Avaliando a Gestão para Resultados nas áreas fiscais dos Estados
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- Júlio César Palma Delgado
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1 Banc Interamerican de Desenvlviment Instituições para Desenvlviment Avaliand a Gestã para Resultads nas áreas fiscais ds Estads DOCUMENTO PARA DISCUSSÃO # IDB-DP-276 Pedr Luiz Bezerra Ana Lúcia Dezlt Cai Marini Marcel Trevenzli Març, 2013
2 Avaliand a Gestã para Resultads nas áreas fiscais ds Estads Pedr Luiz Bezerra Ana Lúcia Dezlt Cai Marini Marcel Trevenzli Banc Interamerican de Desenvlviment 2013
3 As piniões expressas nesta publicaçã sã de respnsabilidade ds autres e nã refletem necessariamente a psiçã d Banc Interamerican de Desenvlviment, de seu Cnselh de Administraçã, u ds países que eles representam. O us nã autrizad para fins cmerciais de dcuments d Banc é pribid e pde ser punid n âmbit das plíticas d Banc e/u das leis aplicáveis. Cpyright 2013 Banc Interamerican de Desenvlviment. Tds s direits reservads. Pde ser livremente reprduzid para fins nã cmerciais. Cntat: Ana Lúcia Dezlt, anapa@iadb.rg
4 Avaliand a Gestã para Resultads nas áreas fiscais ds Estads Pedr Luiz Bezerra (Presidente da COGEF) Ana Lúcia Dezlt (FMM/BID) Cai Marini (Institut PUBLIX) Marcel Trevenzli (Institut PUBLIX) Resum A Cmissã de Mdernizaçã da Gestã Fazendária (COGEF), em parceria cm Banc Interamerican de Desenvlviment (BID) e cm api d Institut Publix, iniciu n final de 2011 um prjet para aperfeiçar e desenvlver metdlgia para implementaçã da gestã para resultads nas secretarias fazendárias ds estads brasileirs. O presente artig apresenta as principais ações e resultads d prjet, que cnsistiu n desenvlviment de um instrument de autavaliaçã da gestã para resultads, que permitiu verificar grau de implementaçã e a qualidade ds mdels de gestã para resultads da gestã fiscal. A análise de diferentes cncepções e experiências permitiu a identificaçã ds atributs essenciais que um bm mdel de gestã para resultads deve pssuir. A partir da aplicaçã d instrument, identificuse que a grande mairia das secretarias pssuem resultads e iniciativas definids, mas estã assentads em bases mens sólidas em terms de definiçã de prpósits e análises de cntext. A estrutura implementadra (rganizacinal, prcesss, pessas, pactuaçã externa e tecnlgia da infrmaçã) revelu ser pnt crític, pr estar mais desalinhada e cntemplar mens investiments gerenciais. Já mnitrament e avaliaçã para a melhria e prestaçã de cnstas está em segund plan. Palavras chave: gestã para resultads, gestã fazendária Códigs JEL: H11
5 Intrduçã O presente estud apresenta a peracinalizaçã e s principais resultads d prjet iniciad em dezembr de 2011, que visu aperfeiçar e desenvlver metdlgia para implementaçã da Gestã para Resultads (GpR) nas Secretarias da Área Fazendária ds Estads brasileirs. O prjet teve cm bjetiv implantar metdlgia e instruments de api à Gestã para Resultads, pr mei da avaliaçã das práticas estaduais e da identificaçã de prtunidades de aperfeiçament e desenvlviment da gestã para resultads, bem cm capacitar gestres das respectivas Secretarias na metdlgia. O prjet recebeu api técnic e financeir d Banc Interamerican de Desenvlviment BID, n âmbit das ações de mdernizaçã da gestã fiscal, apiadas pel Prgrama de Implementaçã da Sustentabilidade Externa d Plan de Açã de Médi Praz para a Eficácia n Desenvlviment PRODEV, e cntu cm api técnic e metdlógic d Institut Publix, para a cnduçã d trabalh junt à Cmissã de Gestã Fazendária COGEF, grup técnic vinculad a Cnselh de Plítica Fazendária CONFAZ, d Ministéri da Fazenda. A COGEF fi criada cm a finalidade de: (i) crdenar e harmnizar s aspects técnics ds prgramas de mdernizaçã da gestã fiscal ds estads e d Distrit Federal; e (ii) prmver e articular desenvlviment de ações de cperaçã e integraçã entre s fiscs, bem cm cmpartilhament de sluções e prduts, intercâmbi de experiências e a gestã d cnheciment. O ambiente criad pela Cmissã tem se revelad extremamente favrável para a implantaçã de nvas tecnlgias de api a cicl da gestã, principalmente para ampliaçã das capacidades para mnitrament e avaliaçã de resultads, em decrrência da mdernizaçã das áreas de planejament, rçament, administraçã financeira, auditria interna e externa e gestã de prgramas e prjets. N âmbit de suas atividades se realizu um diagnóstic (questinári de análise da gestã pr resultads para s gverns estaduais SEP/PRODEV) que teve pr bjetiv elabrar um mapa da capacidade ds estads brasileirs para mnitrament e a avaliaçã ds prgramas e prjets de investiment públic, determinand seus principais desafis e prpnd um plan de açã para a efetividade d desenvlviment n âmbit estadual. As avaliações d sistema de planejament e rçament brasileir, realizadas n âmbit d PRODEV, e s diagnóstics na área institucinal-fiscal das Secretarias de Fazenda, Tributaçã, Receita e/u Finanças, aqui denminadas Secretarias da Área Fazendária ds estads brasileir (SEAFAZ), já realizads em 18 estads, evidenciam, entre utrs, cm principais prblemas: deficiências n cicl de gestã pr resultads; planejament estratégic; 2
