido, através de um conjunto de elementos teóricos e empíricos, o presente artigo tem como objetivo propor a utilização do processo de coaching no desenvolvimento da liderança sustentável, seja na construção de modelos mentais para o alcance dos objetivos pessoais e profissionais de um líder, seja no estabelecimento de um modelo de negócios ou de uma gestão estratégica mais sustentável para uma organização. Palavras-chaves: Coaching; Liderança Sustentável; Retenção e Desenvolvimento de Competências; Sustentabilidade.

2 1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS Os sistemas de produção-consumo em voga, desde o século XIX com a revolução industrial inglesa e, mais intensamente, ao longo de todo o século XX, apresentam dentre suas muitas consequências, a notável consolidação do capitalismo enquanto modelo econômico hegemônico, associada a disfunções agudizadas no meio ambiente, no alargamento das fronteiras entre países ricos e em desenvolvimento, além da concentração do poder e da riqueza nas mãos de poucos indivíduos. Nesse contexto paradoxal, alguns atores importantes emergem oferecendo aos Estados Nacionais, empresas e sociedade, em geral, uma crítica contundente em relação aos efeitos colaterais desse suposto desenvolvimento e convocando a todos a refletirem sobre oportunidades de revisarem seus modelos de produção-consumo para uma forma sustentável. Nesse ínterim, observa-se que a sustentabilidade é a palavra de ordem do século XXI e se torna um desafio ao comando das organizações em face das crescentes exigências de revisão de passivos históricos, associadas à premência pela emersão de formas de desenvolvimento capazes de conciliar, de maneira harmônica, os anseios econômicos, ao uso responsável dos recursos naturais e a inclusão social, em termos amplos. Hoje, qualquer organização que pretenda inserir a sustentabilidade na sua direção estratégica, deve extrapolar a visão limitada de si e criar modelos que possam atender às demadas atuais. Tal fato é um gerador de mudança de mentalidade que exige ainda mais de cada gestor a revisão de seus modelos, práticas e convicções pessoais, de maneira alinhada às premissas da sustentabilidade, de forma a influenciar positivamente a ambiência organizacional. Adicionalmente, faz-se necessário o desenvolvimento das relações humanas para compreender e reagir a essas mudanças. Assim, planejamento, trabalho em equipe, comunicação, liderança, negociação, relacionamento interpessoal, capacidade empreendedora, assertividade, criatividade e inovação, são algumas das competências que têm ganhado destaque nas diretrizes para o desenvolvimento da empresa e da carreira dos profissionais envolvidos. O processo de liderança assume um papel central em busca de um balanço equilibrado de desempenho sustentável. Alguns estudos apresentados na conferência Sustainability ways 2

3 of knowing/ways of acting (ROSSI et al., 2000) apontaram que as estratégias voltadas ao desenvolvimento sustentável foram conduzidas, especialmente, por líderes visionários. No entanto, ressalta-se a fragilidade do comprometimento da organização para com os objetivos da sustentabilidade, quando esta depende de um único líder visionário. A liderança no ambiente empresarial pode viver a partir de princípios de sustentabilidade como algo que está fora de sua consciência, sendo assim algo a que deve se adaptar, se encaixar ou se adequar, porém, só poderemos perceber uma real sustentabilidade se estes princípios forem algo que fazem parte da consciência das lideranças e, como tal, estão presentes em toda a coerência de suas ações (BRAGA, 2010). Considerando-se que são as pessoas as principais responsáveis pelas promoções da mudança requerida para o enfrentamento dos desafios impostos pelo paradigma da sustentabilidade, o desenvolvimento de competências específicas é preponderante para impulsionar e promover a mudança em direção à gestão sustentável. Competência é a reunião de um conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer). De acordo com Perrenoud (2000), o indivíduo, ao ter contato com as informações que lhe chegam, mobiliza seus esquemas mentais e os articula a conhecimentos adquiridos anteriormente, ampliando sua competência técnico-científicaacadêmica e passa a ter mais habilidade, segurança e facilidade para realizar uma tarefa ou articulá-la a um conjunto diferente de atividades, atendendo aos padrões estabelecidos pela organização na qual desenvolve sua atividade profissional. A atitude, por sua vez, é o comportamento manifesto que envolve habilidades e traços de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação. Não raro, pessoas diferentes têm conhecimentos semelhantes e, no entanto, não obtêm os mesmos resultados, uma vez que é necessária também a habilidade específica para realizar o que se sabe. Isto se dá porque o desenvolvimento das competências envolve a mobilização de fatores cognitivos, atitudinais e operacionais (PERRENOUD, 2000). Com base nesse entendimento, o coaching ganha espaço entre pessoas e organizações, a partir da década de 1990, como mais um instrumento importante de desenvolvimento capaz de conectar as necessidades individuais com o desempenho empresarial. Vale ressaltar, entretanto, que a prática do coaching, em si, não é causadora sozinha de mudanças. Baseado na crença de que qualquer mudança no indivíduo só ocorre de dentro para fora, o foco inicial é o autoconhecimento, onde o indivíduo (cochee) representa o protagonista da sua jornada. 3

