COMO MELHORAR A SUSTENTABILIDADE ATRAVÉS DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO QUALIDADE, AMBIENTE E SEGURANÇA

Transcrição

1 International AFRICA Sustainable Waste Management Conference, Luanda, Angola April 2014 COMO MELHORAR A SUSTENTABILIDADE ATRAVÉS DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO QUALIDADE, AMBIENTE E SEGURANÇA Gomes, L., Engenharia e Gestão Industrial GRUPO NUCASE - Portugal Luciano.gomes@nucase.pt ABSTRACT Um dos maiores problemas da sociedade moderna é a quantidade de resíduos que produz e o destino a dar-lhes. Seja sólido, líquido ou gasoso a quantidade de resíduos produzidos no planeta é muito superior a capacidade natural de biodegradação e reciclagem no ambiente. Durante anos, as populações habituaram-se a tratar os seus resíduos como lixo, ou seja, como algo impossível de reutilizar, tratar e principalmente valorizar. Subsequentemente, todo o trabalho associado ao referido lixo é visto como menor, sujo e com riscos significativos para a saúde dos trabalhadores. Porém consoante a composição desses resíduos, poderão ser desenvolvidas e implementadas soluções de tratamento, valorização e reciclagem rentáveis financeiramente e equilibradas em termos ambientais. A experiência diz-nos no entanto que o sucesso de uma qualquer solução para tratamento e valorização de resíduos dependerá sempre do desempenho dos recursos humanos da organização e das populações abrangidas. Como forma de enquadrar um conjunto de projectos de desenvolvimento e melhoria as organizações podem optar por implementar um Sistema Integrado de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança. De facto um projecto desta natureza permite abordar de forma integrada três vertentes essenciais de uma organização: Qualidade: através da análise dos processos da organização, das suas interligações, aos diferentes níveis, podem ser ajustados os recursos, técnicos e humanos, às suas reais necessidades; Ambiente: os impactes ambientais das actividades desenvolvidas no seio de uma organização devem ser avaliados com o objectivo de evoluir de uma abordagem correctiva para uma abordagem preventiva do ponto de vista ambiental, introduzindo uma variável ambiental na gestão global das organizações; Segurança: a prevenção de acidentes e de doenças profissionais bem como da protecção e promoção da saúde dos trabalhadores constitui uma questão essencial ao desempenho das organizações, contribuindo significativamente para um aumento da produtividade. Uma vez implementado um projecto desta natureza conclui-se que o mesmo, para além de satisfazer os objectivos internos a que se propõe permite potenciar a Cidadania Ambiental das populações abrangidas, e consequentemente melhorar o desempenho da organização. Keywords: Sistema Integrado de Gestão, Sustentabilidade.

2 ENQUADRAMENTO O desenvolvimento do sector dos resíduos dependerá sempre de um conjunto de entidades, com diferentes níveis de responsabilidade. De facto, se não for partilhada uma visão estratégica comum e concertada, que vá ao encontro das necessidades específicas de cada interveniente e das populações, muito dificilmente serão alcançados os objectivos pretendidos. No entanto, uma vez partilhada essa visão estratégica, cabe aos referidos intervenientes estruturarem-se e organizarem-se de forma a alcançar os objectivos preconizados, sempre em conformidade com a legislação aplicável. Figura 1 Envolvimento das entidades na gestão de resíduos (in PESGRU DP 196/12, de 30 de Agosto) Assim, para além das tecnologia adoptadas o sucesso do sector dos resíduos depende fortemente da forma como as Províncias / Município e os Operadores Privados forem capazes de estabelecer processos que potenciem as capacidades de cada um, potenciando ao máximo as características das suas regiões. Acresce que estes processos devem ser capazes de ir ao encontra das necessidades actuais, garantindo a sua sustentabilidade para o futuro, tendo em atenção o crescimento que se prevê para os próximos anos. Figura 2 Evolução das quantidades de resíduos produzidos e processados entre 2012 e 2025, em milhões de toneladas (in PESGRU DP 196/12, de 30 de Agosto)) 2