6 rçament pr resultads; gestã financeira, auditria e sistema de cmpras; gestã de prgramas e prjets e mnitrament e avaliaçã. Nesse cntext estabelecem-se s bjetivs d presente prjet, buscand: Desenvlver uma avaliaçã d grau de implantaçã d mdel de gestã para resultads nas SEAFAZ, permitind a identificaçã de lacunas e prtunidades de melhria; Cnstruir plans de melhria d mdel de gestã para resultads para cada estad; Elabrar a Agenda Estratégica da COGEF. Participaram d prjet mais de 50 técnics, que representaram vinte e uma áreas fiscais estaduais 1. Fi cmpst um grup de trabalh frmad pela Presidência da COGEF, BID e Institut para adequaçã d instrument a ser aplicad e desenvlviment d plan de trabalh cm bjetiv de fcalizar cncretamente a utilidade da metdlgia prpsta para sua intrduçã na área fazendária. Fram realizadas três rdadas de ficinas de trabalh presenciais para cumpriment ds resultads desejads. A primeira rdada teve cm bjetiv prmver nivelament cnceitual sbre a gestã para resultads, destacand seus elements e significads; e realizar a avaliaçã d grau de implantaçã e qualidade ds mdels de gestã para resultads, à luz das práticas gerenciais crrentes na área fiscal, permitind a identificaçã de lacunas a fim de ferecer prtunidades para melhrias. A segunda rdada teve cm bjetiv cnslidar e finalizar plan de implementaçã/melhria d mdel de gestã para resultads das SEAFAZ e elabrar s marcs cnceituais para elabraçã de terms de referências para a cntrataçã de serviçs que auxiliem a execuçã ds plans. Durante períd que antecedeu a segunda ficina, Institut Publix realizu api assistid, auxiliand as secretarias na cnstruçã ds plans de implementaçã/melhria da gestã para resultads. A terceira rdada teve cm bjetiv elabrar planejament estratégic da COGEF, a partir ds plans de implementaçã/melhria da gestã para resultads das SEAFAZ. Também fi cnstruída a prpsta d mdel de mnitrament e avaliaçã ds plans de melhrias das secretarias. O text apresenta a lógica d instrument de autavaliaçã desenvlvid, uma visã sintética ds resultads btids, s marcs cnceituais cnstruíds para implementaçã da 1 Acre, Alagas, Bahia, Ceará, Espirit Sant, Giás, Maranhã, Minas Gerais, Mat Grss d Sul, Mat Grss, Pará, Paraíba, Pernambuc, Piauí, Paraná, Ri de Janeir, Rndônia, Rraima, Ri Grande d Sul, Santa Catarina e Sã Paul. 3
7 gestã para resultads e, pr fim a prpsta d mdel de mnitrament e avaliaçã para acmpanhar a execuçã ds plans das SEAFAZ. Instrument de autavaliaçã e estágis de implementaçã da gestã para resultads (GpR) O instrument de autavaliaçã encntra-se descrit a seguir. Ele fi desenvlvid cm bjetiv de identificar grau de implementaçã da gestã para resultads nas SEAFAZ. Apresenta também s estágis de maturidade rganizacinal que s Estads pdem se encntrar, de acrd cm grau de implementaçã da gestã para resultads, e as pssíveis estratégias de implementaçã. O instrument de autavaliaçã tem cm bjetiv identificar grau de implementaçã da gestã para resultads na rganizaçã e, psterirmente, analisar pnts ns quais a rganizaçã se destaca e pnts que requerem melhria. A aplicaçã d instrument n âmbit da COGEF teve cm bjetiv identificar grau de implementaçã da gestã para resultads nas SEAFAZ que cmpõem a Cmissã, prpnd metdlgia para sua aplicaçã ns diferentes estágis que se pssam encntrar pr mei de cnsens das ações priritárias e abrdagem a ser seguida para sua implementaçã. Trna-se imprtante frisar que principal intuit fi gerar aprendizagem e identificar prtunidades de melhria, e nã fazer cmparações, já que as realidades estaduais sã bastante distintas. O instrument fi elabrad a partir de uma vasta pesquisa de cnceits e tiplgias de gestã para resultads, as quais fram pssíveis de serem bservadas a partir de abrdagens metdlógicas e cass referenciais. A análise dessas diferentes cncepções e experiências permitiu a identificaçã ds atributs essenciais que um bm mdel de gestã para resultads deve pssuir. Gerir para resultads significa defini-ls (a partir de um planejament abrangente), buscar alcançá-ls (mediante prcesss clars de implementaçã), mnitrá-ls e avaliá-ls (a partir de cntrles, acmpanhament e ajustes decrrentes) de frma integrada. Utilizu-se cm base a Gestã Matricial para Resultads, a abrdagem de gvernança para resultads d Institut Publix (figura 1) que se baseia na integraçã ds atributs essenciais: a cnstruçã da agenda estratégica; alinhament das estruturas implementadras; e s arranjs de mnitrament e avaliaçã (M&A). 4
