AS NOSSAS SOLUÇÕES A FÓRMULA DO SUCESSO. Strategic workforce planning as pessoas certas, hoje e amanhã, pelo custo certo.

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1 AS NOSSAS SOLUÇÕES A FÓRMULA DO SUCESSO Strategic workforce planning as pessoas certas, hoje e amanhã, pelo custo certo.

2 as pessoas certas, hoje e amanhã, pelo custo certo. 1 a fórmula do sucesso 2 introdução 4 os cinco rights 6 right size 8 right skills 10 right shape 12 right site 14 right spend 16 a curva de beveridge 18 trabalhar com o hay group

3 a fórmula do sucesso É este o foco do nosso Strategic Workforce Planning. Quando consegue reunir as pessoas certas pelo custo certo, o alto desempenho é potenciado. E uma equipa otimizada tem maior probabilidade de alcançar o sucesso para a sua organização. Os negócios seguem uma estratégia. Estas estratégias requerem competências. E essas competências requerem pessoas. Quando um retalhista começa a utilizar novos canais digitais, a par dos tradicionais, é necessário reunir pessoas com competências e conhecimentos para apoiarem essa mudança. Pessoas que assegurem a cadeia de distribuição, saibam gerir dados e tenham experiência no contacto com o cliente. E é este o motivo por que as pessoas são tão essenciais para o negócio e, para a maioria das organizações, são o seu maior investimento. Mas isto não significa que é fácil encontrálas. A evolução galopante da tecnologia tem ditado a alteração dos requisitos e transformado as competências críticas mais procuradas. E numa altura em que existe uma autêntica guerra pelo talento, investir nas pessoas certas é mais importante do que nunca. Ainda assim, existem muitas empresas que não controlam o seu investimento nas pessoas. E é aqui que a abordagem Strategic Workforce Planning atua. Ou seja, materializa a possibilidade de controlar e medir o investimento em capital humano, garantindo a sua manutenção consistente, à semelhança do que já faz com outros investimentos. Existem dois níveis no Strategic Workforce Planning - a otimização da força de trabalho hoje, que se baseia essencialmente na potenciação da produtividade; e a criação de cenários hipotéticos, que permite transformar a sua estratégia nas competências de que irá necessitar no futuro. Fazer previsões não é fácil. Mas com a nossa ajuda e experiência, ficará mais capaz para preparar a sua empresa para os desafios do futuro. Ter a certeza de que as suas pessoas têm as competências certas para alcançar os objetivos da sua organização. A isso se chama ter as pessoas certas. Tomar decisões sobre custos e poupanças hoje, enquanto planeia o amanhã. Desenvolver um plano que faça sentido em termos financeiros. Ou seja, pelo custo certo Hay Group. All rights reserved. 1

4 introdução As pessoas são a chave para gerar um desempenho económico de excelência. Marketing e Tecnologia estão praticamente otimizados. O grande desafio agora é aproveitar a energia coletiva e potenciar os recursos humanos da sua empresa. Strategic Workforce Planning é o roteiro ideal para esta viagem. O custo com pessoal é, provavelmente, uma das maiores fatias financeiras da sua empresa. É o seu grande investimento. As pessoas representam as competências estratégicas e reúnem as capacidades de que necessita para alavancar a sua estratégia. As pessoas geram desempenho económico e, quando bem organizadas, são uma vantagem competitiva. Perder um ciclo económico significa, muitas vezes, a morte para a empresa. Uma das implicações da redução dos períodos cíclicos está na incapacidade das universidades para produzirem graduados com as competências necessárias. Além disso, quando uma empresa compete no produto, também compete na aquisição das pessoas certas, ou seja, as mesmas pessoas certas. É esta a guerra do talento. Strategic Workforce Planning responde a estes desafios, identificando as pessoas certas, hoje e amanhã, com as competências certas, pelo custo certo. Hoje, esta é uma missão importante para os RH. E será também uma missão crucial para os RH do futuro. Este é o momento em que importantes decisões tomadas pelos RH passam das políticas de recrutamento para a definição de planos de formação e desenvolvimento, do desenho de funções para a otimização do desenho organizacional, vencendo a guerra pelo talento. Strategic Workforce Planning é importante para toda a empresa, do CEO ao CFO, passando pelos líderes das unidades de negócio. Porque são as pessoas que fazem a estratégia acontecer. Reunir as pessoas certas é um assunto chave na agenda do CEO. Através da identificação das competências estratégicas e das pessoas com as capacidades certas, é possível criar uma vantagem competitiva para a sua empresa, ajudando a melhorar o seu desempenho económico, e tornando os RH parte integrante das decisões estratégicas da organização. Eric S. Pelletier, Diretor global strategic workforce planning 2 THE FORMULA FOR SUCCESS

