SCHANA MICHELI HERDT PADRONIZAÇÃO E ANÁLISE DE INVESTIMENTO JOINVILLE-SC

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1 SCHANA MICHELI HERDT PADRONIZAÇÃO E ANÁLISE DE INVESTIMENTO JOINVILLE-SC 2006

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA-UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS-CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS-DEPS SCHANA MICHELI HERDT PADRONIZAÇÃO E ANÁLISE DE INVESTIMENTO Trabalho de conclusão de curso submetido como requisito parcial para a obtenção do título do Bacharelado em Engenharia de Produção e Sistemas. Orientador: Evandro Bittencourt JOINVILLE-SC 2006

3 SCHANA MICHELI HERDT PADRONIZAÇÃO E ANÁLISE DE INVESTIMENTO Trabalho de conclusão de curso aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharelado no curso de graduação no curso de Engenharia de Produção e Sistemas na Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora Orientador Prof. Evandro Bittencourt Universidade do Estado de Santa Catarina Membro Prof. Leandro Zvirtes Universidade do Estado de Santa Catarina Membro Prof. Adalberto José Tavares Vieira Universidade do Estado de Santa Catarina Joinville, julho de 2006

4 Dedico este trabalho a minha família, por toda ajuda, incentivo e pela dedicação que tiveram aos meus estudos, e que sempre me deu forças para seguir adiante. OBRIGADA!

5 AGRADECIMENTOS Ao estimado Professor Evandro Bittencourt pela confiança, pela paciência e, especialmente, pela valiosa orientação durante todo o período de elaboração desta dissertação. Aos meus pais: Raulino e Cleides Herdt e aos meus irmãos: Raul e Taís, que apesar da distância sempre me alimentavam com palavras de ajuda e incentivo e contribuíram com seus esforços para este trabalho. Aos Professores Leandro Zvirtes e Oto Bormann por disponibilizarem material para esta pesquisa. Ao meu namorado Daniel que sempre compreendeu a minha falta de tempo para visitá-lo e se deslocava de Londrina mesmo sabendo que ficaríamos sentados na frente do computador. E especialmente a estagiária Fernanda Vitória Leimann que realizou o teste dos jarros diariamente comigo e sempre que possível me auxiliava em toda a parte química do trabalho. Enfim, quero agradecer a todas as pessoas que direta ou indiretamente colaboraram para que esse trabalho fosse realizado. Sem dúvidas, esta tarefa não teria sido realizada sem o auxílio e o apoio de cada uma delas.

6 RESUMO O processo de globalização proporcionou a abertura econômica fazendo com que as empresas buscassem a otimização dos seus processos, assim como a redução de custos, maior eficiência e eficácia. Assim, o processo de tratamento do efluente gerado pela empresa, não agrega valor ao produto, mas é uma atividade obrigatória por lei. Com isso, a empresa tem a necessidade de realizá-lo com o menor custo possível e com qualidade no efluente tratado, atendendo aos requisitos necessários. O processo de tratamento industrial da empresa não possui um procedimento, o que gera a instabilidade do efluente tratado. Os operadores não possuem padrões para dosagem dos materiais, provocando o descontrole no tratamento. A estação não está concluída apesar do tempo de funcionamento, não permitindo que o efluente finalize com um tratamento satisfatório. Desta maneira, o objetivo desse trabalho é diagnosticar os principais problemas no processo de tratamento do efluente industrial e propor mudanças que melhorem o processo, diminuam os desperdícios de aditivos e eliminem o tratamento do efluente na segunda estação de tratamento. Assim, iniciou-se um processo de padronização na empresa, que envolve a definição e aprovação das Instruções de Trabalho para o treinamento dos operadores Para isso foram utilizadas ferramentas da qualidade como o ciclo PDCA, abrangendo o Diagrama de Ishikawa e o 5W1H, e os métodos de análise de investimento para a compra de um Filtro Prensa, eliminando assim os custos do tratamento do lodo. Com a aplicação dessas ferramentas obteve-se uma redução nos custos de tratamento de 35,7% e com a análise dos métodos de investimento, a empresa terá um retorno de até R$ ,63 no primeiro ano de utilização do Filtro Prensa, sendo a sua taxa de retorno (TIR) de até 80,98% am. Palavras-Chave: Estação de Tratamento de Efluentes. Redução de custos. Análise de investimento.

7 FIGURAS Figura 1 Diagrama de Ishikawa...18 Figura 2 - Bases de controle...24 Figura 3 Ciclo PDCA de controle...26 Figura 4 Ciclo PDCA para melhoria da diretriz de controle do processo...31 Figura 5 Ciclo PDCA para melhorias...32 Figura 6 Melhoria contínua baseado nos ciclos PDCA de manutenção e melhorias...34 Figura 7 Procedimento de padronização da empresa...46 Figura 8 Gráfico do valor atual líquido...56 Figura 9 Gráfico do VPL em função da TIR...56 Figura 10 Processo de tratamento do efluente Industrial...60 Figura 11 Caminhões Tanque...61 Figura 12 Diagrama de Ishikawa da instabilidade do efluente tratado...63

8 Figura 13 Efluente Industrial com ph corrigido...65 Figura 14 Efluente após a adição de Peróxido de Hidrogênio e Sulfato Ferroso...66 Figura 15 Efluente tratado...67 Figura 16 Redução de DQO obtidas nos testes realizados...70 Figura 17 Efluente com Sulfato Ferroso...75 Figura 18 Efluente com Sulfato Ferroso...75 Figura 19 Diagrama de Ishikawa da tonalidade do efluente...76 Figura 20 Efluente não separado...76 Figura 21 Execução por tirantes laterais...82 Figura 22 Execução por vigas superiores Figura 23 Fluxo do filtrado...84 Figura 24 Filtro Prensa...85

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 5W1H...28 Tabela 2 - Método de solução de problemas...33 Tabela 3 Símbolos do fluxograma...45 Tabela 4 Método da padronização...47 Tabela 5 Plano de Ação...63 Tabela 6 Características do efluente de entrada da ETE...68 Tabela 7 Parâmetros experimentais e valores de DQO final em função da variação da concentração de H 2 O Tabela 8 Parâmetros experimentais e valores de DQO final em função da variação da concentração de FeSO Tabela 9 Custos diretos de operação da ETEI para concentrações utilizadas no Teste Tabela 10 Custos diretos de operação da ETEI para condição Inicial...71 Tabela 11 Custo do polímero floculante utilizado na ETEI...72 Tabela 12 Custo total de operação da ETEI...72

10 Tabela 13 Custos diretos de operação da ETEI para condição de Operação Estudada...72 Tabela 14 Custos diretos de operação da ETEI para condição de Operação Estudada Modificada...73 Tabela 15 Comparação do custo total das operações...73 Tabela 16 Custo mensal do tratamento dos litros...80 Tabela 17 Quantidade de lodo molhado em relação à quantidade de efluente...81 Tabela 18 Custo do tratamento em função das condições de tratamento...81 Tabela 19 Custos do equipamento...86 Tabela 20 Liquidez no primeiro ano, considerando a Condição Inicial na ETEI...87 Tabela 21 Liquidez no primeiro ano, considerando a Condição Estudada na ETEI...87 Tabela 22 Liquidez no primeiro ano, considerando a Condição Estudada Modificada na ETEI...88

11 LISTA DE ABREVIATURAS DBO Demanda Bioquímica de Oxigênio DQO Demanda Química de Oxigênio EPI Equipamento de Proteção Individual ETEI Estação de Tratamento de Efluentes Industriais FOB Free on Board ISO International Standards Organization IT Instrução de Trabalho QC STORY Método de Solução de Problemas PDCA Planejamento, Execução, Verificação e Ação PIJ Padrões Industriais Japoneses MASP Método de Análise e Solução de Problemas SDCA Standard (Padrão), Execução, Verificação e Ação TIR Taxa Interna de Retorno TQC Controle da Qualidade Total VPL Valor Presente Líquido

12 SUMÁRIO INTRODUÇÃO PROCESSO RELACIONAMENTO CAUSA/EFEITO DEFINIÇÃO DE PROCESSO OBJETIVO DE UM PROCESSO ITENS DE CONTROLE DE UM PROCESSO CONTROLE DEFINIÇÃO CONCEITO MÉTODO O ciclo PDCA de Controle de Processo Planejamento (PLAN) Localização do Problema Estabelecimento das Metas Análise do Fenômeno Análise do Processo Elaboração do Plano de Ação O Ciclo PDCA na Manutenção O ciclo PDCA nas Melhorias O Ciclo PDCA para Manutenção e Melhoria de Resultados DOMÍNIO TECNOLÓGICO CONTROLE DA QUALIDADE DEFINIÇÃO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA...37 PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO SISTEMA Definição de Sistema PROCEDIMENTO PARA A PADRONIZAÇÃO Fase Preparatória Organização...43