4 Para Block (2012), a autogestão da carreira não é uma opção, é inerente ao modelo do mercado de trabalho, uma condição da sociedade. E essa postura é esperada independentemente da posição ou da área de atuação. Da mesma forma que a sustentabilidade, seja corporativa ou da sociedade como um todo, se constrói com base em mudança de mentalidade, de comportamento e não apenas no conhecimento formal, o desenvolvimento da liderança parte deste mesmo princípio. Blanchard (2007), uma das grandes referências nas áreas de liderança e motivação, afirma, recorrentemente, que não existem líderes naturais. Nesta seara, o verdadeiro líder é, na visão do autor, aquele que sabe que o processo de aprendizagem e treinamento, de forma eficaz, é demandante de tempo e do reconhecimento da criatividade para o desenvolvimento da equipe e de cada um. Ainda segundo Blanchard (2007), o líder não teria ambições de poder e, sim, de ver sua visão realizada através das pessoas. Desta forma, tem-se presente que a constituição de relações sustentáveis nas organizações se dá, sobretudo, se houver um genuíno cuidado da empresa com as pessoas, com seu desenvolvimento, adotando uma postura dialogal, perseguindo o desenvolvimento individual como prática aliada ao desenvolvimento coletivo. Quanto ao líder do novo milênio aquele que incorpora, além de suas características contumazes, a visão sustentável, este deve ter uma visão que seja capaz de antecipar questões relacionadas ao desenvolvimento sustentável da organização, entenda e valorize o papel do homem na conservação do planeta, da justiça social e no desenvolvimento da empresa perante a sociedade, além de saber comunicar esta visão de forma a inspirar a sua equipe, entendendo que o seu papel central é o de ser o coach, o mentor, o treinador, o líder. Como afirma Almeida (2010): a escolha que temos à frente é da sociedade mundial. A condução pelo melhor caminho ficará nos ombros dos estadistas corporativos que começam a participar do poder de decisão dentro das corporações e governos, local e mundialmente. No relatório da ONU (2004) intitulado Liderança globalmente responsável: um chamado ao engajamento, o Pacto Global apregoa que esses líderes são pessoas que valorizam o desenvolvimento humano e as riquezas naturais com igual peso atribuído ao capital financeiro e estrutural. Acreditam que suas empresas são capazes de solucionar os desafios sociais e ambientais e que, além de geral valor para seus negócios, devem se responsabilizar pelo desenvolvimento mais amplo das comunidades nas quais estão instaladas. Em termos formacionais, treinamentos convencionais parecem não ser suficientes para esta mudança de mentalidade, de comportamento. Faz-se necessário encontrar o 4

5 equilíbrio entre o desenvolvimento pessoal e a visão da empresa conectanto as necessidades individuais com o desempenho empresarial contemporâneo. Assim, as organizações vêm utilizando o processo de coaching, como uma ferramenta voltada para a melhoria de performance dos indivíduos, aprimoramento de suas relações, equilíbrio e melhor qualidade de vida no trabalho (BLOCK, 2012). A finalidade é potencializar a competência dos seus profissionais na busca da eficácia dos seus propósitos e ações: instaura nos colaboradores o fortalecimento de suas crenças motivadoras, elimina crenças limitantes, aumenta a autoestima, fortalece as relações e o respeito entre os liderados e seus superiores e os motiva ao trabalho de forma contínua. No processo de coaching a busca pelo sincronismo se dá quando tal estado atinge os pilares pessoais, familiares, profissionais, sociais e transcedentais (como autoestima e espiritualidade). E, inserido no universo empresarial, o ideal é que os pilares humanos estejam em harmonia com os propósitos, princípios e valores tanto das organizações como pessoais DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA A sustentabilidade é um desafio novo e central a ser introduzido no âmbito da gestão das organizações. Seus conceitos, preceitos e práticas, apesar de terem ganhado bastante espaço na agenda acadêmica e de organismos internacionais, como a ONU, ainda encontram resistência para introdução, de fato, no âmbito corporativo. Ao mesmo tempo, a formação e o desenvolvimento de novos líderes inspiradores capazes de fomentar a novas competências pessoais e coletivas em seus colaboradores passa a ser questão primordial para o alcance das estratégias corporativas e a busca da sustentabilidade nas organizações. Nesse sentido, é relevante que essas questões sejam trazidas à baila e apresentadas propostas orientadas a estreitar os novos desafios organizacionais QUESTÕES-PROBLEMA a. Que competências humanas são necessárias para o desenvolvimento da liderança sustentável? b. Desenvolver as competências específicas das lideranças é fator preponderante para impulsionar e promover a mudança de uma organização em direção à gestão sustentável? c. No âmbito das organizações a prática do coaching contribui para o desenvolvimento de 5