3 De facto será necessário dimensionar as organizações para que sejam capazes de assegurar um serviço de qualidade desde o início, mas principalmente que sejam capazes de manter, ou mesmo aumentar o nível de serviço à medida que as quantidades de resíduos crescerem. Ou seja, toda organização do sector deve ser estruturada numa lógica preventiva, antecipando eventuais problemas e constrangimentos com implicações negativas no seu desempenho e consequentemente no serviço prestado às populações. ENQUADRAMENTO LEGAL O Plano Estratégico para a Gestão de Resíduos Urbanos (PESGRU), aprovado no Decreto Presidencial nº196/12, de 30 de Agosto, estabelece uma nova filosofia para a gestão de resíduos em Angola, descrevendo e enquadrando as iniciativas e tecnologias a implementar neste sector para os próximos anos e as bases para o Programa Angola Limpa Neste âmbito estão previstas acções ao nível da: Formação e sensibilização; Recolha indiferenciada; Recolha selectiva e reciclagem; Fluxos específicos; Tratamento, valorização e deposição. O Decreto Presidencial nº. 190/12, de 24 de Agosto aprova o Regulamento sobre a Gestão de Resíduos e tem como objecto estabelecer as regras gerais relativas à produção, depósito no solo ou subsolo, ao lançamento para a água ou para a atmosfera, ao tratamento, recolha, armazenamento e transportação de quaisquer resíduos. Neste caso, estão definidas as regras para elaboração dos Planos de Gestão de Resíduos que todas as entidades públicas ou privadas devem cumprir, antes do início da actividade, com referência a informação detalhada relacionada com a sua operação e um conjunto de obrigações que incluem, entre outras: A garantia de tratamento dos resíduos antes da sua deposição (processos); A protecção de todos os trabalhadores contra acidentes e doenças (segurança e saúde); O transporte de resíduos com um risco mínimo de contaminação para os trabalhadores, para o publico em geral (segurança e saúde) e para o ambiente; A capacitação dos seus trabalhadores em matéria de saúde, segurança e ambiente; A garantia que a eliminação dos resíduos não tenha impacto negativo sobre o ambiente e a saúde pública. Por fim o Decreto Executivo nº. 234/13, de 18 de Julho estabelece as Normas Orientadoras para a elaboração dos Planos Provinciais de Gestão de Resíduos Urbanos e que serão o suporte à implementação das políticas nacionais a nível local. É igualmente previsível que nos próximos anos seja produzida legislação adicional para o sector, certamente cada vez mais exigente, com prazos de implementação reduzidos e com coimas associadas ao seu incumprimento. O QUE SE PRETENDE? Os operadores devem assim implementar medidas que potenciem um controlo e gestão adequados dos resíduos, salvaguardando a evolução prevista para o futuro. Estas medidas podem ser introduzidas a diferentes níveis: Tecnológico; Infra-estruturas; Recursos humanos; Processos. No entanto a evolução prevista não se restringe às quantidades, preconiza igualmente alterações ao nível dos resíduos a tratar, e suas características, tornando os sistemas mais complexos com o passar do tempo. 3

4 Simultaneamente, com a implementação das acções de formação e sensibilização previstas, as populações tornar-se-ão igualmente mais exigentes e atentas, devendo os operadores ter desde o início a percepção de que os níveis de serviço deverão aumentar ao longo do tempo. A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO QUALIDADE, AMBIENTE E SEGURANÇA (SIG) ENQUADRAMENTO O investimento nas infra-estruturas e equipamentos deve obrigatoriamente ser acompanhado da adopção de medidas concretas em três vertentes: Controlo e melhoria dos processos implementados; Impacte ambiental das suas actividades; Segurança dos trabalhadores, com o objectivo de garantir o cumprimento legal da legislação em vigor e simultaneamente melhorar os seus resultados operacionais. Surgem assim como passíveis de implementação um conjunto de acções de desenvolvimento organizacional e local tais como: Implementação de um sistema de recolha indiferenciada; Implementação de um sistema de recolha selectiva; Adopção