13 Implantação Método Características dos padrões Priorização na Padronização Avaliação da Padronização Melhorias BENEFÍCIOS ISO ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ANÁLISE DE INVESTIMENTO MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO Método do Valor Presente Líquido Taxa Interna de Retorno (TIR) ESTUDO DE CASO ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE EFLUENTES INDUSTRIAIS (ETEI) Processo Fenton Processo na empresa MÉTODO PDCA Planejamento Localização do Problema Estabelecimento das Metas Análise do Fenômeno Análise do Processo Elaboração no Plano de Ação Execução Estudo dos padrões Teste dos Jarros Procedimento Experimental Caracterização do Efluente de Entrada Experimento Custos do Tratamento Treinamento Verificação Atuação Corretiva Padronização MELHORIA CONTÍNUA ANÁLISE DE INVESTIMENTO Custos do tratamento do lodo na 2º Estação Custos do tratamento na ETEI estudada Análise do Equipamento Filtro Prensa Funcionamento Custos do Equipamento Cálculo do Investimento Alternativas do lodo...89 CONCLUSÃO...90

14 REFERÊNCIAS...92 APÊNDICE...95 ANEXO...96

15 INTRODUÇÃO A sobrevivência de uma organização é decorrente de sua administração, pois o administrador é quem cria, dirige, mantem, opera e controla. Sendo assim, o produto ou serviço proveniente da organização é o espelho desse trabalho. Em meio à competitividade do mundo atual, as necessidades dos clientes necessitam serem supridas ou ainda superadas. Entretanto, tais necessidades estão em constante processo de mudança, provocando com isso transformações nos processos administrativos, que precisam se adaptar para que através de suas modificações ofereçam valor para o cliente. As organizações precisam transformar as mudanças em melhorias e isto, constitui um processo de aprendizagem, que nos leva a criar o futuro, identificando problemas e apontando soluções para melhoria contínua. Focalizado o problema, deve-se, portanto desenvolver mecanismos para a obtenção e sustentação da meta. Para assim, identificar as suas causas e agir sobre o processo, melhorando-o continuamente. Este é o enfoque dado à sobrevivência de uma organização, comandado pelo binômio de manutenção e melhoria da qualidade, frutos do método de gestão PDCA. A manutenção da qualidade é possível através do cumprimento dos padrões estabelecidos e a melhoria é feita através da melhoria destes padrões e das inovações. Entende-se, portanto, desta linha de gestão pela qualidade, que controlar um processo é conduzi-lo na direção da satisfação do cliente, através da análise do processo, da sua padronização e do estabelecimento de sistema de verificação.

16 15 Neste trabalho, abordaremos no capítulo 1 o conceito de processo, para analisarmos as suas variações. Assim, como todo o processo é composto por inúmeras atividades, aprende-se o Diagrama de Causa e Efeito para a localização das causas de dispersão, e os itens de controle para o gerenciamento do processo. No capítulo 2, definiremos controle de processo para podermos atingir as metas, e assim, conhecermos o método PDCA (PLAN, DO, CHECK e ACTION - Planejamento, Execução, Verificação dos resultados, Ação) e todas as suas etapas. No capítulo 3, faremos um breve comentário sobre o conceito de Controle da Qualidade e seus objetivos. Após o estudo destes conceitos, poderemos iniciar o capítulo 4, sobre padronização. Onde falaremos da sua importância, dos procedimentos a serem seguidos e dos benefícios alcançados pela empresa, na implantação. No capítulo 5, irão ser estudadas as formas de análise de investimento que tornam equivalente o investimento feito e sua recuperação. Assim, serão vistos os métodos do Valor Presente Líquido e da Taxa Interna de Retorno. O capítulo 6, desenvolverá o estudo de caso, desenvolvido em uma empresa química de Santa Catarina, onde primeiramente será analisado o processo da Estação de Tratamento de Efluentes Industrial. Através do método PDCA, será identificado o problema e serão estabelecidas as metas; assim as causas serão detalhadas no Diagrama de Causa e Efeito, para posteriormente elaborar o Plano de Ação com a ferramenta 5W1H. Para a finalização do processo, irão ser elaboradas as Instruções de Trabalho, para a padronização dos processos, melhorados os padrões existentes e treinados os operadores nesses padrões.

17 16 Serão elaborados os procedimentos que determinarão "como, quem, quando e onde" fazer cada atividade determinante para a Qualidade. Esses procedimentos farão parte do Manual de Procedimentos da empresa. As Folhas de Processo da operação produtiva também serão elaboradas, cuja finalidade será documentar detalhadamente a produção, facilitando assim, a identificação de possíveis falhas, bem como sua imediata ação corretiva e preventiva. A padronização do sistema produtivo serve como objetivo para a implantação das normas ISO 9000, que estabelece Procedimentos da Qualidade. Depois de estabelecido os padrões para melhoria do efluente, será analisado o investimento de um filtro prensa para que assim sejam eliminados os custos do tratamento do lodo em outra ETEI.

18 17 1. PROCESSO O objetivo do controle da qualidade é conservar o processo dentro das variações técnicas e viáveis (economicamente), para que o(s) produto(s) gerado atenda aos pré-requisitos exigidos e ainda consiga ser melhorado continuamente. As variações dos processos (temperatura, pressão, matéria-prima) são variações dos fatores que o compõe RELACIONAMENTO CAUSA/EFEITO Segundo Campos (1999), o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, mas para essa compreensão, necessita-se entender o relacionamento de causa-efeito. Para que cada empregado da empresa possa assumir suas próprias responsabilidades, criando as bases para o gerenciamento participativo. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Observando a importância da separação das causas de seus efeitos, surgiu o diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe ou ainda, diagrama de Ishikawa (Figura 1). Este, foi criado pelos japoneses para que as empresas pudessem exercitar a separação dos fins de seus meios (CAMPOS, 1999).

19 18 O diagrama causa-efeito foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. Ele o utilizou para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estarem relacionados (PONTES, 2005, p.4). Figura 1 Diagrama de Ishikawa. Fonte: Dellaretti e Drumond, 1992, p.9. Um conjunto destes fatores de causa é chamado de processo, sendo que este não se refere apenas ao processo de fabricação. Um trabalho ligado a compras, pessoal, vendas,... são todos processos. Enquanto houver causas e efeitos, ou fatores de causa e características, todos podem ser processos (ISHIKAWA, 1993). O diagrama foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e todas as possíveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à esquerda. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M": Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina (GERANEGOCIO, 2006).

20 19 Esse diagrama, além de ser bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção, é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo. É uma ferramenta utilizada em situações onde existe um grande efeito indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos da organização, ela identifica os direcionadores que potencialmente causam os efeitos indesejáveis, mas esses direcionadores também podem ser efeitos indesejáveis originados por outras causas-raízes (NUMA, 2006). O Diagrama de Causa e Efeito proporciona ao gerente melhor entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo (INDG, 2006, p.4). Segundo Numa (2006, p.1), O diagrama de Ishikawa conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer exatamente quais as raízes do problema. O diagrama apresenta como pontos fortes: é uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores; é uma boa ferramenta de comunicação; estabelece a relação entre o efeito e suas causas; possibilita um detalhamento das causas. Mas, também apresenta os seguintes pontos fracos: não apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas; não focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas.

21 DEFINIÇÃO DE PROCESSO Constitui a unidade de gerenciamento básica da qualidade total.[...] É um conjunto de causas tendo um objetivo: produzir um efeito específico, que será denominado produto do processo (DELLARETTI e DRUMOND, 1992, p.9). Juran (1995, p.196) acrescenta que um processo é uma série sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta. Para Werkema (1995, p. 16), um processo pode ser definido [...] como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do processo. Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos, não só processos de manufatura como também de serviços. Um processo, possui uma série de causas: os equipamentos de medição, as máquinas, as matérias-primas, a mãode-obra, etc. Por outro lado, um processo é divisível em outros processos como: processo de compra, processo de recebimento de matérias-primas, etc. E mesmo estes processos ainda podem ser subdivididos em outros processos, facilitando o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos, haverá processos. E o processo é controlado através dos seus efeitos (CAMPOS, 1999). Ishikawa (p. 65, 1993) diz que o processo, que é um conjunto de fatores de causa, precisa ser controlado para que se obtenham bons produtos e efeitos.