6 lideranças sustentáveis? 1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO O presente trabalho visa a oferecer elementos capazes de adensar a literatura no que se refere a estudos relacionados à sustentabilidade no desenvolvimento das organizações e formação de líderes com esse perfil, apresentando práticas de coaching como caminhos possíveis para a facilitação desse processo. Adicionalmente, o estudo apresenta-se como relevante para as organizações, empregados e empregadores ao incentivar a compreensão e análise de uma dada situação sob novas perspectivas na medida em que amplia a autoconsciência em prol da sustentabilidade, fortalecendo a autoestima do indivíduo ao acreditar que é coparticipante na geração de valores para a sociedade PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O presente estudo, em termos metodológicos, está suportado por duas vertentes, uma teórica e outra empírica, distintas, porém complementares, no que concerne à sua finalidade. Em termos teóricos, dado que se trata de uma temática recente, desenvolveu-se um estudo exploratório com base em levantamentos de informações e dados documentais constantes em artigos de revistas especializadas, livros, sites de internet, congressos e seminários, jornais e relatos informais com profissionais que atuam na área relacionada ao tema (LAKATOS & MARCONI, 2007), o que permitiu identificar organizações que utilizam prática de gestão com foco semelhante ao assunto abordado nas publicações de Block (2012), Voltolini (2011) e Pacheco (2012). Em termos empíricos, foram consideradas as vivências e a experiência em consultoria e pesquisas pós-graduadas dos autores em organizações protagonistas na implementação de práticas associadas à liderança sustentável. Por questões de confidencialidade contratual, foram restringidas quaisquer menções às práticas e/ ou a características que evidenciem claramente as organizações onde as referidas práticas encontram-se em fase de implementação, o que fez com que os autores optassem por lançar mão de relatos secundários disponibilizados publicamente, capazes de estreitar essa eventual lacuna. 6

7 Nesse contexto, o presente estudo visa oferecer a sistematização de conhecimentos sobre práticas de coaching aplicadas ao desenvolvimento de lideranças em direção à sustentabilidade. 2. O PROCESSO DE COACHING COMO FACILITADOR NO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL 2.1. O PROCESSO DE COACHING A analogia mais comumente associada ao termo, em inglês, coach modernamente entendido como o profissional capaz de guiar seus liderados pelos diversos campos do conhecimento, está associada ao campesino que no século XVIII guiava as crianças pelos campos da Inglaterra, oferecendo uma dilatação de suas visões de mundo (BLOCK et al.,2012). A segunda analogia, também de origem britânica, afirma que as famílias muito ricas quando em longas viagens pelo interior da Inglaterra levavam preceptores que ensinavam às crianças no interior das carruagens (coachees) aquilo que deveriam conhecer, estudar. Assim, ao se referir a esta forma de aprendizagem dizia-se que as crianças foram coached (em uma tradução livre: foram instruídas dentro da carruagem ). Em alusão a esta segunda referência é usual no mundo corporativo a expressão que desenvolver alguém para a liderança significa fazer o coaching ( BLOCK et al., 2012). De acordo com BLOCK et al. (2012) observa-se a coexistência de distintas aplicações de processos de coaching, no âmbito corporativo ou pessoal, a depender dos interesses e estágios de vida dos coachees. Dentre os distintos processos, destacam-se: O Coaching de Vida (Life Coaching): objetiva a capacitação das pessoas na sua autorrealização, pelo alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em qualquer área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos, espiritualidade, finanças, carreira, administração do tempo, família, etc. Ganhou popularidade nos USA em 1992, quando Thomas J. Leonard ( ) fundou a Coach University, que atualmente é a maior entidade em treinamento de Coaching no mundo. Este tipo de coaching permeia todos os demais tipos, pois trata do autoconhecimento, condição si ne qua non para qualquer tentativa de mudança de mentalidade e de comportamento. 7

8 O Coaching Executivo (Business Coaching) busca a clareza da missão pessoal e empresarial, objetivando o equilíbrio dos propósitos da empresa, das necessidades humanas e dos diferentes papeis vividos na empresa, na família e na sociedade. Ao desenvolver competências, inclui metas, como: desenvolver habilidades de liderança; criar equipes efetivas; ser mais assertivo; pensar mais estrategicamente; resolver conflitos, dentre outros. Isto é, propicia novos comportamentos e atitudes voltados para resultados. É uma metodologia com resultados tangíveis e mensuráveis, e normalmente implementado em equipes de vendas e serviços. O Retorno sobre o Investimento (ROI) de um projeto desses reflete no desempenho no curto prazo. Para José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching (2012) as práticas do coaching têm ganhado espaço entre profissionais e organizações exatamente por ser um processo relevante para facilitar a obtenção de distintos objetivos e metas, tais como: iniciar um negócio; ter segurança em uma determinada escolha profissional ou pessoal; aperfeiçoar o nível e a qualidade de desempenho e comunicação ampliando a sinergia e confiança; aprimorar os relacionamentos, sobretudo no que tange à resolução de conflitos entre pessoas ou equipes; gerir o tempo e o estresse com mais eficiência ampliando a produtividade dos colaboradores e lideranças; apurar a capacidade de estudo; aumentar autoestima; aderir a programas de condicionamento físico; perda de peso; controlar a compulsividade; entre outras tantas questões, na construção de um modelo mental e comportamental saudável, contemporâneo elevando os índices de Satisfação no Trabalho, Motivação e Bem-estar. Ainda segundo Marques (2012), para que o coachee o indívíduo que participa processo de coaching tenha resultados efetivos, é fundamental que entenda e seja responsável por seu próprio sucesso, e se comprometa do primeiro ao último encontro de coaching. Isto exige verdadeiramente uma vontade de mudar, maturidade para dar e receber feedback, e disposição para experimentar diferentes formas de aprendizado. Ressalta ainda que coaching não é terapia. A terapia e o aconselhamento focam em entender o passado do indivíduo, para melhorá-lo no presente e futuro. O coaching não busca causas e possíveis traumas no passado, e sim momentos de ótima performance que o coachee já teve os quais lhe permitarão repetir bons resultados no futuro. No coaching, o foco está na solução, e não nos problemas. Significa, portanto, uma abordagem de desenvolvimento 8