de mecanismos de controlo que permitam acompanhar a evolução resultados face aos objectivos previstos; Lançamento de uma campanha alargada de Sensibilização Ambiental direccionada a todos os escalões etários da sociedade. Estas acções devem ser enquadradas no âmbito de um projecto aglutinador, com o envolvimento de toda a empresa: a concepção, desenvolvimento e certificação de um Sistema Integrado de Gestão Qualidade, Ambiente e Segurança. Para além do referido anteriormente este projecto permitirá obter resultados a dois níveis: Marketing interno, através do aumento da satisfação dos colaboradores; Marketing externo, proporcionado pelo impacte, directo e indirecto, que estas medidas têm em todas as entidades que diariamente interagem com a organização (população, entidades licenciadoras, ONGA, sobas, autoridades tradicionais, etc contribuindo consequentemente para a promoção de uma melhor Cidadania Ambiental das populações abrangidas. PRESSUPOSTOS DE DESENVOLVIMENTO DO PROJECTO O sucesso destes projectos está dependente do cumprimento de um conjunto de pressupostos críticos: A participação efectiva do maior número de colaboradores; A apresentação de resultados num curto espaço de tempo ; A necessidade de iniciar o levantamento de processos pela análise da situação actual; A formação dos colaboradores nas áreas de intervenção do projecto; A rápida actualização das soluções adoptadas em virtude da introdução de alterações aos processos da organização ou do seu ambiente externo. A METODOLOGIA DE SUPORTE AO PROJECTO A metodologia a adoptar como ferramenta base de suporte ao desenvolvimento do SIG constitui um factor crítico ao sucesso de um projecto desta natureza, devendo constituir-se como um elemento facilitador, compreendido por todos os intervenientes e de fácil utilização. Em seguida apresenta-se sucintamente a metodologia concebida pela BEL - Business Enhancement para representação da estrutura funcional de uma organização, a qual prevê a representação da estrutura de uma organização em quatro níveis: Nível 1 Estrutura funcional da organização Nível 2 Estrutura das áreas funcionais 4

5 Nível 3 Fluxogramas de processo Nível 4 Outra documentação de suporte Estrutura Funcional da Organização Nível 1 Área Funcional 1 (Nível 2) Área Funcional 2 (Nível 2) Área Funcional n (Nível 2) Fluxograma Processo 1 (Nível 3) Fluxograma Processo 2 (Nível 3) Fluxograma Processo 3 (Nível 3) Fluxograma Processo n (Nível 3) Outra documentação de suporte - Nível 4 (IT, procedimentos, impressos...) Figura 3 Níveis de representação de uma organização Metodologia BEL Esta metodologia permite a definição e desenho de processos com recurso a fluxogramas de processo, transversais a toda a organização, uma rápida identificação dos circuitos de informação implementados, o início e fim de um registo e o levantamento das reais necessidades de cada posto de trabalho enquanto Cliente e Fornecedor interno. As barreiras inter-departamentais são eliminadas, evitando-se divergências, duplicações e omissões, com ganhos significativos ao nível da eficiência da organização. Por fim, uma vez validadas as actividades atribuídas a cada posto de trabalho, a organização pode seleccionar, conscientemente, as soluções tecnológicas que melhor se adaptam às suas necessidades. O objectivo central deve ser sempre a melhoria do desempenho dos diferentes processos da empresa, contribuindo cada Departamento / Direcção com os seus recursos, conhecimento e ferramentas. FASES DE DESENVOLVIMENTO O projecto de concepção, desenvolvimento e certificação do SIG pode ser estruturado em 12 fases, apresentando-se em seguida uma descrição breve de cada uma. Fase 1 Desenho da estrutura funcional da organização (Nível 1) O projecto inicia-se pelo desenho da estrutura funcional da organização e dos organigramas em vigor. Este levantamento, a realizar no decorrer de reuniões com a Administração / Gestão, conclui-se com a identificação dos colaboradores (Directores / Responsáveis de Departamento ou Direcção) que devem participar no desenho de cada uma das estruturas das áreas funcionais, desenvolvidos na Fase 2. Figura 4 Estrutura Funcional (exemplo) 5