22 OBJETIVO DE UM PROCESSO Dellaretti e Drumond (1992, p. 13) afirmam, qualquer processo, tem pelo menos um cliente e, assim sendo, ele tem o mesmo objetivo da empresa, isto é, promover a satisfação total do cliente ITENS DE CONTROLE DE UM PROCESSO Conjunto de características mensuráveis de um produto cuja verificação deverá garantir a satisfação do cliente em relação ao mesmo, são as medidas que permitem controlar a qualidade do produto ou serviço em questão (INDG, 2006, p.9). Para Ishikawa (1993, p. 69) os itens de controle são usados para verificar os processos e a administração através de seus efeitos. Segundo Campos (1999, p. 19), Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. Portanto, um processo é gerenciado através de seus itens de controle que medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos seus efeitos. No site do Indg (2006, p.9) Os itens de controle visam medir a qualidade total e os resultados de um processo, permitindo que este processo seja gerenciado, atuando na causa dos desvios. Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) é afetado por várias causas, mas apenas poucas causas afetam a grande parte de um item de

23 22 controle (Princípio de Pareto: poucas causas são vitais e muitas triviais ) (CAMPOS, 1999, p.19). Quando não estamos satisfeitos com o(s) resultado(s) de um item de controle, temos um problema um resultado indesejável de um processo (CAMPOS, 1999).

24 23 2. CONTROLE Para controlar o processo, objetiva-se manter e melhorar a qualidade dos processos. Somente dessa forma, atingem-se ou superam-se as expectativas quanto aos resultados do produto final DEFINIÇÃO A primeira etapa de um processo é o planejamento (metas e procedimentospadrão). Esses procedimentos são repetidos diariamente, mas na ocorrência de um problema, procura-se a causa que o provocou, conduzindo a situação a uma análise do processo. Concluída a análise do processo e localizada a causa fundamental, é determinada uma modificação na padronização do processo e finalmente são estabelecidos pontos de controle com seus itens de controle para verificar se os novos procedimentos estão sendo cumpridos (CAMPOS, 1999). As bases de controle são descritas na Figura 2. Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.[...] Após a análise de processo, o ato de padronizar e estabelecer itens de controle equivale a replanejar o processo. (CAMPOS, 1999, p. 22).

25 24 Controle da Qualidade Para eliminar as causas fundamentais dos problemas Análise de Processo Para identificar as causas fundamentais dos problemas Padronização Para prender as causas fundamentais numa jaula Itens de Controle Para vigiar as causas fundamentais e confirmar que estão presas na jaula Para manter sob controle Figura 2 Bases de Controle segundo Miyauchi. Fonte: Campos, 1999, p.23. A análise e medição dos processos é [sic] relevante para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação destes (UTP, 2006, p.1) CONCEITO Controlar o processo é manter as forças operacionais em um estado que continue a ser capaz de atingir as metas do produto (JURAN, 1995). Segundo Juran (1995, p. 243), Controle consiste de várias atividades: a) avaliar o desempenho real do processo; b) comparar o desempenho real com as metas; c) atuar na diferença.

26 MÉTODO É o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo [...], traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista (LAKATOS e MARCONI, 1986, p.81). Werkema (1995, p. 27), acrescenta que a meta (resultado) é alcançada por meio do método O ciclo PDCA de Controle de Processo O Ciclo PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas (WERKEMA, 1995, p.27). Werkema (1995) acrescenta que Quanto mais informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao método maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade da utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informações durante o giro do PDCA. O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos da qualidade no Japão (MILET, 1993; BARRETO, 1999 apud UTP, 2006). O ciclo PDCA é composto por quatro fases: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente, conforme ilustrado na Figura 3.

27 26 Figura 3 - Ciclo PDCA de controle. Fonte: Campos, 1999, p Planejamento (PLAN) Essa etapa é considerada a mais importante do ciclo, pois será a base para processo. Segundo Ajuha apud Andrade (2003, p.19), planejar é estipular objetivos e então, determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos. É tomar decisões para o futuro, olhar mais adiante. Nessa fase, precisa definir o que quer, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas (UTP, 2006, p.1). Ishikawa (1993, p. 62), acrescenta que os objetivos devem ser estabelecidos com base nos problemas que a empresa deseja resolver. Assim que os métodos forem determinados, é necessário padronizá-los e transformá-lo em regulamento (ISHIKAWA, 1993).

28 27 Para Melo apud Andrade (2003, p.32), essa etapa é subdividida em cinco etapas: localizar o problema; estabelecer metas; análise do fenômeno; análise do processo (causas); elaborar plano de ação Localização do Problema Segundo Moura apud Andrade (2003, p. 32) problema é definido como um resultado indesejado de um processo Estabelecimento das Metas Uma meta é um alvo que se tem em mira uma realização para a qual se despende esforços (JURAN, 1995, p. 318) Análise do Fenômeno O fenômeno significa o fato sem pressuposições (ANDRADE, 2003, p.26). Segundo o dicionário Aurélio apud Andrade (2003, p.26), é tudo que é percebido pelos sentidos ou pela consciência, ou seja, identificar o fenômeno é observar os fatos com o seu próprio sentido. Para Andrade (2003), nessa etapa descobrem-se todas as características do problema em questão por meio de coleta de dados pertinentes ao mesmo.

29 Análise do Processo A análise do processo consiste basicamente na identificação e priorização das causas elencadas relativas ao problema supra estudado (ANDRADE, 2003, p.42). Esta fase utiliza-se do Diagrama de Ishikawa, mencionado anteriormente, para a análise das causas Elaboração do Plano de Ação No plano de ação estão contidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se atingir a meta proposta inicialmente (ANDRADE, 2003, p. 35). A ferramenta da qualidade utilizada para a elaboração deste é o 5W1H. Onde, define-se como um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada (ROSSATO, 1996, p.1). Segundo Aguiar (2004, p.36), o 5W1H é um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções. O nome 5W1H (Tabela 1) deriva das iniciais em inglês das perguntas, sendo o questionário compreendido por seis perguntas: Tabela 1 5W1H What How Why Where When Who Fonte: Primária, 2006.

30 29 What: O quê? O que aconteceu? How: Como? Como será feito? Como deverá ser executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Why: Porquê? Por que será feito? Por que ela é necessária? Where: Onde? Onde será feito? When: Quando? Quando será feito? Gonçalves (2004, p.18) acrescenta que não é somente dia e hora, mas qualquer relação temporal com o fenômeno. Who: Quem? Quem fará? Quem irá planejá-la? Quem irá executá-la? Nessa ferramenta também pode ser acrescido a pergunta How much: Quanto custa?, transformando a em 5W2H Execução (DO) Essa etapa consiste em tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos (UTP, 2006, p.1). Ishikawa (1993) enfatiza que pela educação e pelo treinamento os subordinados tornam-se confiáveis.

31 Verificação (CHECK) Para o site da Utp (2006, p.1), Verificam-se os resultados que se está obtendo, verificam-se continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados. De acordo com Ishikawa (1993) o propósito da verificação é descobrir a ocorrência de eventos incomuns Atuação Corretiva (ACTION) Definição de soluções para os problemas encontrados com contínuo aperfeiçoamento do processo (ROTH, 2006, p.2) O Ciclo PDCA na Manutenção Segundo Campos (1999, p. 31), O ciclo PDCA é utilizado para manutenção do nível de controle [...], quando um processo é repetitivo e o plano (PLAN) consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método que compreende os Procedimentos Padrão de Operação. Portanto, o trabalho executado através do ciclo PDCA na Manutenção consta essencialmente do cumprimento de procedimentos padrão de operação [...]. Os itens de controle neste caso são faixas de valores-padrão, conforme a Figura 4. O ciclo PDCA na manutenção baseia-se numa meta, que é uma faixa aceitável de valores para o item de controle considerado [...]. As metas para manter são denominadas metas padrão (WERKEMA, 1995, p. 28). Para Campos, (1992, p.5) o objetivo [...] é a previsibilidade dos resultados, [...] por isso, deve-se cumprir os padrões e atuar nos resultados e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional.