9 humano cujo objetivo é auxiliar a pessoa de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais. Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach (profissional que orienta o cochee) oferece um olhar externo para seu coachee, apoiando-o em seu autoconhecimento através de um novo olhar: o da (re)descoberta de si próprio. O coaching funciona como uma forma de estímulo e acompanhamento de médio prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal; acompanhamento profissional de pessoas em diferentes profissões e contextos; contribuição para a configuração de sistemas de trabalho e de instrução; contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do procedimento profissional; fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do coachee na construção de um modelo mental saudável e contemporâneo O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS HUMANAS Durante a década de 80, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos realizados sobre as competências gerenciais, identificou um conjunto de características e traços que, em sua opinião, definem um desempenho superior. Nesta perspectiva, o conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas Mas, ainda que o foco de análise seja o indivíduo, na apreciação de Fleury e Fleury (2000) a maioria dos autores americanos sinaliza a importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações. Ou seja, tanto na literatura acadêmica, como nos textos que fundamentam a prática administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. Segundo Zarifian (1999), a competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações. Para Fleury (2001) as competências são sempre contextualizadas. "A competência individual encontra seus limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada". Os conhecimentos e o know how adquirem status de competência quando comunicados e utilizados. Portanto, a 9

10 rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere a competência. A noção de competência aparece associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Conforme ilustrado na Figura 01, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Figura 01 Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Fonte: Fleury & Fleury (2001) Segundo Prahalad & Hamel (1990), as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado. Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. Uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada em tecnologia stricto sensu: pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como por exemplo, um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos. Não obstante, para ser considerada uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos. Zarifian (1999) diferencia competências em uma organização, como: Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho. 10

11 Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado. Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho. Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas competências: autonomia, responsabilização e comunicação. Diante destes posicionamentos, pressupõe-se não existir o profissional ideal uma vez que cada organização estabelece seu próprio perfil. Mas, se a educação é o caminho através do qual se busca e adquire conhecimentos técnicos, ferramentas para exercer uma profissão; é na jornada da vida e a partir das experiências pessoais e profissionais que são desenvolvidas as competências necessárias ao bom desempenho da carreira que se pretende seguir e ao cargo que se quer ou irá ocupar. Entretanto, de modo geral, além de conhecimentos técnicos existem competências comportamentais valorizadas pelo mercado, e essenciais no processo de construção de alta performance para o alcance do sucesso profissional. O mercado de trabalho hoje exige dos colaboradores diferenciais, o que inclui aprimorar e desenvolver competências e adaptar-se a realidade das organizações. Entre estas competências, destacam-se qualidades, consideradas importantes pelas empresas (BLOCK et al., 2012; VOLTOLINI, 2011 e MARQUES, 2012): 1. Liderança - capacidade de liderar pessoas e equipes, valorizando e desenvolvendo o seu potencial, extraindo o melhor e alcançando bons resultados. 2. Automotivação - capacidade de motivar-se independente dos problemas e situações adversas da empresa e continuar produzindo. 3. Trabalho em equipe - habilidade para realizar trabalhos em conjunto, jogo de cintura e postura colaborativa. 4. Criatividade - capacidade de inovar e criar soluções mesmo em momentos de estresse, novas e sua ousadia em fazer diferente. 5. Comunicação Efetiva - compreende usar bem a comunicação, se relacionar, expressar ideias claras, saber dar feedbacks, esclarecer dúvidas. 6. Capacidade de Negociação - saber dialogar com os colaboradores em situações de conflito, buscar sempre um entendimento pacífico visando manter o bom clima 11