6 Fase 2 Desenho das estruturas das diferentes áreas funcionais O desenvolvimento da estrutura de cada uma das áreas funcionais, i.e. a identificação dos processos que a constitui, é efectuado em reuniões com os Directores / Responsáveis dos diferentes Departamentos ou Direcções envolvidos. A identificação de um processo é acompanhada pela consequente caracterização dos seus parâmetros e fronteiras (actividades inicial e final do processo), dos inputs e dos outputs, dos clientes internos e externos e dos seus requisitos e dos respectivos indicadores de avaliação de desempenho. Por fim, uma vez terminada a caracterização do processo, é nomeado o respectivo Gestor de Processo, responsável pelo seu desenho inicial e monitorização futura. Fase 3 Disponibilização da informação on-line Uma vez concluída a Fase 2, a organização deve disponibilizar toda a informação desenvolvida até ao momento a todos os seus colaboradores, incluindo, sempre que possível, referência aos procedimentos, documentos e impressos em vigor. Esta informação deve ser preferencialmente disponibilizada em suporte electrónico, através da intranet, por forma a apresentar a sua estrutura funcional e interfaces entre as diferentes áreas a todos os seus colaboradores, assegurando desde o início uma uniformidade de conhecimento no seu seio. Para todos os colaboradores que não dispõem de acesso à intranet deve ser efectuada uma apresentação do SIG e disponibilizada uma cópia em papel. A disponibilização do SIG através de uma intranet permitiu que: todos os colaboradores partilhem e acedam a informação comum (fluxogramas de processo, procedimentos, documentos de referência, instruções de trabalho, modelos, impressos, etc.). a introdução de qualquer alteração seja rapidamente, e a custos reduzidos, comunicada a todos os órgãos e recursos envolvidos. Assim, à medida que forem sendo desenvolvidos e aprovados fluxogramas de processo, manuais, instruções de trabalho, impressos ou outros documentos do SIG, procede-se à sua publicação na intranet ou disponibilização em formato papel. Fase 4 - Definição das equipas de desenvolvimento O desenvolvimento detalhado dos processos deve ser efectuado por equipas designadas para o efeito pelos Gestores de Processo nomeados no decorrer da Fase 2. Estas equipas incluem elementos que conhecem bem o processo e que participam nas suas actividades mais relevantes. No caso do desenho de um processo novo, a equipa de desenvolvimento deve ser constituída pelos elementos que se prevê vir a participar na sua implementação. Pontualmente, podem ser convidados a reunir com a equipa outros colaboradores ou eventualmente os clientes internos do processo em estudo, para ajudar a clarificar os outputs ou a definir as actividades do processo. Fase 5 Transferência de tecnologia e formação Uma vez identificadas as equipas de desenvolvimento inicia-se a fase de transferência de tecnologia e formação de todos os colaboradores envolvidos em equipas de desenvolvimento, a qual deve ser assegurada por uma empresa externa (consultora) com o objectivo de garantir a independência em relação a áreas de eventual discordância entre Direcções / Departamentos. Em paralelo, todos os futuros utilizadores do SIG devem participar numa acção de sensibilização / formação para familiarização com a estrutura do sistema e da intranet, a informação aí disponível, formas navegação, pesquisa e acesso à informação, bem como com a terminologia aplicada. Fase 6 Desenho tal como é Para os processos já existentes elabora-se o desenho do respectivo fluxograma tal como é. Simultaneamente são identificados os circuitos de informação, a interacção dos recursos humanos com as soluções informáticas existentes, bem como as actividades e outputs asseguradas por essas mesmas soluções. 6