32 31 Werkema (1995), sugere que o Ciclo PDCA empregado para o atingimento das metas para manter pode ser denominado SDCA, onde S significa Standard. É nessa etapa que se define a meta padrão e padroniza o trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão através do procedimento operacional padrão O ciclo PDCA nas Melhorias As metas de melhorias, surgem do fato de que os clientes sempre desejam um produto melhor, com um custo baixo e uma data de entrega precisa (WERKEMA, 1995). O ciclo PDCA é utilizado quando o processo não é repetitivo e o plano consta de uma meta com valor definido e de um método específico, conforme a Figura 4 (CAMPOS, 1999). MELHORIA Estabelecimento de uma nova diretriz de controle da qual decorre um novo nível de controle A C D PLANO META: Valor definido MÉTODO: Procedimento Próprio Figura 4 Ciclo PDCA para melhoria da diretriz de controle do processo. Fonte: Campos, 1999, p.32. Segundo Werkema apud Pontes (1995, p.3), o ciclo do P.D.C.A. é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.

33 32 Para Campos (1992), um ciclo de melhorias possui o objetivo de aumentar a competitividade da empresa, conseguida através da melhoria contínua dos resultados e estas são conseguidas pela análise do processo e adoção de novo padrão (método de solução de problemas). Werkema (1995, p.28), acrescenta que as metas de melhoria são metas que devem ser atingidas e para que isto seja possível será necessário modificar a forma atual de trabalhar. Deming apud site TERRA (2006, p.1) acrescenta que, O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se entender, conforme a figura 5. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. Figura 5: Ciclo PDCA para melhorias. Fonte: Campos, 1999, p.38. O PDCA também é denominado Método de Solução de Problemas, já que cada meta de melhoria gera um problema que a empresa deverá solucionar (WERKEMA, 1995, p. 35).

34 33 O método de solução de problemas é constituído de oito processos (Tabela 2) e apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução dos problemas de maneira científica e efetiva; permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. (INDG, 2006, p.16). Tabela 2 - Método de Solução de Problemas (QC STORY). Fonte: Campos, 1999, p.211.

35 O Ciclo PDCA para Manutenção e Melhoria de Resultados Para Roth (2006) o Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo está estabilizado usamos o Ciclo PDCA para manutenção dos resultados, onde o Planejamento (P) consta de procedimentos padrões (Standard) e a meta já atingida, é aceitável. Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para Análise e Solução de Problemas MASP). Para a obtenção de melhoria contínua nos processos, devem-se unir o gerenciamento de manutenção com o de melhoria. Como podemos constatar na Figura 6, a melhoria contínua nos seus padrões, garante a melhoria contínua de um processo (CAMPOS, 1999). Figura 6 Melhoria contínua baseado nos ciclos PDCA de Manutenção e Melhorias. Fonte: Campos, 1999, p.34.

36 35 Para Deming apud Terra (2006, p.1), Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências para o seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA DOMÍNIO TECNOLÓGICO Campos (1992, p. 9), diz que só é possível manter o domínio tecnológico de um sistema através da padronização. De acordo com Campos (1992), para ter domínio tecnológico, é necessário: ser capaz de estabelecer sistemas; assegurar-se de que o que está sendo executado pelas pessoas corresponde ao que está registrado no sistema; assegurar os objetivos de qualidade, custo, prazo, quantidade, local, moral e segurança; ser capaz de analisar o sistema para garantir o atendimento das metas;

37 36 3. CONTROLE DA QUALIDADE 3.1. DEFINIÇÃO O controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas [...]. É exercer o controle sobre as dimensões da qualidade (CAMPOS, 1999, p.41). Os Padrões Industriais Japoneses (PIJ) apud Ishikawa (1993, p. 43) dizem que é um sistema de métodos de produção que produzem economicamente bens ou serviços de boa qualidade. Ishikawa complementa (1993, p.43), que não se pode definir qualidade sem conhecer o custo. Campos (1999), enfatiza que o controle da qualidade é abordado com três objetivos: a) planejar a qualidade desejada pelos clientes; b) manter a qualidade desejada pelo cliente PDCA; c) melhorar a qualidade desejada pelo cliente MASP; Segundo Campos (1992, p.11), Praticar o controle da qualidade significa que mediante a ocorrência de um resultado indesejável deve-se analisar o processo para descobrir a causa fundamental do problema, atuar na causa e observar o resultado. Caso seja positivo, padronizar e estabelecer item de controle para vigiar a causa fundamental, garantindo que o resultado indesejável não retornará.

38 GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA Ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização (INDG, 2006, p.7). centrado: Segundo a empresa Heros (2006, p.1), o Gerenciamento do trabalho está a) na perfeita definição da autoridade e responsabilidade de cada pessoa; b) na padronização dos processos e do trabalho; c) na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com metas; d) na ação corretiva do processo; e) num bom ambiente de trabalho; f) na busca contínua da perfeição.

39 38 PADRONIZAÇÃO Nem um pouco do sucesso japonês na qualidade teria sido possível se nós não tivéssemos unido o progresso em controle da qualidade com avanços na padronização: eles são tão inseparáveis como as rodas de uma charrete. Se esse relacionamento não é entendido, se a padronização for implantada de forma desordenada, então o controle da qualidade certamente será um fracasso. KAORU ISHIKAWA

40 39 4. PADRONIZAÇÃO A revista Casos de Engenharia de Produção (2006), sugere que para se adequar à nova realidade, as empresas devem procurar métodos para poderem competir no mercado, visando melhorar a produtividade, a qualidade e consequentemente sua lucratividade. Assim a padronização dos processos de produção e o bem final se tornam uma alternativa. A padronização é considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais, pois ela garante a repetitividade (dentro dos padrões pré-estabelecidos) e a competitividade (melhoria dos padrões). O site do Indg (2006, p1) acrescenta que padronização é o conjunto de atividades sistemáticas para estabelecer, utilizar e avaliar padrões 1 quanto ao seu cumprimento, à sua adequação e aos seus efeitos sobre os resultados. O objetivo geral da padronização é tornar mais fácil para as pessoas a execução do trabalho, através da delegação de autoridade (poder para tomar decisão) para almejar e manter a tecnologia relacionada a cada processo, para prevenção de ocorrência de problemas e para busca de melhorias contínuas nos processos, visando sempre a satisfação total dos clientes. (PONTES, 2005, p.5). 1 Documento consensado estabelecido para um objeto, desempenho, capacidade, ordenamento, estado, movimento, seqüência, método, procedimento, responsabilidade, dever, autoridade, maneira de pensar, conceito, etc., com o objetivo de unificar e simplificar de tal maneira que, de forma honesta, seja conveniente e lucrativo para as pessoas envolvidas.

41 40 Campos (1992), destaca algumas observações importantes sobre a padronização: a padronização é o meio, o objetivo é conseguir melhores resultados; a padronização não deve ser vista como uma obrigação nas empresas, e sim como algo que trará melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazo, segurança, etc; o método padronizado não é fixo, ele pode e deve ser melhorado para a obtenção dos melhores resultados; para garantir a padronização, é necessário registrar de forma organizada e conduzir formalmente o treinamento no trabalho. Ela descende da administração científica de Taylor mas incorpora todos os conhecimentos modernos sobre pessoas, sistemas e desempenho. Sendo a principal técnica gerencial para a melhoria do desempenho de processos (INDG, 2006). A definição de padronização não se limita ao estabelecimento (consenso, redação e registro) do padrão, mas inclui também a sua utilização (treinamento e verificação contínua da sua observação) (CAMPOS, 1992). Juran (1995, p. 76) enfatiza que à medida que as indústrias amadurecem, elas vão adotando padronizações que beneficiam tanto os clientes quanto os fornecedores, [...] ela se estende à linguagem, aos produtos, aos processos e assim por diante. O processo de padronização só termina quando o trabalho repetitivo conforme o padrão estiver assegurado, caso contrário, esse padrão pré-estabelecido não está de acordo com as exigências do sistema. Pois a padronização é a única ação gerencial que possui a capacidade de fornecer ao processo a previsibilidade desejada.

42 SISTEMA Definição de Sistema Campos (1992, p.4), diz que é a composição de uma série de itens ( hardware, software e elemento humano) que são selecionados e alinhados para operar relacionando-se mútuamente [sic] para cumprir uma dada missão 2. Todo gerente gerencia sistemas e para que estes itens estejam alinhados, é inevitável a padronização, da qual decorrem a educação, o treinamento e a delegação. No contexto da Qualidade Total, sistema é sinônimo de processo (CAMPOS, 1992). 2 Uma tarefa definida que o sistema deve cumprir.