5 com que questões está a lidar? TEMOS PESSOAS A MAIS. AS MINHAS MARGENS ESTÃO SOB PRESSÃO. GASTAMOS MUITO EM PESSOAS. 90% das empresas do Top 20 aplicam programas de talento e desenvolvimento para preencher as posições de liderança, comparando com 56% dos restantes inquiridos. BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP SURVEY 2014 ESTAMOS A CRESCER RÁPIDO. QUEM SÃO AS PESSOAS CERTAS? O MEU MODELO DE NEGÓCIO ESTÁ A MUDAR. 84% das empresas do Top 20 gerem ativamente um conjunto de sucessores para funções críticas, comparando com apenas metade dos restantes inquiridos. BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP SURVEY 2014 w n e PROMOVER A DIVERSIDADE AUMENTA O LUCRO. ONDE DEVEM ESTAR LOCALIZADAS AS MINHAS PESSOAS? QUEREMOS QUANTIFICAR OS BENEFÍCIOS DAS NOSSAS MAIS RECENTES AQUISIÇÕES. 80% das empresas do Top 20 promovem planos de carreira e nomeações para as funções mais importantes, comparando com 47% dos restantes. BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP SURVEY 2014 saiba como o podemos ajudar 2015 Hay Group. All rights reserved. 3

6 os 5 rights right site Se quer tirar o melhor partido do seu investimento em pessoas, é necessário desenhar uma estratégia focada nas pessoas certas, hoje e amanhã, pelo custo certo. Nós usamos os 5 RightS. os 5 rights são: right size right shape right spend 4 A FÓRMULA DO SUCESSO

7 A abordagem dos 5 RightS é flexível, de forma a ajustar a nossa oferta aos seus desafios individuais. Esta flexibilidade permite-nos dar resposta a uma ou mais problemáticas, e também cobrir a sobreposição de várias dimensões. Os resultados são visíveis e consistentes. right skills Pode começar por definir as competências certas, identificando os perfis estratégicos do futuro. Depois, pode redimensionar o número de pessoas que devem assegurar essas competências. De seguida, pode decidir-se por fomentar a diversidade de género em determinado departamento, criando a estrutura mais adequada. Pode testar este cenário e verificar a sua viabilidade económica. Por outro lado, se quiser atuar sobre todos os aspetos da sua força de trabalho, considerando quer os custos quer a otimização e planeamento, pode aplicar em simultâneo os 5 RightS. A vantagem desta abordagem está na sua flexibilidade, pois pode sempre ser aplicada, independentemente da dimensão ou nível de complexidade da sua organização. Recomendamos que comece por um projeto piloto, aplicado por exemplo apenas a uma unidade de negócio, um país ou uma área como TI ou Marketing. Depois de assegurado o sucesso deste projeto inicial, poderá replicar a abordagem em toda a organização. No Hay Group, trabalhamos com funções e organizações há mais de 70 anos. Temos os dados e a experiência para compreender e ajudar a gerir problemáticas de todas as dimensões. Temos um conhecimento profundo sobre a íntima relação entre estratégia e competências estratégicas. Sabemos como traduzir estratégia em competências, funções e organizações. Mas, mais do que isso, sabemos como trabalhar consigo. Seremos seu parceiro na construção das soluções certas e iremos apoiá-lo na implementação dos 5 RightS. Seremos seu parceiro no desenvolvimento de um projeto de Strategic Workforce Planning feito à medida da sua organização Hay Group. All rights reserved. 5