7 Uma vez elaborado o fluxograma de processo pela equipa de desenvolvimento, é recolhida a opinião e a aprovação dos Departamentos / Direcções envolvidos nas actividades descritas com o objectivo de garantir que este corresponde às práticas actuais. Sempre que forem identificados processos, actividades ou tarefas executadas por diferentes intervenientes ou em turnos, a sua descrição deve ser verificada por todos os intervenientes. Após o desenho de um processo tal como é e a identificação de aspectos e avaliação de impactes e a identificação de perigos e avaliação dos riscos a equipa de desenvolvimento do projecto deve avaliar a possibilidade de introduzir melhorias ao processo (ver Fase 9). Fase 7 - Identificação de aspectos e avaliação de impactes ambientais Após o desenho dos fluxogramas de processo inicia-se a identificação de aspectos e avaliação de impactes ambientais tendo em consideração as actividades previstas, a respectiva frequência e os seus inputs e outputs. Para cada processo devem ser ainda consideradas as seguintes situações operacionais: Normal: respeitante à rotina operacional; Ocasional: associada a operações ocasionais mas que não representem emergências; Acidente/Emergência: associada a situações de emergência inerentes à actividade e que possam conduzir a impactes negativos no ambiente. A identificação de aspectos e avaliação de impactes ambientais, ou a respectiva revisão, a qual inclui sempre uma consulta prévia aos colaboradores envolvidos no processo em análise, é efectuada: Anualmente, como input à definição de objectivos e metas; E sempre que for considerado necessário, pelas seguintes situações: o Criação de novas actividades ou serviços; o Alterações legislativas ou regulamentares; o Alterações nos processos; o Utilização de novas matérias-primas ou recursos; o Alterações às políticas da organização. Fase 8 - Identificação de perigos e avaliação dos riscos Em paralelo com a Fase 8, procede-se à identificação de perigos e avaliação dos riscos de cada actividade. Na sua análise a organização deve ter em consideração a sua duração e frequência, condições de trabalho e inputs e outputs do processo. Para cada processo devem ser ainda consideradas as seguintes situações operacionais: Normal: respeitante à rotina operacional; Ocasional: associada a operações ocasionais (ex: arranque e paragem de processos, operações de manutenção não regulares), mas que não representem emergências; Emergência: associada a situações de emergência inerentes à actividade (ex: acidentes, colapso de estruturas, equipamentos ou instalações, falhas operacionais, fenómenos naturais, etc.) e que possam constituir riscos para o trabalhador. A identificação de perigos e avaliação dos riscos, ou a respectiva revisão, a qual inclui sempre uma consulta prévia aos colaboradores envolvidos no processo em análise, deve ser efectuada: Anualmente, como input à definição de objectivos; E sempre que: o A organização preveja implementar um novo processo, equipamento, actividade ou posto de trabalho; o Surjam alterações nos processos, equipamentos, actividades ou postos de trabalho; o Ocorram alterações na legislação, em requisitos regulamentares ou normativos, ou do conhecimento que modifiquem os critérios relacionados com as consequências. Fase 9 Desenvolvimento e definição de processos como deve ser Conforme referido anteriormente esta fase decorre do desenho de um fluxograma de processo tal como é (Fase 6). O desenvolvimento de um processo como devia ser deve ser efectuado com recurso a Equipas de Melhoria, responsáveis pela apresentação de propostas de alteração aos processos implementados. 7

8 Em seguida referem-se algumas das situações consideradas por uma Equipa de Melhoria no desenho de um processo como devia ser : Verificar se os recursos previstos (materiais, humanos, tecnológicos ou outros) são os mais adequados para o processo; Analisar qual o valor acrescentado de cada actividade do processo, verificando quem seria afectado se a actividade fosse eliminada; Confirmar se a sequência das actividades é a mais adequada; Analisar se a responsabilidade por uma dada actividade não pode ser atribuída a outra função, com benefícios operacionais; Identificar o impacte de uma alteração ao processo nos aspectos ambientais e perigos identificados. O desenvolvimento de um processo como devia ser deve ser um acto contínuo de melhoria, podendo ser iniciado a qualquer momento como