8 Figura 1. Gestã Matricial para Resultads GESTÃO MATRICIAL PARA RESULTADOS AGENDA ESTRATÉGICA MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO COMPONENTES ESTRATÉGICOS CENTRAL DE RESULTADOS Painel de cntrle Agenda Estratégica ANÁLISE DE CONTEXTO Missã Visã Valres Cenáris Painel de cntrle Organizações Medidas de redirecinament PRESTAÇÃO DE CONTAS MAPA ESTRATÉGICO Mdel relacinal Obje vs Metas Expecta vas das partes interessadas Cnselh cnsul v Dispnibilizaçã de infrmações SWOT Indicadres Inicia vas ALINHAMENTO DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA Alinhaments Ver val e Hrizntal DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO ALINHAMENTO DO MODELO DE GESTÂO Diagnós c & Caching Alinhar e mizar prcesss Alinhar e mizar estruturas Alinhar e mizar pessas Alinhar e mizar demais recurss Matriz de Cntribuiçã PACTUAÇÃO DE RESULTADOS Cntrats de gestã Sistema de incen vs Terms de parceria A agenda estratégica é um cnjunt de definições sbre prpósit, resultads e cm alcançá-ls. É essencial que a estratégia seja: Clara, cm indicadres bjetivs e metas transparentes, realistas e desafiadras, prprcinand uma adequada definiçã e diferenciaçã entre bjetivs e indicadres de esfrçs e resultads; Cerente, cujs elements prgramátics (bjetivs, prgramas, prjets, etc.) cnvirjam para um ideal cmum e se apiem; Fcada, seletiva e viável; e Legítima, que satisfaça as expectativas e as demandas das partes interessadas. As estruturas implementadras sã unidades peracinais e intermediárias, inclusive parceirs, que executam a estratégia. O alinhament das estruturas implementadras é crític prque as estratégias nã sã autexecutáveis, nem as estruturas implementadras sã autrientadas pela estratégia sujeitand-se a agendas paralelas. A estrutura deve se curvar à estratégia. 5
9 A lógica da gestã matricial para resultads é gerar uma matriz que cruza elements da estratégia (sejam bjetivs, prgramas, prjets etc.) cm elements da estrutura (as unidades que executam a estratégia). Esta abrdagem chama a atençã para a necessidade de se elucidar a matriz de cntribuiçã das diversas unidades para execuçã da estratégia, derivand resultads em atividades e, a mesm temp, integrand as unidades na sua execuçã. O alinhament da estrutura implementadra busca aumentar a prntidã da rganizaçã para executar sua estratégia, pdend incluir alinhament ds prcesss, ds perfis de cmpetências, d desenh da estrutura, d dimensinament da frça de trabalh e da alcaçã de recurss. Os arranjs de mnitrament e avaliaçã, terceir atribut d mdel de gestã matricial para resultads, sã desenhads para gerar infrmações tempestivas sbre desempenh da rganizaçã, integrand infrmações ds tradicinais escritóris de estratégia, prjets e prcesss. Esta integraçã prmve melhr us das infrmações pels agentes envlvids, gerand um mair e mais rápid aprendizad, além de transparência e respnsabilizaçã. A aplicaçã d mdel fi baseada n instrument de autavaliaçã 2, qual permitiu a geraçã de uma avaliaçã que indicu a extensã na qual as práticas das SEAFAZ se qualificam cm uma experiência de gestã para resultads se as práticas gerenciais para a cnstruçã da agenda estratégica, d alinhament da estrutura implementadra e da sistemática de mnitrament e avaliaçã refletiam padrões ideais e se eram integradas entre si. O instrument é cmpst pr três seções de análise, cada uma das seções é dividida em blcs e estes sã subdividids em quesits. Cada quesit enseju uma nta que variu de 0 a 5, cnfrme s critéris para classificaçã das variáveis d instrument 3. A tabela 1 a seguir apresenta a quantidade de quesits que cmpõem cada seçã d instrument. Após cleta de dads, as respstas fram cnvertidas para base 10. A cnslidaçã das ntas de cada seçã fram estabelecidas a partir da média das ntas médias de cada blc. 2 Uma versã sintética d instrument pde ser preenchida pelas rganizações n síti eletrônic d Institut Publix: 3 A escala qualifica s sistemas de gestã para resultads cnfrme a etapa em que prcess se encntra. Send 0 para inexistência; 1 para prpsta se a variável huver sid prpsta frmalmente; 2 para iniciad se a variável estiver em fase inicial de implementaçã; 3 para em desenvlviment se a variável estiver em fase de desenvlviment, mas nem tds s elements estã em peraçã; 4 para implementad se a variável huver sid implementada, mas seu desempenh ainda pde melhrar; 5 para cnslidad se a variável estiver perand de frma ótima e cm desempenh satisfatóri. 6
10 Tabela 1. Estrutura d instrument de autavaliaçã Seções Quesits 1. Qualidade da Agenda Estratégica Cmpreensã d Ambiente Institucinal Estabeleciment de Prpósits Definiçã de Resultads Estabeleciment de Esfrçs de Implementaçã 2 2. Qualidade d Alinhament da Estrutura Implementadra Alinhament Vertical e Hrizntal Estabeleciment da Pactuaçã Interna Estabeleciment da Pactuaçã Externa Alinhament e Otimizaçã ds Prcesss de Trabalh Mdelagem da Estrutura Organizacinal Alinhament de Pessas 5 3. Qualidade d Sistema de Mnitrament e Avaliaçã 7 Ttal 46 Estágis e estratégias de implementaçã da Gestã para Resultads De acrd cm a experiência acumulada na aplicaçã d mdel de Gestã para Resultads em diversas rganizações, trnu-se pssível identificar 4 estágis de maturidade rganizacinal para a Gestã para Resultads, send eles: Estági 1: primitiv estacinári; Estági 2: expansã fragmentária; Estági 3: gestã rientada para a eficiência peracinal; Estági 4: gestã rientada para a estratégia. N Estági I, primitiv estacinári, encntram-se as rganizações que nã pssuem quase iniciativa alguma. E as que existem sã muitas vezes incnclusas e descnexas, u seja, sã rganizações que pssuem baixa eficiência peracinal e ausência de perspectiva estratégica. 7