8 definição: o número de pessoas para as funções e competências que são necessárias para alcançar os objetivos estratégicos de forma eficiente e eficaz. the right size Algumas empresas vão precisar de mais pessoas para alcançar os seus objetivos. Vão precisar de expandir o seu capital humano para dar resposta ao aumento do volume de trabalho. Outras, vão precisar de reduzir as suas equipas de modo dar resposta às novas condicionantes do mercado. Depois, existem empresas que, em diferentes áreas, passam pelas duas situações, em simultâneo. Quando pretende otimizar a sua força de trabalho, precisa de um processo dinâmico que dê resposta às várias mudanças que poderão surgir - novas tecnologias ou pressões da concorrência. Terá de reavaliar constantemente qual a dimensão certa para o seu capital humano. Nós apoiamos no desenvolvimento de sistemas que lhe permitem assegurar a dimensão certa e manter a sua consistência. Ajudamos a vincular as suas decisões à estratégia e restrições operacionais. Ou seja, se o objetivo for a redução da sua equipa, deve fazê-lo, protegendo as competências estratégicas nucleares, tornando a sua empresa mais saudável. Se, pelo contrário, o objetivo for aumentar o seu capital humano, deve fazê-lo em linha com a construção das competências que suportam a sua estratégia. Que perguntas deve fazer? O fluxo de trabalho está a aumentar ou a diminuir significativamente? Prevê-se alguma rutura que impacte diretamente nas necessidades das pessoas? Existe falta de pessoal nalguma área crítica, ou existe alguma previsão nesse sentido? Há espaço para reduzir as suas equipas? Faz sentido contratar fora processos que não são nucleares do negócio? As novas tecnologias estão a promover a transformação ou a causar problemas na produtividade? Este fator pode promover mudanças significativas no número de pessoas de que precisa. Está preparado? 6 A FÓRMULA DO SUCESSO

9 case study O problema Uma das maiores empresas de logística do mundo foi atingida pela concorrência da Internet, o que alterou drasticamente o seu modelo de negócio, agora mais orientado para encomendas e menos para a correspondência tradicional. Com uma estrutura de custos influenciada em grande parte pelos custos do trabalho, era evidente que a rentabilidade da empresa continuaria a ser impactada no futuro. A questão era saber qual o dimensionamento organizacional adequado nos próximos cinco a 10 anos para se adaptar a esta mudança nas condições do mercado. Era necessário avaliar quais as reduções a fazer e assegurar que as pessoas que permaneceriam na organização eram as mais adequadas para alcançar os objectivos estratégicos da empresa. concluímos que era necessário reduzir a estrutura humana em 180,000 pessoas nos próximos quatro anos e definimos o plano de implementação nas diferentes geografias. A nossa solução Identificámos drivers de criação de valor, realizámos benchmarks de produtividade e apoiámos o nosso cliente no planeamento estratégico dos recursos em diferentes cenários. O modelo foi ajustado tendo em consideração a diversidade global e local das diferentes atividades. Paralelamente, criámos um modelo para projetar os custos com pensões nos diferentes cenários de evolução do negócio. Foram estabelecidos pressupostos no modelo para prever a evolução da estrutura humana, bem como os custos decorrentes da implementação de um programa antecipado de reformas. Concluímos que era necessário reduzir a estrutura humana em 180 mil colaboradores nos próximos quatro anos e definimos o plano de implementação nas diferentes geografias. Através das projeções realizadas, conseguimos ajudar a empresa a encontrar alternativas como, por exemplo, incentivos para reformas voluntárias, assegurando o cumprimento das metas financeiras estabelecidas Hay Group. All rights reserved. 7

10 definição: clareza acerca das competências necessárias e fulcrais que respondam a objetivos futuros e a lacunas atuais. the right skills As competências estratégicas são um conjunto de capacidades que é necessário reunir para a implementação bem-sucedida da estratégia da organização. Por natureza, variam por setor. No retalho, ter conhecimentos sobre merchandising é crítico. Dominar a regulamentação é chave na área financeira. A exploração de petróleo requer gestão de projetos. A área de TI exige peritos em criptografia. Nas ciências naturais, a bioinformática é essencial. Quando uma organização reune diferentes funções e pretende acrescentar novas, pode tornar-se difícil determinar as que realmente importam. Pode acabar por investir em áreas que não são críticas, em detrimento de outras com escassez de competências. Identificar as competências que sustentam os perfis estratégicos é fundamental para converter os requisitos das pessoas em estratégia e, em simultâneo, traduzir o modelo de negócio em competências. Os líderes e gestores sabem quais as competências necessárias para sustentar e desenvolver as operações no futuro. Mas esta informação acaba sempre por dissiparse durante a rotina do negócio. Incentivase pouco o foco no longo prazo, quando a pressão está nos lucros do trimestre. Graças ao nosso catálogo de famílias funcionais e ao nosso profundo conhecimento sobre competências estratégicas, em várias indústrias, ajudamos a identificar os perfis certos para o seu negócio. Trabalhamos não só as competências técnicas e funcionais, mas também as comportamentais que ganham cada vez mais importância. Por exemplo, hoje em dia a maior parte da investigação é realizada em equipas, por isso é importante que os seus cientistas tenham um perfil colaborativo. Também o ajudamos a prioritizar as competências estratégicas. Numa altura em que existe escassez de talento, tem de se concentrar nas competências que realmente lhe trarão vantagens competitivas. E criar uma linguagem interna para comunicar com os líderes do negócio de forma estruturada ajuda-os a sinalizar as competências de que irão necessitar. Que perguntas deve fazer? De que forma a sua estratégia e modelo de negócio impactam nas competências estratégicas? As suas apostas tecnológicas estão suportadas em competências internas? Tem as competências certas para dar resposta a processos chave no futuro? Quais são as competências críticas para a organização? Em que famílias funcionais, os perfis de competências vão mudar significativamente? 8 A FÓRMULA DO SUCESSO