resultado do desvio de objectivos predefinidos, alterações à tecnologia de suporte, propostas de colaboradores, dos accionistas ou da população, não conformidades, imposições de clientes, alterações legais, etc. Fase 10 Desenvolvimento de novos processos Para os processos novos, i.e. para os quais não existe prática implementada na organização previamente ao início do projecto, deve ser elaborado o desenho do respectivo fluxograma como deve ser. Para além das regras anteriormente descritas, nestes casos são ainda consideradas as seguintes questões: na definição das actividades e suas inter-relações devem ser considerados por base processos similares na organização, em outras organizações do sector e as Melhores Técnicas Disponíveis; identificação das necessidades de investimento e de formação de recursos humanos específicas. Fase 11 Implementação A fase de implementação constitui o momento crítico de um projecto com estas características. Para efeitos de uma clarificação do que deve ser feito e como deverá ser implementada a mudança nas organizações, importa esclarecer que: Cada situação, embora reflicta elementos transversais, tem características únicas baseadas em pessoas, história e situação própria; A mudança, em circunstância alguma, deve ser efectuada sob a égide da mudança o motor é o estado ao qual queremos chegar, a mudança é o meio para o fazer, é o que medeia o estado actual e o estado futuro; A mudança só se torna efectiva quando é interiorizada e desenhada pela própria organização o sucesso depende do grau de comprometimento dos indivíduos que compõem a organização; A mudança traduz-se num sentimento de perda e leva tempo gerir uma perda; A primeira fase, e a mais importante, dos processos de mudança começam por conhecer o estado actual o grau de complexidade deste passo está dependente do conhecimento que a organização tem de si própria; A experiência tem demonstrado que a forma como a mudança é efectivada contribui tanto para a sua eficácia como o próprio conteúdo de mudança. Por forma a assegurar a sua execução dentro dos prazos estabelecidos e da forma mais natural, esta fase pode ser estruturada em três actividades: Formação para os colaboradores; Acompanhamento regular, in situ; Auditoria de sensibilização. Fase 11 A Formação para utilizadores do SIG Todos os futuros utilizadores do SIG deverão participar em acções de sensibilização / formação, divididas em duas sessões, com os seguintes conteúdos e objectivos: Sessão 1 8

9 Familiarização com a estrutura do SIG, a informação aí disponível, formas de navegação, pesquisa e acesso à informação, bem como com a terminologia aplicada. Sessão 2 Apresentação de casos práticos da organização e discussão sobre formas de melhoria e informação adicional a disponibilizar. A sessão 2 deverá ter lugar cerca de um mês depois da Sessão 1. Fase11 B Acompanhamento in situ Esta fase compreende, no seu início, a definição de uma equipa interdisciplinar que será responsável pela implementação dos processos anteriormente definidos. Assim, durante esta fase devem ser realizadas visitas regulares aos locais de operação com o objectivo de avaliar o estado de implementação do projecto, esclarecer dúvidas, identificar possíveis áreas de melhoria do sistema ou necessidades de formação extra. Apesar da existência de uma equipa de trabalho conjunta, todos os actores deverão participar activamente. De facto será necessário desenvolver todo um conjunto de actividades que visem o sucesso da implementação. As actividades seguintes devem fazer parte desta fase: Consciencialização de todo o processo; Promover a mudança cultural; Seleccionar os recursos humanos certos; Formação e educação; Suporte técnico Análise crítica do desempenho; Ajustes aos processos. Fase11 C Auditoria de sensibilização No final da fase de implementação deve ser realizada uma auditoria interna, principalmente com carácter de sensibilização / formação dos colaboradores para a importância do sistema. Esta auditoria permitirá: Avaliar o grau de implementação dos fluxogramas de processo; Identificar acções preventivas ou correctivas a desencadear, em resultado