11 N Estági II, expansã fragmentária, encntram-se as rganizações que vêm aumentand as iniciativas, prém sem estratégia alguma deliberada, u seja, ausente de perspectiva integradra. N Estági III, gestã rientada para a eficiência peracinal, encntram-se as rganizações que pssuem estratégias lcalizadas (unidades), mas ainda fragmentárias. Entretant, é um estági que pssui muitas iniciativas rientadas para a eficiência peracinal, elevand a mencinada eficiência da rganizaçã, mas ainda mantém a inexistência de uma perspectiva integradra, cnservand ainda uma gestã estratégica frágil. Estági IV, gestã rientada para a estratégia, encntram-se as rganizações que aumentaram suas iniciativas, bedecend a uma lógica integradra cm rientaçã estratégica, que também acarreta a elevaçã da eficiência peracinal, mas também prmve alinhament de tds s esfrçs em direçã ds bjetivs pretendids. A partir ds estágis de implementaçã da gestã para resultads ns quais encntram-se as rganizações cnfrme abrdad a cima, trnu-se pssível elencar um cnjunt de estratégias que pdem ser implementadas para prmver a melhria da gestã. As pssíveis estratégias pdem ser: Estratégia Emergencial; Estratégia de Aperfeiçament; Estratégia Transfrmadra. A estratégia emergencial visa reslver prblemas pntuais, devid à falta de iniciativas na rganizaçã que se encntram n estági primitiv estacinári. A estratégia de aperfeiçament visa melhrar a qualidade de gestã a partir d preenchiment de lacunas existentes n mdel, muitas vezes casinad pela falta de perspectiva integradra existente tant nas rganizações que se encntram n estági de expansã fragmentária e de gestã rientada para a eficiência peracinal. A estratégia transfrmadra, cnfrme ilustra a figura 2, visa prduzir uma mudança estrutural na gestã estratégica da rganizaçã (pr exempl, d plan estratégic rganizacinal da secretaria estadual para um plan de qualidade fiscal para estad) pr mei da integraçã das diversas iniciativas existentes. Essa estratégia deve ser utilizada pelas rganizações que desejam transfrmar mdel de gestã, implantand efetivamente a gestã para resultads. 8
12 Figura 2. Estratégia Transfrmadra MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO AGENDA ESTRATÉGICA ALINHAMENTO DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA Os Resultads Apresenta-se a seguir uma visã geral ds resultads btids a partir das autavaliações realizadas pelas SEAFAZ. Após cnslidaçã ds resultads, as Secretarias elabraram plans de implementaçã da gestã pr resultads e cnstruíram um cnjunt de marcs cnceituais para facilitar a preparaçã ds Terms de Referência TR, s quais sã apresentads em trn de 4 estratégias de implementaçã. Síntese das autavaliações A partir d instrument de autavaliaçã aplicad, fi pssível analisar grau de implantaçã e a qualidade ds mdels de gestã para resultads. A figura 3 a seguir apresenta a média das pntuações das SEAFAZ após a cnslidaçã ds instruments de autavaliaçã. 9
13 Figura 3. Média da pntuaçã d instrument de autavaliaçã da GpR Nta final da Agenda Estratégica ,13 3,03 3,25 Nta final d Mnitrament e Avaliaçã Nta final d Instrument de Autavaliaçã da GpR = 3,8 Nta final d Alinhament da Estrutura Implementadra A pntuaçã média da autavaliaçã fi btida a partir da nta média das três seções d instrument. Após cnslidaçã das pntuações e classificaçã, cnfrme grau de implementaçã, fi pssível qualificar as SEAFAZ em três estágis: avançad, intermediári e inicial. Para realizar a qualificaçã, realizu-se a divisã da pntuaçã pssível em tercis. O tabela 2 a seguir apresenta a quantidade de SEAFAZ classificadas em cada estági de implementaçã. Tabela 2. Qualificaçã ds estads de acrd cm estági de implementaçã d mdel de GpR Estági Quantidade de secretarias Avançad > 6,66 3 Intermediári > 3,33 < 6,66 6 Inicial < 3,
14 Cnfrme já demnstrad na figura 3, verificu-se que a nta média d instrument de autavaliaçã da GpR é 3,8. N entant, percebe-se que esse valr nã é mair devid à baixa implementaçã nas seções de alinhament da estrutura implementadra e de mnitrament e avaliaçã, que pssuem respectivamente 3,25 e 3,03 cm nta média final. A mairia das secretarias de certa frma pssui uma agenda estratégica, nta final média de 5,13, demnstrand assim que a deficiência nã se encntra na ausência de uma estratégia, mas sim na ausência d alinhament das unidades que cmpõem a estrutura implementadra e sistemática de mnitrament e avaliaçã. Na seçã da agenda estratégica, cnfrme ilustra a figura 4, verifica-se que as SEAFAZ pssuem seus prpósits bem definids, mas precisam avançar mais na análise d ambiente institucinal, especificamente n que se refere à análise e gestã de stakehlders, bem cm n quesit cncernente à pesquisa de piniã as usuáris. N que cncerne a resultads, a prgramaçã estratégica (bjetiv, prjets e prgramas) é alinhada cm a visã da rganizaçã, mas de frma geral as metas precisam ser mais desafiadras. Figura 4. Média ds blcs que cmpõem a seçã da agenda estratégica 10,00 9,00 8,00 7,36 7,00 6,00 5,00 4,00 3,90 4,83 4,43 3,00 2,00 1,00 0,00 Cmpreensã d Ambiente Ins tucinal Estabeleciment d Prpósit Definiçã de Resultads Definiçã de Esfrçs de Implementaçã Na seçã d alinhament da estrutura implementadra verifica-se, cnfrme figura 5, que de frma intermediária as Secretarias pssuem um cruzament da estratégia cm a estrutura implementadra e estabelecem pactuaçã de resultads entre a liderança e as unidades executras, mas nã pssuem uma frma razável de incentivs meritóris e financeirs para alcance das metas pactuadas. 11