43 PROCEDIMENTO PARA A PADRONIZAÇÃO Fase Preparatória Para Baily et al. (2000, p.128), nenhum programa de padronização pode ser bem sucedido a menos que os usuários estejam convencidos de que ele vale a pena. Todo trabalho do Gerenciamento da Rotina consta do estabelecimento, manutenção e melhoria dos padrões: especificação e projeto, padrões de processo, e procedimentos-padrão de operação. Portanto, é essencial ter um bom sistema de padronização montado na organização e que sirva como referência para o seu gerenciamento (CAMPOS, 1999). O primeiro passo é o estabelecimento das diretrizes de padronização especificação clara das metas onde a administração deve mostrar um plano para atingí-las (CAMPOS, 1992). Após, deve-se educar e treinar as pessoas responsáveis pela padronização, bem como aquelas que estarão encarregadas da sua promoção (chefias, staff, operadores), através de apostilas com as informações necessárias a cada nível. As altas chefias necessitam dominar os padrões de sistemas e técnicos, e os operadores devem compreender os procedimentos operacionais e manuais de treinamento (CAMPOS, 1992).

44 Organização Compreende a fase de compreensão e o consentimento sobre os procedimentos de padronização. A organização varia com o tamanho e tipo da empresa (CAMPOS, 1992) Implantação A padronização é conduzida para consolidar a prática atual e a solução de problemas decorrentes principalmente da falta de unificação de procedimentos. Com a aplicação do ciclo PDCA, onde os padrões são revistos, e um trabalho contínuo e paciente, atinge-se a perfeição (CAMPOS, 1992). Campos (1992), recomenda as seguintes etapas para a implantação: a) inicie pelo comprometimento da diretoria com a padronização, pois ela deve disseminá-lo pelos subordinados; b) estabeleça um programa de implantação da padronização; c) conduza um shake down 3 em cada departamento; d) determine os padrões prioritários de cada departamento e designe responsáveis para o estabelecimento destes; e) discuta os esboços dos padrões com cada subordinado e avalie; f) caso o padrão afete outros departamentos ou seções, obtenha uma pré-concordância; g) submeta o padrão consensado e coordenado para aprovação do seu superior; Método de levantamento de problemas. Na fase inicial de implantação do TQC, quando ainda não se tem os Itens de Controle, adota-se o Shake-Down simplificado. Quando estes já foram levantados, cada item de controle cujo resultado não for o desejado constitui um problema.

45 44 h) envie para a pessoa ou departamento responsável para a numeração, distribuição e arquivo; i) avalie periodicamente a eficácia da padronização e revise a cada 2 anos. O estabelecimento de fluxogramas do processo, também é um passo fundamental para a padronização e por conseguinte para o entendimento do processo (CAMPOS, 1999). Segundo Gitlow apud Pontes et al. (2005, p.2), Fluxograma é um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. O fluxograma documenta um processo, mostrando todas as suas etapas. É uma ferramenta de vital importância, tanto para o planejamento (elaboração do sistema) como para o aperfeiçoamento (análise, crítica e alterações) do sistema. Juran (1995) destaca dois métodos de criação de fluxograma: a) Investigador: onde um investigador treinado coleta as informações e as discute com os funcionários envolvidos, a partir destas, prepara o fluxograma junto com uma análise e recomendações pertinentes; b) Equipe: nesse, uma equipe interdepartamental é indicada para o desenvolvimento do fluxograma e a análise associada. Para a construção dos fluxogramas, existem diversos símbolos padronizados, como os mencionados na Tabela 3.

46 45 Tabela 3 Símbolos do fluxograma. Símbolo Significado Ação Decisão Terminação Processo Predefinido Fonte: Primária, Conector Conforme diz Slack apud Pontes (2005, p.2), o fluxograma dá uma compreensão detalhada das partes do processo onde algum tipo de fluxo ocorre. Eles registram estágios na passagem de informação, produtos, trabalho ou consumidores de fato, qualquer coisa que flua através da operação. Todos estes procedimentos para a padronização da empresa estão ilustrados na Figura 7.

47 46 (Melhorias) Estabelecimento de clima para padronização Solicitação de organização externa Preparo das pessoas Revisão dos motivos e objetivos da padronização Estabelecimento do sistema de padronização Organização (Revisão dos padrões) Planejamento do estabelecimento dos padrões da empresa Preparo da proposta dos padrões Deliberação e decisão dos padrões Discussão do conteúdo dos padrões Edição dos padrões Distribuição e arquivamento dos padrões Conduzir o trabalho de acordo com os padrões Feed-Back Figura 7 Procedimento de padronização da empresa. Fonte: Campos, 1992, p Método Para o estabelecimento de um padrão é necessário definir um objetivo: qualidade, custo, atendimento, moral ou segurança e ter consciência de sua necessidade (CAMPOS, 1992).

48 47 Após esse passo, Miyauchi apud Campos (1992, p. 27) diz que As etapas básicas são: a) elaboração de fluxograma; b) descrição do procedimento; c) registro em formato padrão. A Tabela 4 mostra a seqüência geral da padronização. Tabela 4 Método de padronização. Método de Padronização 1 Especialização 2 Simplificação 3 Redação 4 Comunicação 5 6 Educação e Treinamento Verificação conformidade padrões Fonte: Campos, 1992, p.26. da aos De acordo com Campos (1992), a especialização trata da escolha do sistema a ser padronizado, determinando a sua repetibilidade; a simplificação consta da redução dos números de produtos, componentes, materiais e procedimentos e da simplificação do projeto dos produtos; a redação redige numa linguagem coloquial; a comunicação busca informar e consensar com todas as pessoas e departamentos afetados pelo padrão; a etapa de educação e treinamento possui o objetivo de conseguir com que as pessoas façam exatamente aquilo que tem que ser feito e sempre da mesma maneira; e, por último, a verificação da conformidade aos padrões é a supervisão (realizada pelas chefias) do sistema, aperfeiçoando-o e verificando se as metas traçadas estão sendo alcançadas.

49 Características dos padrões Um padrão de qualidade [...] é um modelo determinado a ser seguido, [...] é freqüentemente determinado por fontes externas (JURAN, 1993, p. 159). Imai (1994, p. XVII) acrescenta que é um conjunto de planos de ação, normas, diretrizes e procedimentos, criado pela administração para todas as principais operações e que serve como regras, permitindo que todos os empregados executem as suas tarefas com sucesso. Para Campos (1992), os modelos de padronização poderão variar conforme a empresa em função do tipo, tamanho e das condições locais. Mas alguns aspectos básicos devem ser observados: os padrões necessitam ser utilizados; o padrão deve ser colocado de forma simples; os padrões devem equivaler à situação atual; os padrões devem ser concretos e de fácil entendimento; todo o conhecimento técnico da empresa deve fluir para os padrões como forma de serem utilizados pelos operadores para o benefício da comunidade; devem ser possíveis de serem revistos e de fácil acesso; devem ser baseados na prática e não na teoria; a sua elaboração deve ser voltada ao atendimento das necessidades do trabalho; precisam indicar claramente as datas de emissão e de revisão, o período de validade e as responsabilidades específicas; os padrões devem ser autorizados por hierarquia imediatamente superior e cumpridos.

50 Priorização na Padronização Campos (1992), sugere duas maneiras de implantação da padronização em uma empresa: shake down de tarefas identificando as tarefas críticas que afetam ou podem afetar a qualidade do produto; shake down de problemas identificando os problemas prioritários ou da avaliação do processo produtos críticos e processos críticos Avaliação da Padronização Existem três tipos de avaliação: a) avaliação da atividade de implantação: comparação da situação com o plano original, quantidade de revisões, grau de compreensão e utilização dos padrões. b) avaliação do nível de padronização: quantidade de itens padronizados, avaliação das metas, da situação da implantação e do progresso alcançado. c) avaliação da eficácia: avaliação da eficácia do ponto de vista quantitativo e qualitativo e avaliação geral do investimento já realizado (Campos, 1992, p. 33).