de observações ou não-conformidades detectadas; Formar e preparar os auditados para a auditoria de certificação, a realizar pelo organismo certificador seleccionado. Fase 12 - Certificação Caso a organização tenha como objectivo, para além da melhoria operacional dos seus processos e do seu desempenho a nível ambiental e de segurança, a certificação do seu SIG nas vertentes Qualidade (ISO9001), Ambiente (ISO14001) e Segurança e Saúde do Trabalho (OHSAS 18001), devem ser realizadas um conjunto de tarefas adicionais, referindo-se em seguida as mais significativas: Implementação de um plano de auditorias internas; Constituição de equipas de auditores internos; Formação / sensibilização de todos os seus colaboradores; Realização de auditorias internas periódicas, as quais constituem uma ferramenta essencial ao desenvolvimento futuro do SIG. Por fim deve ser seleccionado um organismo certificador externo acreditado para realização das auditorias de concessão e acompanhamento subsequentes. RESULTADOS O desenvolvimento, implementação e certificação do Sistema Integrado de Gestão Qualidade, Ambiente e Segurança resulta num conjunto de benefícios organizacionais, com impacte nas diferentes áreas da organização. O impacte das acções desenvolvidas deverá ser avaliado a diversos níveis, consequência de novos comportamentos ambientais induzidos nas populações. Indicadores ambientais 9

10 Da análise integrada de indicadores ambientais é possível inferir o impacte das acções de sensibilização realizadas na quantidade de resíduos encaminhados para recolha selectiva e em simultâneo na melhoria da qualidade do processo de reciclagem doméstico. Indicadores sociais Em termos sociais pode-se optar por apresentar indicadores que permitam evidenciar: a vontade crescente da população em contribuir para o desenvolvimento desta temática, reflectida na interacção da população com os trabalhadores da empresa; a criação líquida de postos de trabalho directos. Indicador económico A nível económico pode-se avaliar os resultados da organização e a sua capacidade para realizar investimentos na Região. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Descrição de funções Cada colaborador é responsável por um conjunto de actividades, as quais contribuem para diferentes processos na organização. As descrições de funções são assim, cada vez mais, a soma de conhecimentos necessários à realização desse conjunto de actividades. O desenvolvimento de um SIG, suportado numa visão funcional da organização, permite aos seus colaboradores, encontrar, a cada momento, resposta a questões recorrentemente colocadas no seu dia a dia, tais como: Em que Processos estou envolvido? Que documentos de Input necessito? Quem participa no(s) meu(s) processos? Em que Actividades estou envolvido? Que Outputs devo produzir? Tenho acesso à última versão dos documentos de trabalho? Formação Após a implementação de um SIG, a formação, no passado vista como algo de genérico e variadas vezes sem aplicação directa no dia-a-dia do formando, para a ser disponibilizada just-in-time, cada vez que uma nova responsabilidade é atribuída a um colaborador. O desenho de fluxogramas de processo, transversais aos Departamentos / Direcções, permite identificar as necessidades de formação para o desempenho de uma dada actividade, tendo em consideração as tecnologias adoptadas, os inputs e os outputs, etc. A integração de um novo colaborador na organização fica facilitada, alcançando-se resultados significativos no seu processo de aprendizagem. Gestão e avaliação de desempenho Da organização A representação da organização de forma funcional permite a divisão da sua estratégia em subestratégias, mensuráveis em cada área funcional ou processo, permitindo avaliar a contribuição de cada parte para o resultado global. Só assim é possível identificar e quantificar a contribuição de cada processo para o resultado global, seleccionando as áreas que deverão ser objecto de análise para introdução de melhorias. Do colaborador A atribuição inequívoca da responsabilidade de uma actividade a uma dada função constituiu o primeiro passo no desenvolvimento do Sistema de Gestão de Desempenho. Assim, tendo por base os resultados operacionais alcançados em cada processo, consegue-se, a qualquer momento, obter um conjunto de indicadores: Indicador de Desempenho do Departamento / Direcção: o Avalia o desempenho global de um Departamento / Direcção, tendo em atenção todos os seus processos. Indicador de Desempenho do Processo: 10