12 organizacional, além de saber negociar com agentes externos: parceiros, fornecedores e clientes, por exemplo. 7. Flexibilidade - saber lidar com mudanças, ser receptivo a elas, conseguir se adaptar, lidar com pensamentos divergentes e buscar crescimento através disso. 8. Busca por conhecimentos - profissionais que fogem da estagnação estão sempre em busca de evolução, cursos de atualização, novos conhecimentos, aprimoramentos em sua profissão, como também são bem informados sobre seu campo de atuação, outras áreas e muito bem-vindos nas empresas. Isso demonstra ambição por desenvolvimento e crescimento. 9. Bom Humor - segundo pesquisa da revista Management Today, pessoas infelizes são 80% menos produtivas, então é essencial buscar o equilíbrio emocional, cultivar emoções positivas e ter bom humor. Isso torna a convivência mais harmônica e os resultados mais possíveis. 10. Relacionamento Interpessoal Fundamental para o alcance profissional, essa capacidade define e muito como será o na empresa. Possibilita minimizar os conflitos, garante a empatia entre colegas e líderes, e relacionar-se com estas pessoas de forma efetiva, fazer amigos, seguidores e influenciar as pessoas para que sigam suas ideias e colaborem com seus projetos. O desenvolvimento de competências vai da aprendizagem individual para a aprendizagem em grupo e desta, para a aprendizagem na organização. Este caminho aparentemente simples implica uma viagem interior (autoconhecimento), que recupera momentos, memórias em que o conhecimento se mistura com a emoção, sinalizando situações positivas e situações tensas e angustiantes. De acordo com Le Boterf (1995) a aprendizagem se dá através dos órgãos dos sentidos, da vivência, experimentação e erro. As emoções e os afetos regulam o aprendizado e a formação de memórias, contribindo fortemente na motivação para a pessoa aprender. E segue o autor apontando duas vertentes teóricas que sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivista. Modelo behaviorista: seu foco principal é o comportamento observável e mensurável. A análise do comportamento significa o estudo das relações entre eventos estimuladores e as respostas. Planejar o processo de aprendizagem implica, portanto, estruturar este processo em termos passíveis de observação, mensuração e réplica científica. 12

13 Modelo cognitivo: mais abrangente do que o behaviorista, explica os fenômenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas. Procura utilizar tanto dados objetivos e comportamentais, como dados subjetivos, considerando ainda as crenças e percepções do indivíduo que influenciam seu processo de apreensão da realidade. Na perspectiva cognitivista, Le Boterf (1995) propõe o seguinte quadro sobre o processo de desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações: Quadro 01 Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Tipologia Função Como desenvolver Conhecimento teórico Entendimento, interpretação Educação formal e continuada Conhecimento sobre os Educação formal e experiência Saber como proceder procedimentos profissional Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional Conhecimento social Saber como se comportar Experiência social e profissional Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a informação, Educação formal e continuada, e saber como aprender experiência social e profissional Fonte: Le Boterf (1995) Observa-se assim a conjugação de situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento em competência que só acontece em contexto profissional específico, pois a realização da competência deverá não apenas agregar valor ao indivíduo, mas também à organização. Nível do indivíduo: o processo de aprendizagem ocorre primeiro no nível do indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas, através de caminhos diversos. Nível do grupo: a aprendizagem pode ocorrer em um processo social e coletivo; para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende, como combina os conhecimentos e as crenças individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados; estes, por sua vez, podem constituir orientações para ações; o desejo de pertencer ao grupo pode constituir um elemento motivacional no processo de aprendizagem. Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos artefatos organizacionais: na estrutura, no conjunto de regras e procedimentos e elementos simbólicos; as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações. Aprendizagem então pode ser pensada como um processo de mudança, provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a manifestar-se em mudança no comportamento da pessoa. 13

14 Trabalhar na mudança de comportamento não é tarefa fácil, no entanto, fazer com que a pessoa aprenda a pensar em alternativas que tem e buscar por outras que ainda não conhece é importante para a sua evolução entendendo que nem sempre aquilo que está acostumada a fazer cabe em determinadas circunstâncias. Senge, em seu livro A revolução decisiva (2009) discorre exatamente sobre o processo de mudança nas empresas líderes ou seja, como converter, com criatividade, práticas de negócio convencionais em estratégias ousadas para a criação de um mundo sustentável. Na visão de Senge o cerne da questão está no espírito pragmático e visionário, a preocupação com o futuro e a desconfiança em relação a respostas superficiais, descontextualizadas e simplistas LIDERANÇA SUSTENTÁVEL Os enfoques da liderança nas organizações têm sido objeto de estudos em fóruns, congressos, simpósios e outros eventos de relevância nacional e internacional. Tais enfoques tocam em importantes atributos do que a liderança pode envolver na prática cotidiana, em termos de requisitos de ação, bem como na identificação de práticas que requerem ações em diferentes contextos e ambientes. Num contexto de mudanças significativas e factíveis no modo de pensar e agir das pessoas e organizações decorrentes de acontecimentos (ambientais, sociais e econômicos) com impactos globais, tornam-se imprescindíveis profissionais antenados à questão da sustentabilidade enxergando oportunidades onde outros ainda são resistentes, defendendo novas ideias e posturas, tratando temas antigos sob o prisma de uma nova visão apontando ser possível, viável e competitivo conciliar desenvolvimento econômico com harmonização social e ambiental. Em pesquisa desenvolvida pelo jornalista especialista em sustentabilidade corporativa Ricardo Voltolini (2011), que resultou na publicação do livro Conversas com Líderes Sustentáveis, fica mais evidente a tese de que o modelo mental dos líderes faz toda a diferença na implantação mais ou menos veloz e consistente da sustentabilidade na gestão dos negócios. Os líderes mais destacados, segundo o autor, são indivíduos que sentem, pensam e agem fora da caixa. Foram entrevistados dez profissionais que ocupam ou que ocuparam os principais cargos de empresas reconhecidas pela atuação no tema da sustentabilidade. 14