15 Apesar das Secretarias prmverem alinhament ds prcesss de trabalh, insum básic para um bm dimensinament da frça de trabalh, sã pucas as Secretarias que buscam dimensinar a frça de trabalh em terms qualitativ e quantitativ. Também nã é cmum a realizaçã de diagnóstics sbre a estrutura rganizacinal e a realizaçã de iniciativas de alinhament e timizaçã da estrutura para eliminar redundância, paralelisms, sbrepsições e excesss. Figura 5. Média ds blcs que cmpõem a seçã de alinhament da estrutura implementadra 10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,70 3,94 4,00 3,00 2,00 2,23 2,86 2,78 1,00 0,00 Desdbrament da Estratégia Pactuaçã Interna Pactuaçã Externa Alinhament de Prcesss Alinhament de Estrutura Alinhament de Pessas Na seçã de mnitrament e avaliaçã verificu-se que de frma geral as Secretarias pssuem uma unidade respnsável pr mnitrar e avaliar cumpriment ds resultads, mas carecem de um prcess de cmunicaçã cm painéis de cntrle para dispnibilizar cnjunt de infrmações relevantes sbre desempenh às partes interessadas. De frma primária, as infrmações de mnitrament e avaliaçã ds bjetivs e metas estã à dispsiçã ds cidadãs na internet e em utrs meis. Prtant, cnclui-se que em relaçã à seçã agenda estratégica, existem resultads e iniciativas definids, mas estã assentads em bases mens sólidas em terms de definiçã de prpósits e análises de cntext. Em relaçã à seçã alinhament da estrutura implementadra, estrutura, pessas, pactuaçã externa e pessas revelaram ser s pnts crítics d alinhament, pr estarem mais desalinhads e cntemplarem mens iniciativas de alinhament/timizaçã. Pr fim, a seçã mnitrament e avaliaçã, nesta detectu-se a presença de sistemáticas, mas prveit d mnitrament e avaliaçã para a melhria da 12
16 gestã (da estratégia e aprendizad rganizacinal em geral) e prestaçã de cntas está em segund plan. Marcs cnceituais para execuçã ds plans de implementaçã da gestã para resultads A partir ds plans de implementaçã da gestã para resultads elabrads pr cada uma das SEAFAZ, fi pssível elabrar um cnjunt de marcs cnceituais que facilitarã a preparaçã ds Terms de Referências TRs para as Secretarias que quiserem implementar a gestã para resultads, seja cm recurss própris seja cm auxíli extern. Prtant, estes terms de referência cnstituem-se, pr si só, em um instrument de gestã estratégica, pdend ser utilizad cm ferramenta para ajudar n alcance ds bjetivs da rganizaçã, vist que as metas estratégicas d gvern estã vinculadas à execuçã de inúmers prjets específics. Dessa frma, s TRs disciplinam grande parte das relações intra e inter-rganizacinais, principalmente n que se refere as assunts técnics especializads. Os marcs cnceituais elabrads pels integrantes da COGEF pssuem 4 estratégias de implementaçã, send ela: As estratégias 1, 2 e 3 (respectivamente quadrs 1, 2 e 3 apresentads a seguir) sã emergenciais e pntuais, pis visam suprir lacunas existentes nas Secretarias que se encntram em estági inicial na adçã da gestã para resultads. Pssuem pucas iniciativas e sem nenhuma perspectiva de integraçã. A estratégia 4, demnstrada n quadr 4 a seguir, é de aperfeiçament, pis visa prmver uma integraçã nas Secretarias que pssuem muitas iniciativas fragmentárias, mas sem uma perspectiva alinhada as bjetivs desejads. 13
17 Quadr 1. Estratégia 1 de implementaçã da gestã para resultads s Breve descriçã da iniciativa Ações Realizar ficinas para análise d ambiente institucinal de frma a subsidiar 1.1 Oficina de Prblematizaçã. 1 direcinaments estratégics: análise SWOT, análise de cenáris, análise de stakehlders e satisfaçã ds usuáris. Estabelecer/revisar prpósit da rganizaçã 1.2 Oficina de Cnstruçã d Perfil Organizacinal (missã, visã e valres). Definir um Prgrama de cmunicaçã disseminand s cnteúds prduzids nas ficinas. Definir/revisar s resultads estratégics desejads a partir da frmulaçã de bjetivs, sb a frma de um mapa estratégic. Desdbrar s bjetivs em indicadres de desempenh e metas. 2.1 Realizar campanha de Cmunicaçã aprpriada a cada prdut das iniciativas. 3.1 Capacitar s clabradres em Planejament Estratégic e na metdlgia d BSC. Definir/revisar a Missã, Visã e Valres da SEFAZ e 3.2 cnstruir Mapa Estratégic (utilizand Balanced Screcard - BSC) em encntrs cm as equipes cm as unidades da Secretaria. 3.3 Cnslidar s primeirs cnsenss. Encntrs cm a alta administraçã para clher 3.4 cntribuições sbre a primeira versã d mapa estratégic. Validaçã final d prpósit da rganizaçã (missã, 3.5 visã e valres) e d mapa estratégic pel Secretári estadual da Fazenda. 3.6 Apresentaçã para tda secretaria d Mapa Estratégic definitiv. 4.1 Realizar reuniões internas cm as unidades para desdbrament ds bjetivs em indicadres e metas. 4.2 Cnslidar s indicadres e metas. 4.3 Prmver encntrs cm a alta administraçã para validaçã ds indicadres e metas. 4.4 Validar s indicadres e metas pel Secretári Estadual da Fazenda. 4.5 Apresentar para tda secretaria Mapa Estratégic cm s indicadres e metas definids. 14