51 Melhorias De acordo com Campos (1992) a empresa pode obter melhorias através de: Revisões dos padrões da empresa: onde pode ser melhorada a qualidade requerida pelo cliente, progressos na técnica, melhoria do processo entre muitos outros aspectos. Treinamento: com a atualização constante de todas as pessoas da empresa na utilização do sistema de padrões. Melhoria no sistema de padronização: mudança da organização em comitê, para o trabalho de rotina de uma organização baseada num departamento. No site do Indg (2006, p.1), A padronização é um processo que envolve as pessoas responsáveis pela execução do processo, visando aprender sobre o processo, atender as expectativas do cliente, aumentar a produtividade, eliminar desperdícios e melhorar a satisfação dos trabalhadores BENEFÍCIOS De acordo com a empresa Mais Consultoria (2006), os principais benefícios alcançados através da padronização dos processos são: redução de custos e desperdício; qualidade e eficiência; otimização do projeto; melhor alinhamento das funções com as estratégias e os processos; maior visibilidade das responsabilidades e funções que geram os resultados.

52 ISO 9000 Bayli et al. (2000) destaca que o crescimento do interesse por padrões de qualidade deu origem à ISO. Mainieri et. al (s.d) complementa que a ISO 9000 é composta por três normas: ISO 9000:2000: os fundamentos e vocabulário dos sistemas de gestão da qualidade ; ISO 9001:2000: os requisitos dos sistemas de gestão da qualidade; ISO 9004:2000: as diretrizes para melhorias de desempenho dos sistemas de gestão da qualidade.

53 52 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS Um objetivo que foi largamente utilizado como objetivo de uma análise de investimento da empresa, e que hoje pode ser considerado ultrapassado, é o objetivo imediatista de lucro no final do ano. CASAROTTO FILHO E KOPITTKE

54 53 5. ANÁLISE DE INVESTIMENTO Nesse capítulo irão ser estudadas as formas de análises de investimento que tornam equivalente o investimento feito e sua recuperação. Segundo Veras (2001, p.233), a análise de investimentos compreende não apenas as alternativas entre dois ou mais investimentos para a escolha do melhor, mas também a análise de um único investimento com a finalidade de julgar se é de seu interesse ou não. De acordo com Casarotto Filho e Kopittke (2000), para ser realizado um estudo econômico adequado, devem ser considerados alguns princípios: existência de alternativas de investimento; essas alternativas devem ser expressas em dinheiro; somente as características diferentes entre os componentes analisados, são relevantes; sempre serão considerados os juros sobre o capital empregado; o importante para o estudo, é o presente e o futuro, isto é, quanto ele vale e não interessa o passado.

55 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO Existem diversos métodos de análise de investimentos, mas para Veras (2001, p. 234), apenas os chamados métodos exatos são dignos de credibilidade, pois só estes se baseiam nos princípios de equivalência de capitais. Casarotto Filho e Kopittke (2000) destacam que somente três métodos básicos de análise de investimento se ajustam aos conceitos descritos por eles anteriormente: Método do Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Método do Valor Atual Uniforme Equivalente. Mas Casarotto Filho e Kopittke (2000) acrescentam que alguns analistas ainda se utilizam de métodos não exatos, sendo o principal deles o Tempo de Recuperação do Capital Investido Pay-Back Time. Dentre tantos métodos de investimento, os mais conhecidos e utilizados que descontam os fluxos de caixa são: o do Valor Presente Líquido e o da Taxa Interna de Retorno (SAMANEZ, 2002) Método do Valor Presente Líquido O método consiste em calcular o valor presente líquido (NPV) do fluxo de caixa (saldo das entradas e saídas de caixa) do investimento que está sendo analisado, usando a taxa de atratividade 4 do investidor (VERAS, 2001, p. 234). 4 É a mínima taxa de ganho que o investidor quer ter. (BITTENCOURT, 2006).

56 55 Samanez (2002, p.255) acrescenta que O método [...] tem como finalidade valorar em termos de valor presente o impacto dos eventos futuros associados a um projeto ou alternativa de investimento, ou seja, mede o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo projeto ao longo da sua vida útil. Nesse método, Casarrotto e Kopittke (2000, p.116) dizem que deve-se calcular o Valor Presente dos demais termos do fluxo de caixa para somá-los ao investimento inicial de cada alternativa. Para Samanez (2002, p. 255), a seguinte expressão define o VPL: Onde FC t representa o fluxo de caixa no t-ésimo período e i é o custo do capital. Veras (2001) sugere a seguinte relação para analisar o investimento: a) quando NPV = 0, então i = i a. Onde i é a taxa de renda do investimento e i a é a taxa de atratividade; b) quando NPV > 0, então i > i a. Mostrando que esse investimento excede a renda esperada, sendo assim, interessa ao investidor; c) quando NPV < 0, então i > i a. Assim, o NPV mostrará o valor que falta para que a renda do investimento atinja a renda desejada. Não interessando ao investidor. Esse método é mais comumente utilizado para Casarrotto e Kopittke (2000, p.121) em análise de investimentos isolados que envolvam o curto prazo ou que tenham baixo número de períodos.

57 Taxa Interna de Retorno (TIR) Segundo Woiler e Mathias (1996, p. 177), é a taxa de desconto que torna nulo o valor atual líquido do investimento. Conforme ilustrado na Figura 8, o valor líquido se torna nulo à taxa de x% ao ano e esta é a TIR. Figura 8 - Gráfico do valor atual líquido. Fonte Adaptada: Woiler e Mathias, 1996, p Veras (2001, p. 244) acrescenta que será atrativo o investimento cuja taxa interna de retorno for maior ou igual à taxa de atratividade do investidor i a. Para Samanez (2002, p. 258) é a taxa de retorno esperada do projeto de investimento [...] é uma taxa hipotética de desconto que anula o VPL. Figura 9 Gráfico do VPL em função da TIR. Fonte: Samanez, 2002, p. 258.

58 57 Para Esalq (2006, p.1), a taxa interna de retorno é definida por: Onde j é a taxa de desconto, Bi é o fluxo de benefícios do peíodo i e Ci é o fluxo de custos do período i. De acordo com Woiler e Mathias (1996, p. 185) as vantagens da Taxa interna de retorno são: leva em conta o valor do dinheiro no tempo e as receitas ao longo de toda a vida do projeto; não pressupõe o uso de uma taxa de desconto preestabelecida; é um indicador de fácil compreensão. E as desvantagens quanto ao uso desse método para Woiler e Mathias (1996, p. 185) são: o cálculo é mais elaborado; a TIR não considera as diferenças nos gastos de investimento, isto é, podem ocorrer situações em que o projeto com maior TIR possa não ser o preferível.

59 58 6. ESTUDO DE CASO 6.1. ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE EFLUENTES INDUSTRIAIS (ETEI) O presente estudo de caso foi realizado na Estação de Tratamento de Efluentes Industriais de uma empresa química de Santa Catarina. Esse Efluente é gerado na reação de polimerização e é tratado através do Processo Fenton. As considerações desse processo, utilizadas nesse trabalho, foram baseadas em Sena (2005) e Dantas (2005) Processo Fenton No reagente Fenton, radicais hidroxil OH são gerados a partir da decomposição de H 2 O 2 catalisada por íons Fe +2, conforme a reação abaixo: Fe +2 + H 2 O 2 Fe +3 + OH + OH - funções: Os íons ferro possuem caráter coagulante, dando a esse processo duas Oxidativa (processo químico de perda de elétrons); Coagulativa (desestabilização das minúsculas partículas sólidas presentes na água). Portanto, o processo remove os compostos orgânicos nos dois estágios. Essa oxidação avançada é composta de quatro etapas:

60 59 Ajuste de ph; Reação de Oxidação; Neutralização; Decantação. O aspecto chave do processo Fenton é creditado às relações [Fe +2 ], [Fe +3 ], [H 2 O 2 ] e características da reação (ph, temperatura e quantidade de constituintes orgânicos e inorgânicos). Estes parâmetros determinam à eficiência da reação global Processo na empresa O Efluente Industrial entra na ETEI através do Tanque de Equalização, onde permanece sob agitação por um período não estabelecido com o objetivo de igualar a mistura. Após, ele é transferido ao Tanque de Contato 1 para redução do ph para 3,0 através da adição de Ácido Sulfúrico. Assim, é encaminhado para o Tanque de Contato 2, onde recebe Peróxido de Hidrogênio e em seguida, para o Tanque de Contato 3 para o acréscimo de Sulfato Ferroso, dando início à oxidação. O efluente permanece em cada Tanque de Contato por 15 minutos. O Efluente permanece por aproximadamente 18 horas reagindo para a remoção dos compostos orgânicos. Em seguida, é acrescido Soda Cáustica para elevar o ph do efluente em torno de 7,0 a 8,0. Este permanece no tanque sob agitação por 4 horas e 30 minutos. Na etapa seguinte, é adicionado uma Solução de Polímero que engloba os resíduos.