15 De acordo com Voltolini (2011), embora tenham estilos e temperamentos distintos, há algo de comum no mindset do grupo que foi sintetizado, para fins didáticos, em cinco pontos destacados a seguir: 1 - Eles acreditam, de verdade, nos valores estruturantes do conceito de sustentabilidade Para a maioria dos entrevistados, a crença vem em primeiro lugar. Não se trata simplesmente de acreditar, de modo utilitarista, no valor que a sustentabilidade pode adicionar a um negócio nesses tempos de maior interesse do grande público pelo tema. Mas de crer intimamente nos valores que estão por trás da sustentabilidade como o respeito ao outro, aos ecossistemas e à diversidade, a ética altruísta, a justiça, o apreço ao diálogo e à transparência e, mais do que isso, praticá-los cotidianamente em todos os seus atos, valorizá-los em suas escolhas, utilizá-los como driver das principais decisões. 2 - Eles compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e o social [...] Está na base de um modo diferente de pensar e fazer negócios menos empresocêntrico mais respeitoso, menos arrogante segundo o qual as empresas não estão acima da natureza e da sociedade. E, por consequência, dependem do equilíbrio gerado pela conjugação de lucro consistente, proteção ambiental e justiça social para obterem legitimidade. E se perpetuarem, até onde essa expressão faça sentido. 3 - Coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças necessárias No primeiro caso, do líder espera-se que saiba expressar a necessidade de agir, construindo uma proposta muito persuasiva de sustentabilidade, clara e vigorosamente fundamentada no negócio o desafio de inserir o tema no core business. No segundo, é desejável que consiga converter compromissos em um programa plausível de mudanças, com iniciativas e metas econômicas, sociais e ambientais inseridas no planejamento dos negócios. Precisa ser capaz de convencer que sustentabilidade traz resultados e representa uma vantagem competitiva 4 - A sustentabilidade vista sob a ótica da oportunidade [...] Avaliar as tendências de sustentabilidade associadas ao seu negócio, identificando novas oportunidades, reposicionando a empresa para tirar proveito delas, e estabelecendo relações mais próximas com as partes interessadas. 5 - Capacidade de dialogar, comunicar ideias e propósitos, envolver colaboradores e identificar sinergias Dialogar, estabelecer canal de comunicação e engajar stakeholders nos processos decisórios. Eles compreendem o poder que existe em não se estar sempre certo. Por esse motivo nunca dispõem das respostas prontas. Preferem construí-las em sistema de colaboração com os funcionários, fornecedores, clientes, comunidades e organizações do governo e da sociedade civil. São praticantes, por princípio, de relações menos verticais e menos hierarquizadas. Os pontos destacados por Voltolini trazem significativas contribuições no contexto da liderança sustentável, no sentido de entender e refletir sobre quem são os líderes de sustentabilidade, como agem, pensam e tomam decisões, e em que valores acreditam, utilizando como suporte a experiência dos líderes entrevistados, que defendem a importância da visão sistêmica sobre a sustentabilidade na vida e na empresa no qual estão inseridos. Para muitos desses líderes, a sustentabilidade deve estar intrínseca nos valores individuais dos 15

16 profissionais que devem somar forças nos valores coletivos das empresas, como dispõe, por exemplo, o presidente da Tetra Pak, Paulo Nigro: [..] para ser um guia inspirador em sustentabilidade, deve-se deixar orientar por um conjunto de valores individuais importantes, e não negociáveis, entre os quais o profundo respeito ao ser humano. Só quem respeita o humano pode respeitar o planeta. Carrega consigo o desejo de que o empreendimento, a atividade econômica, melhore o bem-estar coletivo, e não o piore. Os líderes entrevistados também compartilharam da idéia de que o melhor negócio é sempre o que entrega resultados para todas as partes e não apenas para a empresa. Guiados pelo pensamento sistêmico proposto por Peter Senge (1990) enxergam como um todo integrado o que para muitos ainda são apenas pedaços soltos: as esferas econômica, ambiental e social, como pode ser observado na declaração do presidente do Conselho da Promon, Luiz Ernesto Gemignani: Para nós sempre esteve claro que o espaço de uma empresa transcende os seus limites físicos. Na condição de ser social, ela integra a vida da sociedade, influi e é influenciada pelos públicos e comunidades com os quais interage. Logo, tem responsabilidades que excedem as fronteiras econômicas. Isso é ideológico. Nossa responsabilidade social se estende também para as relações estabelecidas com os colaboradores, os clientes e as comunidades com as quais dialogamos. Construir uma proposta ousada e estimuladora para a gestão da sustentabilidade e fazer com que as partes interessadas se envolvam neste processo também foi um desafio compartilhado por muitos desses líderes mapeados. A exemplo disso, destaca-se o trecho proferido pelo ex-presidente do Walmart, Hector Núñes: No caso do Walmart, inserir a sustentabilidade no modelo de negócio exigiu a implantação de um programa holístico que captura as causas e efeitos, possibilitando atacar de maneira direta os fatos sob nosso controle e influenciar nossos parceiros. Em tudo que fazemos e pensamos, a sustentabilidade se incorpora ao negócio. As ações vale dizer constam das margens, estão nos lucros, foram devidamente planejadas para integrar o business. Não constituem iniciativas isoladas, projetos com começo, meio e fim, nem custos adicionais. Essa foi a parte mais difícil. No momento em que os colaboradores enxergaram a incorporação efetiva ao negócio, a conversa deslanchou. Além de todas essas atribuições, acrescenta-se que um verdadeiro líder sustentável deve ser capaz de construir modelos de negócio mais inovadores e sustentáveis, conforme acrescenta o presidente de Conselho de Administração da Fibria, José Luciano Penido: Como são as pessoas que fazem a mudança na construção de modelos mais sustentáveis de negócio, os líderes devem gostar de gente. Precisam estimular a inovação, ensinar a correr riscos, motivar, lidar com o antagonismo. Essa é uma das competências que considero essenciais a um líder e que venho procurando desenvolver ao longo do tempo. A competência da escuta ativa é uma das marcas pessoais mais destacadas entre os líderes entrevistados. Foi ouvindo, por exemplo, líderes da comunidade de Juruti, no Pará, que 16