18 Quadr 2. Estratégia 2 de implementaçã da gestã para resultads s Breve descriçã da iniciativa Ações Estruturar a equipe respnsável pel prjet. 1.1 Designar a equipe respnsável pel prjet e capacitar grup. Realizar análise d ambiente institucinal de frma a subsidiar direcinaments estratégics: análise SWOT, análise de cenáris, análise de stakehlders e satisfaçã ds usuáris Elabrar análise d ambiente rganizacinal de frma a pssibilitar a identificaçã d psicinament da SEFAZ em seus cntexts intra e extra-rganizacinais e levantament das principais frças, fraquezas, prtunidades e ameaças que caracterizam esse ambiente. Identificar s principais stakehlders, as frmas de relacinament institucinal destes cm a SEFAZ e suas expectativas em relaçã a secretaria para cumpriment das suas finalidades previstas. Estabelecer/revisar prpósit da rganizaçã (missã, visã e valres). 3.1 Definir/revisar a Missã, Visã e Valres da SEFAZ. Desenvlver um plan de cmunicaçã. 4.1 Desenvlver mdel de cmunicaçã. Definir/revisar s resultads estratégics desejads a partir da frmulaçã de bjetivs, sb a frma de um mapa estratégic, e desdbrá-ls em indicadres de desempenh e metas. Estabelecer s esfrçs de implementaçã para atender s resultads estratégics, cnstruir e detalhar as iniciativas estratégicas em ações cm prazs, respnsáveis e marcs crítics. Cnstruir cruzament ds elements da estratégia (bjetivs, indicadres e iniciativas) cm s elements da estrutura (unidades rganizacinais) pr mei de uma matriz de cntribuiçã e estabelecer a pactuaçã de resultads mediante a celebraçã de terms de cmprmiss. Criar a Sistemática de Mnitrament e Avaliaçã: definir uma estrutura interna (unidade) respnsável, s bjets a serem mnitrads (bjetivs, iniciativas, ações etc.) timing de btençã ds dads, a frma de tratament etc. 5.1 Cnstruir Mapa Estratégic (utilizand Balanced Screcard - BSC). 5.2 Desdbrar s bjetivs estratégics em indicadres e metas. 6.1 Identificar s prjets quick-wins Delimitar s prjets estratégics (iniciativas necessárias para cumpriment das metas cm a cnstruçã d planejament de lng praz e seu desdbrament em ações de curt praz). Detalhar as iniciativas em ações cm respnsáveis, prazs, rçament e recurss. Cnstruir a matriz de cntribuiçã cntend as unidades rganizacinais da SEFAZ respnsáveis peça realizaçã da Agenda Estratégica. Aplicar diagnóstic institucinal para avaliar a efetiva prntidã para a implementaçã d nv alinhament estratégic. Elabrar mdel de pactuaçã de resultads e term de pactuaçã. Estruturar a Central de Resultads, u seja, da sistemática de mnitrament e avaliaçã de resultads estratégics da SEFAZ (mdel de gvernança, peridicidade das avaliações, cicls de desenvlviment).
19 1 Quadr 3. Estratégia 3 de implementaçã da gestã para resultads s Breve descriçã da iniciativa Ações 1.1 Sensibilizar s gestres e equipes em relaçã à imprtância de se ter uma Agenda Estratégica. 1.2 Capacitar s gestres e equipe interna em Gestã para Resultads Definir/revisar s resultads estratégics desejads a partir da frmulaçã de bjetivs, sb a frma de um mapa estratégic e desdbrá-ls em indicadres de desempenh e metas. Estabelecer s esfrçs de implementaçã para atender s resultads estratégics, cnstruir e detalhar as iniciativas estratégicas cm prazs, respnsáveis e marcs crítics. Otimizar s prcesss interns: identificar e pririzar 5 prcesss estratégics, mapear e redesenhar (definir parâmetrs de autmaçã) a partir das melhrias identificadas. Prmver alinhament da estrutura rganizacinal: desenvlver prpsta de nva arquitetura rganizacinal de frma alinhada cm a agenda estratégica e cmpetências da SEFAZ Cnstruir Mapa Estratégic da rganizaçã (utilizand a metdlgia d BSC). Desdbrar s Objetivs Estratégics em indicadres de desempenh e metas Delimitar as iniciativas estratégicas necessárias para atendiment as bjetivs prpsts pela SEFAZ. 2.2 Mapear pr área/unidade de negóci as ações e rçaments necessáris. 2.3 Detalhar tdas as iniciativas em ações cm respnsáveis, prazs e recurss. 3.1 Cnstruir a Cadeia de Valr da SEFAZ. 3.2 Identificar e pririzar 5 prcesss estratégics. 3.3 Analisar a situaçã atual, prblemas, prpstas de redesenh (melhrias) e plan de implementaçã. 3.4 Definir s indicadres e metas para acmpanhament d desempenh ds prcesss. 4.1 Analisar a Estrutura Organizacinal Atual. 4.2 Prpr um nv desenh rganizacinal e revisar regiment intern. 4.3 Negciar prpsta cm representantes sindicais. 4.4 Divulgar (alinhar) as mudanças internamente. Desenvlver sistemática de mnitrament Criar a sistemática de mnitrament e avaliaçã: definir uma estrutura interna (unidade), 5.1 avaliaçã de resultads de resultads estratégic da s respnsáveis, s bjets a serem mnitrads e avaliads (bjetivs, iniciativas, ações, SEFAZ etc.), tratament da infrmaçã e utrs elements imprtantes. 5.2 Estruturar a Central de Resultads. Desenvlver e implantar mdel de cmunicaçã Estabelecer prcess de cmunicaçã interna e externa. 6.1 das infrmações: definir s tips de infrmações que serã dispnibilizadas para cada atr. 16