61 60 Finalmente, o efluente é transferido para o Decantador 1, onde permanece por um longo tempo, sendo que a fase líquida ficará na parte superior do Decantador e o lodo começará a se depositar na parte inferior. Para melhorar o processo, a água ainda passa pelo Decantador 2, para eliminar o restante do lodo que permanece nela. Esse processo de tratamento está demonstrado na Figura 10. Caminhões Tanque Efluente Tratado lodo Decant 2 Decant 1 Flo cu laç. Neu trali zaç. Soda Cáustica Reator 2 Efluente TC 1 TC 2 TC 3 Reator 1 Ácido Sulfúrico Peróxido Hidrogênio Sulfato Ferroso Figura 10 - Processo de tratamento do Efluente Industrial. Fonte: Primária, Essa água é encaminhada para o Tanque Final e o lodo é transferido para caminhões tanques (Figura 11) que serão levados para tratamento em outra Estação de Tratamento de Efluentes Industriais.

62 61 Figura 11 Caminhões Tanque. Fonte: Primária, MÉTODO PDCA Planejamento Localização do Problema Observando o funcionamento da ETEI diariamente, verificou-se grande instabilidade no resultado final do processo (efluente tratado) Estabelecimento das Metas Em discussão com o gerente, o laboratorista, a estagiária química e o técnico de processos, foi decidido que necessitava a estabilização de todo o processo com qualidade no efluente tratado em termos de DQO 5, juntamente com a viabilidade econômica do processo. 5 Demanda Química de Oxigênio.

63 Análise do Fenômeno Acompanhando os operadores, foi constatado que eles não sabiam o que estavam fazendo e nem o porquê da realização da atividade, o que muitas vezes gerava erros operacionais acidentais Análise do Processo Para melhor entendermos o problema, as causas foram detalhadas pelo Diagrama de Ishikawa (Figura 12). Figura 12 Diagrama de Ishikawa da instabilidade do efluente tratado. Fonte: Primária, Através do Diagrama Causa-Efeito analisamos todas as possíveis causas que poderiam estar gerando essa instabilidade nas características do efluente tratado. Assim, foi constatada a necessidade da padronização nos processos, garantindo assim a diminuição dos erros operacionais que estavam ocorrendo com grande freqüência.

64 63 Foi descoberto que a causa fundamental é que os operadores possuíam um padrão nas vazões dos reagentes (Peróxido e Sulfato), mas esse não funcionava muitas vezes e os operadores acabavam, modificando-o. Eles se baseavam de acordo com o dia de trabalho anterior ou com a cor do efluente, onde essa definiria a quantidade de reagente a ser dosado. Essa dosagem era realizada de acordo com o barulho da bomba dosadora, já que os operadores muitas vezes quebravam a proveta de medição ou o cronômetro. Eles também, não sabiam o método de medição das vazões, tanto a da entrada como as dos Tanques de adição de Produtos. Quando o efluente estava chegando ao final do processo e não estava ficando bom, eles adicionavam mais Polímero, chegando até ser 40% do efluente Elaboração no Plano de Ação A partir desse quadro, foi elaborado o Plano de Ação (Tabela 5). Tabela 5 Plano de Ação. PLANO DE AÇÃO What Who When Why Where How Estudar padrões Necessidade do uso de EPI Compra de máquinas Fernanda/ Schana Schana Gerente abr/06 set/06 out/06 Padronização Schana ago/06 Garantia da Padronização Fonte: Primária, Schana set/06 Padronizar as vazões Melhoria das Condições de Trabalho Melhoria do processo Estabilidade do processo Melhoria Contínua Laboratório ETEI Financeiro ETEI ETEI Testes laboratoriais Treinamento Investimento Elaboração das Its Treinamento

65 Execução Estudo dos padrões Primeiramente precisava ser definida a quantidade de reagente necessária à operação, para isso foram realizados os testes dos jarros Teste dos Jarros As fases do ensaio do teste dos jarros correspondem na prática a três etapas do processo: coagulação, floculação e decantação. A quantidade exata de coagulante a ser determinada e o ph ótimo para que ocorra esta sedimentação será determinada pela adição de quantidades crescentes do coagulante num ph predeterminado. A coagulação descreve o efeito produzido pela adição de um produto químico a uma dispersão coloidal. Esta adição provoca uma desestabilização das partículas através da redução do potencial zeta. O processo, feito sob condições de forte agitação ocorre em um curto intervalo de tempo. Ocorre nesta etapa a formação de partículas de tamanho submiscroscópico, que estarão propícias a realizar a etapa seguinte de floculação. A floculação normalmente é feita com agitação moderada e adição de floculante. A sedimentação é feita sem agitação, onde se espera a sedimentação dos flocos sem haver o seu rompimento devido ao cisalhamento. Com o objetivo de fixar a maneira mais exata da dose do coagulante, o ensaio poderá ser repetido usando-se acréscimos menores de um jarro para outro em torno do valor estabelecido no primeiro ensaio.

66 Procedimento Experimental a) coloca-se 500 ml de efluente da entrada da ETEI em cada béquer; b) adiciona-se uma barra magnética em cada béquer; c) determina-se o ph desta água bruta com o medidor de ph; d) sob agitação vigorosa, corrige-se o ph para 3,0 com solução de ácido sulfúrico 1:100 (Figura 13); Figura 13 Efluente Industrial com o ph corrigido. Fonte: Primária, 2006.

67 66 e) adicionam-se em cada béquer, quantidades diferentes da solução de peróxido de hidrogênio a 35% e da solução de sulfato ferroso a 50%. Deve ser obedecida a ordem de colocação dos reagentes conforme é feita na ETEI (Figura 14); Figura 14 Efluente após a adição de Peróxido de Hidrogênio e Sulfato Ferroso. Fonte: Primária, f) diminui-se a agitação, deixando nesta faixa por 18 horas, conforme tempo de residência na ETEI; g) após o tempo de reação o ph do efluente foi corrigido para 8,0 com solução de hidróxido de sódio a 50%;

68 67 h) preparou-se a solução de 1,0 g/l de polímero floculante Flonex A solução de polímero foi então adicionada ao efluente e a agitação foi mantida; i) terminado este tempo, desliga-se o aparelho e aguarda-se por 8 a 10 minutos - tempo necessário para que a maior parte dos flocos formados possa decantar (Figura 15); Figura 15 Efluente tratado. Fonte: Primária, j) coletam-se as amostras para determinação da DQO.

69 Caracterização do Efluente de Entrada As características do efluente proveniente do processo de polimerização do estireno são apresentadas na Tabela 6. Tabela 6 - Características do efluente de entrada da ETE. PH 5,27 DQO [mg O 2 /L] DBO 5 [mg O 2 /L] 703,5 Fenóis [mg/l de fenol] 3,14 Fosfatos [mg/l (PO 4 -P)] 650,0 Nitrogênio Total [mg/l de N] 56,0 Fonte: Primária, Experimento Para encontrar as melhores concentrações de produtos químicos na ETEI, foi utilizada a concentração padrão do laboratorista, para, a partir dessa, aumentar ou diminuir a dosagem dos produtos. Primeiramente, foi usada a concentração padrão de Sulfato de Ferro e a concentração de Peróxido de Hidrogênio foi calculada 6 com base na relação [Fe +2 ]:[H 2 O 2 ] em proporções de 1:1, 1:5, 1:15, em massa. As concentrações dos produtos Químicos e o valor da DQO das amostras estão mencionados na Tabela 7. 6 Cálculo realizado pela estagiária Fernanda Vitória Leimann que também realizou o Estudo dos Padrões.