17 Franklin Feder, presidente da Alcoa, começou a refletir sobre os impactos da operação da companhia na região, redefinindo as diretrizes do famoso projeto Juruti Sustentável: Partimos para esse empreendimento sabendo pouca coisa a respeito da realidade da região. Aprendemos um pouco mais todos os dias. Erramos muito também. E mudamos caminhos para alcançar o equilíbrio entre o que a empresa deseja e o que é bom para as pessoas e o meio ambiente. (...) Isso só ocorreu porque optamos por dialogar, estabelecer canal de comunicação e engajar stakeholders desde o início. Pensando sob a ótica das empresas que desejam desenvolver um modelo de desempenho para o alcance da Liderança Sustentável, o Pacto Global da ONU lançou, em 2010, um Plano para Liderança em Sustentabilidade (Blueprint for Corporate Sustainability Leadership within the Global Compact). Sua intenção foi criar um modelo de atuação para as empresas signatárias, contribuindo assim para desenvolver capacidades, habilidades e recursos. Na introdução do documento, a entidade reconhece que, embora existam mais presidentes de corporações liderando a agenda da sustentabilidade, o conceito ainda "não penetrou na maioria das empresas que operam nos mercados em todo o mundo". Objeto de longas discussões com as empresas signatárias e suas partes interessadas, órgãos das Nações Unidas e especialistas, o plano se estrutura em três dimensões implantação dos dez princípios em estratégias e operações de negócios; apoio das empresas às questões e objetivos mais amplos da ONU como, por exemplo, Paz e Segurança, Ecossistemas Sustentáveis e Biodiversidade, Mitigação e Adaptação às Mudanças Climáticas, Segurança Hídrica e Saneamento; e engajamento ao Pacto Global, por meio da formação de redes, grupos de trabalho locais e globais, e iniciativas setoriais e temáticas. Na intersecção dessas três dimensões, o Pacto Global identificou o que classifica como "componentes transversais". Eles são quatro. O compromisso dos líderes empresariais abre a lista. De acordo com o modelo proposto, o principal executivo deve "fazer declarações públicas claras e demonstrar liderança pessoal em sustentabilidade". É seu papel também promover iniciativas para ampliar o debate do conceito no setor de atuação, além de comandar o desenvolvimento de normas setoriais específicas. Espera-se ainda que ele lidere uma diretoria ou um grupo de executivos na condução da estratégia de sustentabilidade empresarial, estabelecendo objetivos firmes e cuidando pessoalmente de sua implementação. Recomenda, por último, que o líder número um inclua os critérios de sustentabilidade e os princípios do Pacto Global - nos grandes objetivos e nos sistemas de incentivo para a presidência e a diretoria. 17

18 Na proposta de liderança do Pacto Global (apud VOLTOLINI, 2011), líderes em sustentabilidade precisam apresentar em suas características: A coragem necessária para transpor os obstáculos à mudança, sejam eles organizacionais, regulatórios ou sociais; A capacidade de produzir transformação efetiva na cultura de uma empresa, influenciando a adoção de novas atitudes e comportamentos; O mérito de compreender o propósito moral e filosófico dessa transformação; A capacidade de exercitar a solidariedade, a tolerância e a transparência, respeitando o outro, acolhendo a diversidade e estabelecendo um diálogo aberto e propositivo com todas as partes interessadas; Um elevado senso de responsabilidade que os leva a utilizar seu poder para criar valor não apenas econômico, mas também social e ambiental. Para HANDY (1999 apud VOLTOLINI, 2011), líderes em sustentabilidade são "líderes com alma", indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito coletivista, solidez moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a outros. Compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e o social, o que vale dizer: o melhor negócio é aquele que é bom para todas as partes e não apenas para a empresa. A adoção de práticas de sustentabilidade pressupõe a incorporação de aspectos sociais, ambientais e de governança no processo de tomada de decisão. Isso é facilmente dito ou escrito, mas não necessariamente absorvido no dia a dia das organizações com a mesma facilidade. Com efeito, um pressuposto básico para que a transição do modelo decisório ocorra de forma suave, porém de modo irreversível, advém da determinação da alta administração nesse sentido. Empresas mais alinhadas com a agenda da sustentabilidade, não raro, investem em pesquisa e desenvolvimento, estimulando o surgimento de novos processos e produtos e ainda estabelecem canais de reconhecimento de novos talentos. Empresas inovadoras são, também, aquelas que se enriquecem com diferentes pontos de vista, oriundos de um ambiente de trabalho diverso. Clarissa Lins, diretora executiva da Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável-FBDS, acrescenta: A consistência é mais uma característica de um líder em sustentabilidade tornar factual o conceito do desenvolvimento sustentável garantindo que (a) missão, visão, 18