20 Quadr 4. Estratégia 4 de implementaçã da gestã para resultads s Breve descriçã da iniciativa Ações 1 Sensibilizar s gestres e equipes em relaçã a necessidade de revisã da Identidade Organizacinal. 1.1 Sensibilizar s gestres e equipes em relaçã a necessidade de revisã da Identidade Organizacinal. 2 Realizar análise d ambiente institucinal de frma a subsidiar direcinaments estratégics: análise SWOT, análise de cenáris, análise de stakehlders e satisfaçã ds usuáris. 2.1 Elabrar análise d ambiente rganizacinal de frma a pssibilitar a identificaçã d psicinament da SEFAZ em seus cntexts intra e extra-rganizacinais e levantament das principais frças, fraquezas, prtunidades e ameaças que caracterizam esse ambiente. Identificar s principais stakehlders, as frmas de 2.2 relacinament institucinal destes cm a SEFAZ e suas expectativas em relaçã à secretaria para cumpriment das suas finalidades previstas. 3 Estabelecer/revisar prpósit da rganizaçã (missã, visã e valres). 3.1 Definir/revisar a Missã, Visã e Valres da SEFAZ Definir/revisar s resultads estratégics desejads a partir da frmulaçã de bjetivs, sb a frma de um mapa estratégic, e desdbrá-ls em indicadres de desempenh e metas. Estabelecer s esfrçs de implementaçã para atender s resultads estratégics, cnstruir e detalhar as iniciativas estratégicas em ações cm prazs, respnsáveis e marcs crítics. Criar a Sistemática de Mnitrament e Avaliaçã: definir uma estrutura interna (unidade) respnsável, s bjets a serem mnitrads (bjetivs, iniciativas, ações etc.) timing de btençã ds dads, a frma de tratament etc. Estabelecer prcess de cmunicaçã para dispnibilizar cnjunt de infrmações relevantes e necessárias sbre desempenh rganizacinal as partes interessadas. 8 Sensibilizar e capacitar as equipes em Gestã para Resultads Elabrar uma sistemática de execuçã da estratégia criada, que englba estabeleciment de um calendári de reuniões sistemáticas que envlvam s níveis tátic e estratégic. Se pssível, estabelecer reuniões cm a participaçã d nível peracinal da rganizaçã. 4.1 Cnstruir Mapa Estratégic (utilizand Balance Screcard - BSC). 4.2 Desdbrar s bjetivs estratégics em indicadres e metas Delimitar s prjets estratégics (iniciativas necessárias para cumpriment das metas cm a cnstruçã d planejament de lng praz e seu desdbrament em ações de curt praz). Detalhar as iniciativas em ações cm respnsáveis, prazs, rçament e recurss. Estruturar a Central de Resultads, u seja, da sistemática de mnitrament e avaliaçã de resultads estratégics da SEFAZ (mdel de gvernança, peridicidade das avaliações, cicls de desenvlviment). Desenvlver mdel de cmunicaçã e dispnibilizaçã de infrmações as partes interessadas em relaçã a desempenh rganizacinal. Realizar events de sensibilizaçã e internacinalizaçã de cnheciment em Gestã para Resultads. Desenvlver mdel cntend a sistemática de execuçã da estratégia, englband calendári de reuniões d nível peracinal, tátic e estratégic. 17
21 Quadr 4. Estratégia 4 de implementaçã da gestã para resultads s Breve descriçã da iniciativa Ações Cnstruir cruzament ds elements da estratégia (bjetivs, indicadres e iniciativas) cm s elements da estrutura (unidades rganizacinais) pr mei de uma matriz de cntribuiçã e estabelecer a pactuaçã de resultads mediante a celebraçã de terms de cmprmiss. Otimizar s prcesss estratégics: identificar s prcesss priritáris, mapeá-ls e redesenhá-ls (timizá-ls) a partir da prpsiçã de melhrias. Prmver alinhament da estrutura rganizacinal: prpr a nva arquitetura rganizacinal de frma alinhada cm a agenda estratégica. Prmver alinhament de pessas: identificar perfil de cmpetência (cnheciment, habilidade e atitudes) necessári para s clabradres e realizar dimensinament da frça de trabalh (quantitativ e qualitativ). Cnstruir Mdel de Avaliaçã de Desempenh. Cnstruir a matriz de cntribuiçã cntend as unidades 10.1 rganizacinais da SEFAZ respnsáveis peça realizaçã da Agenda Estratégica Aplicar diagnóstic institucinal para avaliar a efetiva prntidã para a implementaçã d nv alinhament estratégic Elabrar mdel de pactuaçã de resultads e term de pactuaçã Cnstruir a cadeia de valr da SEFAZ Identificar e pririzar 5 prcesss-chave Analisar a situaçã atual, prblemas, prpsta de redesenh e plan de implementaçã Definir s indicadres e metas para acmpanhament d desempenh Analisar a Estrutura Organizacinal Atual Prpr um nv desenh rganizacinal e revisar regiment intern. Levantar perfil qualitativ e quantitativ atual da frça de 13.1 trabalh das unidades da SEFAZ cm base na análise ds macrprcesss Elabrar e validar prpsta de redimensinament e qualificaçã da frça de trabalh da SEFAZ. Identificar s perfis de cmpetência para as áreas de atuaçã da 13.3 SEFAZ e prpr um mdel macr de cmpsiçã da frça de trabalh, que cntemple tds s níveis rganizacinais (níveis estratégic, tátic e peracinal) Cnstruir Mdel de Avaliaçã de Desempenh cntempland a dimensã institucinal, departamental e individual. Identificar e pririzar s indicadres que serã utilizads para 14.2 mensuraçã d desempenh alinhads cm Planejament Estratégic Desenvlver estratégia de cmunicaçã interna para Mnitrament & Avaliaçã ds Resultads. 18