70 69 Tabela 7 - Parâmetros experimentais e valores de DQO final em função da variação da concentração de H 2 O 2. Amostra ph c1 3,10 3,09 3,03 3,00 3,01 3,01 H 2 O 2 [ml] 2,50 5,00 7,50 7,00 13,00 20,00 FeSO 4 [ml] 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 ph c2 8,34 8,38 7,83 10,01 10,30 10,05 Polímero [ml] DQO final [mg O 2 /L] Fonte: Primária, O cálculo da vazão utilizada na ETEI em relação ao teste dos jarros (Q etei ), foi realizado baseado na fórmula: Q Q Q ete ete ete Qef = V =. V jarro teste ,005 0,5 = 20L / h Q ete = Vazão de produto químico utilizado na Etei. Q ef = Vazão de entrada de efluente na Etei. V teste = Volume de produto químico utilizado no teste dos jarros. V jarro = Volume de efluente utilizado no teste dos jarros. Com base na Tabela 7, a amostra de número 2 apresentou a menor DQO. A partir desse dado, fixamos a concentração de Peróxido de Hidrogênio e variamos a concentração de Sulfato Ferroso (Tabela 8). Tabela 8 - Parâmetros experimentais e valores de DQO final em função da variação da concentração de FeSO 4. Amostra ph c1 3,0 3,04 3,00 H 2 O 2 [ml] 5,00 5,00 5,00 FeSO 4 [ml] 1,00 1,50 2,00 ph c2 8,30 8,48 8,76 Polímero [ml] DQO [mg O 2 /L] Fonte: Primária, 2006.

71 70 A Figura 16 mostra a redução de DQO para os testes realizados. Os testes anteriores não são avaliados nesta figura pois apresentaram DQO maior que o valor de entrada, provavelmente por erros experimentais ou por interferência da DQO do peróxido de hidrogênio residual. A maior redução obtida foi de 97,5% para o teste número Redução de DQO [%] Figura 16 - Redução de DQO obtidas nos testes realizados. Fonte: Primária, Foi realizada uma duplicata do Teste 9, além de outro teste utilizando as mesmas concentrações de reagentes, porém sem a utilização de ácido sulfúrico para correção do ph inicial. Para isto, foi primeiramente dosado o sulfato ferroso e em seguida o peróxido de hidrogênio, sendo que o ph do meio não necessita de correção. Assim, há a possibilidade da eliminação da utilização do ácido sulfúrico no processo, salvo a possibilidade do efluente estar com ph elevado.

72 Custos do Tratamento Os custos de operação da estação de tratamento de efluentes foram calculados a partir da fórmula abaixo: C C C Op Op Op = Custo. Q. ρ ete m = 3,4.20.1,0315 = 70,14 R$ / h Estes, estão apresentados nas Tabelas 9 e 10, onde são analisados os casos da Operação Inicial e da melhor condição obtida nos experimentos realizados em laboratório. Tabela 9 - Custos diretos de operação da ETEI para concentrações utilizadas no Teste 9. Reagente Custo [R$/Kg] V teste [L] Q etei [L/h] ρ m [Kg/L] Custo Op [R$/h] H 2 O 2 3,4 0, , ,14 FeSO 4 1,05 0, ,45 12,18 H 2 SO 4 0, , NaOH 1,4 0, ,2 1,448 4,45 Fonte: Primária, Tabela 10 - Custos diretos de operação da ETEI para condição de Operação Inicial. Reagente Custo [R$/Kg] V teste [L] Q etei [L/h] ρ m [Kg/L] Custo Op [R$/h] H 2 O 2 3,4 0, ,8 1,0315 6,31 FeSO 4 1,05 0,0017 6,9 1,45 10,58 H 2 SO 4 0,85 0, , ,40 NaOH 1,4 0,0007 2,8 1,448 5,68 Fonte: Primária, A Tabela 11 mostra o custo do polímero utilizado para o Teste 9 e para a condição Inicial de Operação da ETEI. Sendo o custo por quilograma de polímero igual a R$ 13,17.

73 72 Tabela 11 - Custo do polímero floculante utilizado na ETEI. Operação Q pol [Kg/h] Custo Op [R$/h] Condição Inicial 0,35 18,44 Teste 9 0,15 7,9 Fonte: Primária, A Tabela 12 mostra o custo direto com reagentes na operação da ETEI para os dois casos analisados. Tabela 12 - Custo total de operação da ETEI. Operação Custo total [R$/h] Condição Inicial 53,40 Teste 9 94,68 Fonte: Primária, Verificando o elevado custo do Teste 9 em comparação à Condição Inicial, foi avaliada a possibilidade em alterar a ordem de adição dos reagentes para a diminuição ou ausência da adição da Solução de Ácido Sulfúrico, mantendo todas as concentrações anteriores. A Tabela 13 mostra as alterações feitas, onde a diferença do valor obtido para DQO comparada com a Condição Inicial foi desprezível. Tabela 13 - Custos diretos de operação da ETEI para condição de Operação Estudada. Reagente Custo [R$/Kg] V teste [L] Q etei [L/h] ρ m [Kg/L] Custo Op [R$/h] FeSO 4 1,05 0,0017 6,9 1,45 10,58 H 2 O 2 3,4 0, ,8 1,0315 6,31 H 2 SO 4 0, , NaOH 1,4 0,0007 2,8 1,448 5,68 Fonte: Primária, A Condição Estudada Modificada está representada na Tabela 14 abaixo, sendo que foi feita alteração na vazão de Peróxido de Hidrogênio em função da

74 73 diminuição da DQO e na vazão da Solução de Polímero, pois não há alteração a partir de 175mL para 500mL de efluente. Tabela 14 - Custos diretos de operação da ETEI para condição de Operação Estudada Modificada. Reagente Custo [R$/Kg] V teste [L] Q etei [L/h] ρ m [Kg/L] Custo Op [R$/h] FeSO 4 1,05 0,0017 6,9 1, ,58 H 2 O 2 3,4 0,0006 2,5 1,45 8,87 H 2 SO 4 0, , NaOH 1,4 0,0007 2,8 1,448 5,68 Fonte: Primária, A Tabela 15 compara os custos entre a Operação Inicial, a Operação Estudada e a Operação Estudada Modificada. Tabela 15 - Comparação do custo total das operações. Operação Condição Inicial 53,40 Condição Estudada* 41,01 Condição Estudada Modificada** 34,34 Custo total [R$/h] * Realizada a inversão dos reagentes e a exclusão do Ácido Sulfúrico. ** Realizada a diminuição do Polímero a partir da Condição Estudada. Fonte: Primária, Treinamento Após estudado os padrões, foi discutida a questão do treinamento para os operadores, mas esse ainda não foi realizado, pois decidiu-se primeiramente elaborar as Instruções de Trabalho. Mesmo assim, foi dado o primeiro passo através da elaboração de uma Tabela de Vazões para os operadores, onde consta a vazão que devem ser medidas de Peróxido de Hidrogênio, Sulfato Ferroso e Polímero em função da vazão de

75 74 entrada do efluente na estação. Esta não consta no trabalho por fazer parte de dados confidenciais da empresa estudada. Também, foram repassadas informações sobre a importância do uso dos Equipamentos de Proteção (EPIs), já que a empresa disponibilizava-os mas os operadores consideravam como dispensáveis. Assim, foi realizada uma pesquisa sobre os danos causados pelos produtos químicos utilizados (Ácido Sulfúrico, Peróxido de Hidrogênio, Sulfato Ferroso e Hidróxido de Sódio); Como proceder em caso de contato com estes e; Qual EPIs devem ser utilizados pelo operadores Verificação Verificando os resultados diários da ETEI e comparando com o planejado, foi identificado que o processo possuía uma causa especial em relação a sua tonalidade. E que mesmo com a elaboração dos padrões, essa tonalidade permanecia variável. Assim, foram realizados trabalhos de verificação do processo na ETEI e em testes laboratoriais para verificarmos se a causa especial tratava-se de erros operacionais. Registrando o processo diariamente com fotos, foi constatada que mesmo usando as dosagens padrão, quando se adicionava Sulfato Ferroso, a cor do efluente poderia ter grandes variações, como mostra as Figuras 17 e18.

76 75 Figura 17 Efluente com Sulfato Ferroso. Fonte: Primária, Figura 18 Efluente com Sulfato Ferroso. Fonte: Primária, Sendo que todas as dosagens anteriores também eram realizadas conforme os padrões, foram detalhadas as causas que poderiam afetar esse processo (Figura 19).

77 76 Figura 19 Diagrama de Ishikawa da tonalidade do efluente. Após analisar cada causa detalhadamente, foi constatado que o Sulfato Ferroso possuía características diferentes no decorrer dos dias. Assim, verificou-se que a falta de agitação do produto gerava um acúmulo do componente na parte inferior da embalagem. Então, quando o aditivo da parte superior da embalagem estava sendo dosado, a quantidade era insuficiente para realizar a reação do tratamento e o efluente chegava ao tanque de Floculação e não reagia com o Polímero (Figura 20). Figura 20 Efluente não separado. Fonte: Primária, 2006.

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