19 valores e planejamento estratégico incorporem a sustentabilidade; (b) as políticas corporativas relativas ao tema estão clara e amplamente definidas, para dentro e fora da organização; (c) os sistemas de gestão dão conta da implantação das políticas e compromissos assumidos, lastreados em sólido modelo de governança corporativa; (d) os sistemas de aferição de desempenho incorporam as métricas necessárias, com indicadores bem definidos e apuráveis; (e) a remuneração variável de todos os colaboradores inclui critérios de sustentabilidade. O líder estimula e desafia a organização a ter a coragem de assumir metas. Prestar contas torna-se a culminância da agenda corporativa decorrente dos compromissos assumidos perante a sociedade, seja por depoimentos, diálogos com públicos específicos, utilização das mídias sociais ou relatos padrões - como o Relatório de Sustentabilidade comumente usado hoje. 3. DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS O que se observa com o estudo proposto é que os resultados alcançados nos processos de coaching relatados por BLOCK et al. (2012); MARQUES (2012) e PACHECO (2012) se encaixam como fatores fundamentais a serem observados no desenvolvimento da liderança sustentável, seja na construção de modelos mentais para o alcance dos objetivos pessoais e profissionais de um líder, seja no estabelecimento de um modelo de negócios ou numa gestão estratégica mais sustentável de uma organização. Os propósitos se assemelham na expectativa de visão proposto por HANDY (1999 apud VOLTOLINI, 2011) desenvolver indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito coletivista, solidez moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a outros. Assim como zeladores da cultura de sustentabilidade, os líderes devem ter habilidade na condução de mudanças necessárias. No processo de coaching, eles devem respeitar e defender um relacionamento de confiança oferecendo feedback constante, compartilhando crenças e práticas com tranquilidade e segurança, reconhecendo que interagir e dialogar é uma das suas principais responsabilidades dos profissionais e orientar o seu desenvolvimento, para melhorar a performance do dia a dia, para transições de carreira ou funções de liderança. Da mesma maneira como se propõe no comportamento de um líder sustentável observado por Voltolini (2011), o líder-coach procura desenvolver parceria e cumplicidade entre colaboradores, para obter resultados melhores em suas vidas profissional e pessoal, desenvolvendo competências e elevando as performances. O objetivo principal é fazer com que os líder encontre soluções estratégicas, utilizando o máximo de seu potencial criativo, que reconheça o seu papel no desenvolvimento da organização a qual pertence. 19

20 Outra característica inerente ao líder sustentável e o líder-coach é que ambos devem criar um ambiente de aprendizado contínuo, fazendo com que a valorização e o crescimento do capital humano saia da abstração para a prática, estabelecendo assim a verdadeira sustentabilidade nas organizações. Ao incentivar a compreensão e a análise da situação sob novas perspectivas possibilita a estes líderes a ampliação da consciência de si próprio e do mundo, fortalecendo a autoestima ao acreditar que é co-partícipe na geração de valores para a sociedade na medida em que sua organização produz e distribui bens e serviços, bem como bem-estar social. liderança com ética, respeito e equilíbrio. Um dos benefícios das ferramentas utilizadas no processo de coaching é permitir extrair dela um dos maiores desafios dos líderes contemporâneos: formar equipes de alta performance com o desenvolvimento de lideranças, competências de gestão, melhoria nas relações interpessoais, motivação, foco e desenvolvimento de equipes, preparação para promoção, além é claro, da aceleração dos resultados e do alinhamento sistêmico dos interesses das partes interessadas à cultura organizacional. Analisando livremente o Plano de Liderança em Sustentabilidade, proposto pelo Pacto Global da ONU, foram citadas algumas atribuições para o líder em sustentabilidade, cujas competências para o alcance das mesmas podem estar associadas no processo de coaching: 1) Comandar a elaboração de uma estratégia consistente de sustentabilidade, buscando a cooperação entre as diferentes áreas e as questões mais relevantes para o negócio e o seu setor de atuação; fazer com que o conceito permeie a cultura organizacional, transformando-o em um valor corporativo relevante para a definição da identidade da companhia; 2) Garantir a coordenação entre os diversos departamentos da empresa, com o objetivo de maximizar o desempenho em sustentabilidade; 3) Avaliar riscos e oportunidades relacionados a questões de sustentabilidade para a empresa e o setor; 4) Envolver e educar funcionários e colaboradores, adotando programas de desenvolvimento, e também sistemas de incentivo; 5) Alinhar estratégias, metas e estruturas de incentivo de todos os departamentos e unidades com os objetivos e compromissos de sustentabilidade da empresa; 6) Desenvolver produtos e serviços ou conceber modelos de negócio que contribuam para promover a sustentabilidade; 20

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