22 Mdel de M&A ds plans de melhria na COGEF Fi elabrada uma prpsta d mdel de mnitrament e avaliaçã a ser utilizad, de frma que a COGEF pssa acmpanhar e avaliar a execuçã ds plans de implementaçã/melhria ds mdels de gestã para resultads das secretarias. Um bm mdel de mnitrament e avaliaçã tem cm funçã gerar infrmações sbre desempenh de alg (rganizaçã, plítica, prgrama, prjets etc.) e utilizá-las n prcess decisóri. Prém, mdel prpst para acmpanhar e avaliar s plans de implementaçã da gestã pr resultads em uma SEAFAZ tem características distintas, ele é resultad d cnsens entre grup técnic reunid, representand diversas realidades e diferentes mments na implantaçã deste mdel de gestã, ressalta-se que a COGEF nã é uma instância deliberativa sbre a execuçã desses plans, pssuind cada estad autnmia para implementá-l u nã. A COGEF, dentre suas características e bjetivs já descrits, cnstitui-se em uma instância de aprendizagem e intercâmbi de experiências e bas práticas, mdel de mnitrament e avaliaçã cnstruíd nã tem pr funçã gerar insums para deliberaçã, mas sim prver as Secretarias de uma prpsta de instrument cm esta finalidade, fmentand ainda espaç para trca de experiências. O fc d mnitrament e avaliaçã da COGEF deve ser as ações de mdernizaçã e as diversas iniciativas que cmpõem s plans de implementaçã da gestã para resultads, cntribuind para us cmpartilhad de cnheciments e experiências e para frtalecer as capacidades institucinais das Secretarias. O prcess de mnitrament e avaliaçã estabelece a frma e temp em que s dads sã btids, tratads e, principalmente dispnibilizads. Assim, fi prpst duas mdalidades de mnitrament e avaliaçã: Mnitrament trimestral das iniciativas; e Avaliaçã anual ds esfrçs de implementaçã. Para que s prcesss dessas mdalidades crram, trna-se necessári que se identifiquem a cada cicl de mnitrament (a cada três meses) temas planejament, revisã de prcesss, alinhament de pessas etc. para que as pessas pssam cmpartilhar e explanar aprendizad a cerca das implementações. Prtant, deve-se realizar a cada três meses a discussã sbre as temáticas e discutir determinads elements ande haja lições aprendidas e que sejam efetivas. O ideal seria
23 realizar três u quatr depiments sbre que fi realizad e que geru de ganh, que frtalece muit mais a capacidade de uma rede de clabraçã. N cicl anual de avaliaçã, prpõe-se que se avaliem s esfrçs da execuçã das iniciativas, seus fatres facilitadres e dificuldades, cm indicaçã de eventuais ajustes a serem realizads. Em terms de estrutura d mdel, é essencial que a COGEF selecine s temas a serem acmpanhads e avaliads e nmeie um capitã mbilizadr para cada tema, que será respnsável pela slicitaçã das infrmações, pela preparaçã das ficinas e pela disseminaçã das infrmações. Ele será facilitadr deste intercâmbi. Os respnsáveis pr cada tema deverã ter sensibilidade para selecinar as infrmações que sã de interesse de serem cmpartilhadas e que tenham um cert grau de aplicabilidade para utrs estads. O principal prdut de td esse prcess sã as lições aprendidas e cmpartilhament de cnheciment. Cnsiderações Finais Implementar plíticas de gestã para resultads envlve a cmpreensã de suas distintas perspectivas de aplicaçã: a) macrgvernamental, cuja unidade de aplicaçã é gvern cm um td; b) institucinal, cuja unidade de aplicaçã sã as rganizações gvernamentais; e c) individual, cuja a unidade de aplicaçã é servidr. Essas perspectivas se relacinam a distintas categrias de agregaçã de valr públic: a) resultads ds plans gvernamentais, das plíticas setriais, das estratégias rganizacinais; b) prcesss centrais de gestã de recurss humans, de cmpras, de lgística, de capacitaçã entre utrs; e c) recurss. As SEAFAZ encntram-se na perspectiva institucinal, cntribuind assim tant para s resultads gvernamentais cm para s setriais. As áreas fiscais sã imprtantes para que as plíticas públicas sejam implementadas cm efetividade. Dessa frma, a adçã de um mdel de gestã para resultads pde evitar que a implementaçã das plíticas sejam truncadas pr uma mipia fiscalista, pis pressupõe que a rganizaçã alinhe suas estratégias às diretrizes de gvern, cm também alinhe sua estrutura (prcesss, pessas e sistemas) para executar sua estratégia rganizacinal e seus plans setriais. Dessa frma, a COGEF cm uma rede de aprendizagem deverá frnecer as cndições para que s cicls de aprendizagem acnteçam cnfrme s períds planejads. Também trna-se necessári a avaliaçã cntinua ds resultads. Pressupõe-se que, cm a adçã de 20
24 um mdel de gestã para resultads, as áreas fiscais terã cndições de desenvlver um plan de qualidade para a gestã fiscal d estad. Referencias Bibligráficas Martins, Humbert Falcã; Marini, Cai e utrs. Um guia de gvernança para resultads na administraçã pública. Publix Editra, Dcument de Prjet Cperaçã Técnica PRODEV: Prgrama de api à Gestã pr Resultads para a área fiscal ds estads e d Distrit Federal BRASIL (BR-T1145) Fátima Cartax; Gerard Reyes Tagle; Ana Lúcia Dezlt e Luciana Pimentel. 21
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