11 o Avalia desempenho de cada processo individualmente. Indicador de Desempenho da Função: o Avalia o desempenho de cada uma das funções consoante os processos em que intervém e as actividades que lhe estão atribuídas. A criação de uma base de dados de conhecimento O crescimento sustentado de um SIG não é compatível com problemas que possam advir do aumento de complexidade da sua documentação de suporte, a qual poderá resultar no incumprimento dos procedimentos e instruções definidos, prejudicando a qualidade do serviço prestado e a eficiência da organização. Assim, a organização deve constituir uma base de dados de conhecimento que consiga, a cada momento, captar e manter actualizado o know-how da organização, mostrar como esta se encontra organizada e definir os processos em vigor. Em seguida referem-se os cinco objectivos essenciais: Disponibilizar a informação correcta a cada colaborador no momento preciso em que é necessária; Apresentar a forma como a empresa se encontra organizada, a cada momento, para atingir os objectivos a que se propõe; Suportar a correcta aplicação dos processos; Satisfazer os requisitos de cada cliente na cadeia cliente fornecedor interna; Satisfazer as necessidades das diferentes áreas da organização em termos de gestão de informação. OS RESULTADOS OPERACIONAIS Com a participação e o empenho de todos os colaboradores, podem ser substancialmente encurtados os tempos de desenvolvimento, implementação e certificação de um SIG, contribuindo ainda para um aumento da auto-estima interna e um maior reconhecimento externo pelo trabalho desenvolvido. Recolha Selectiva As medidas anteriormente descritas terão um impacte positivo em todas a áreas de intervenção da organização, no entanto é expectável que seja ao nível da recolha selectiva os resultados mais se façam sentir. Este facto não é indissociável de ser também a que mais depende, e dependerá sempre, da Cidadania Ambiental das populações. O desempenho em termos de recolha selectiva poderá ser avaliado, por exemplo, através da monitorização dos seguintes indicadores: Recolha selectiva por fileira (papel e cartão / embalagens / vidro); Capitação da recolha selectiva, que representa a contribuição individual de cada habitante; Quilómetros percorridos por tonelada de material de recolha selectiv; Horas / homem por tonelada de material de recolha selectiva. O FUTURO Consequência natural das acções de sensibilização, as expectativas e o grau de exigência das partes interessadas relativamente ao desempenho das organizações do sector aumentarão. Com o objectivo de dar uma resposta adequada a estas expectativas crescentes, aos serviços disponibilizados inicialmente, como a deposição controlada de RSU em aterro, ou vala, sanitário, a organização pode ir acrescentando infra-estruturas e equipamentos que permitam aproximar a empresa da população e assegurar a recolha e tratamento de novos resíduos: recicláveis, monstros metálicos, óleos, resíduos eléctricos e electrónicos ou pilhas. 11

12 CONCLUSÃO A Cidadania Ambiental é assim algo que deverá ser pensado de dentro para fora nas organizações operam em áreas directamente relacionadas com o ambiente. De facto, é através da imagem e do exemplo que estas empresas transmitem para a sociedade que poderão contribuir mais significativamente para uma melhor Cidadania Ambiental e consequentemente melhorar o desempenho do País a este nível. REFERÊNCIAS Decreto Presidencial nº196/12, de 30 de Agosto, que define o Plano Estratégico para a Gestão de Resíduos Urbanos (PESGRU) Decreto Presidencial nº190/12, de 24 de Agosto, que estabelece o Regulamento sobre a Gestão de Resíduos Plano Estratégico das Novas Tecnologias Ambientais, aprovado no Decreto Presidencial n.º 88/13 de 14 de Junho) 12