11 case study O problema Definir quais as competências certas nem sempre é intuitivo. Por vezes, trata-se de otimizar as aptidões que a empresa já possui. Recentemente, um fabricante de equipamento médico indagou como o poderíamos ajudar a melhorar a eficácia da sua força de vendas. A complexidade dos produtos que vendia aumentou nos anos mais recentes - o processo de aquisição hospitalar também se tornou mais complexo, com a introdução de novos procedimentos clínicos, desconhecidos até há 10 anos. identificámos novas competências técnicas (como o conhecimento mais vasto em tecnologia da imagem) e competências comportamentais (capacidade de organizar e gerir grandes equipas de venda). A nossa solução Rapidamente concluímos que o processo de vendas começava a exigir um conhecimento técnico de larga amplitude e uma interação com especialistas a vários níveis, de neurocirurgiões a administradores hospitalares. O perfil de competências da atual força de vendas (o comercial típico com experiência em gestão) era agora irrelevante. Identificámos novas competências técnicas (como o conhecimento mais vasto em tecnologia de imagem) e competências comportamentais (capacidade para organizar e gerir grandes equipas de vendas). Quando se tornou claro que a atual força de vendas não conseguiria assimilar estas novas competências, criámos programas de desenvolvimento técnico e comportamental para engenheiros doutra divisão que estavam em vias de despedimento. Na essência, não poderíamos transformar comerciais em engenheiros, mas poderíamos transformar engenheiros em comerciais. Em parte devido à adoção de novos comportamentos, foi possível tornar a equipa de vendas mais rentável, aumentando a produtividade em 40% nos três anos seguintes Hay Group. All rights reserved. 9

12 definição: a composição certa da força de trabalho, em termos de estrutura e propósito, com o mix demográfico adequado. the right shape A estrutura da sua organização que funções são exercidas internamente, a sua diversidade, a respetiva pirâmide etária é tendencialmente o resultado das circunstâncias. No entanto, a sua gestão deve ser proativa. Steve Jobs sublinhava este fator porque a Apple estava focada na inovação, tecnologia e design, e ele não queria a produção dentro da firma. Ou seja, a estrutura da sua empresa deve ser definida por si. 10 A FÓRMULA DO SUCESSO Para quê manter uma enorme população fabril, quando sabe que o seu sucesso está na investigação? Quando a organização se foca naquilo que quer alcançar, é possível mudar a sua estrutura, assegurando o cumprimento dos objetivos. Por exemplo, se uma empresa se torna mais tecnológica, está implícito que os engenheiros passam a ter um papel mais importante do que tinham. Porquê concentrar esforços na logística quando pode recorrer a serviços externos para gerir a sua cadeia de distribuição? Definir a estrutura certa passa por refletir sobre as áreas que são e não são nucleares para o negócio, sobre que funções devem ser mantidas internamente e quais poderão ser desenvolvidas fora. É transformar a diversidade numa vantagem competitiva - porque hoje sabemos que as empresas com grande diversidade apresentam melhores resultados, são mais inovadoras e conseguem atrair melhores talentos. A estrutura certa também é reunir a combinação certa de pensadores e executantes, de gestores e especialistas. Com os nossos simuladores, ajudamos a avaliar cenários, considerando as necessidades, vendas e modelos organizacionais, para que o foco esteja nas áreas mais importantes do seu negócio. Esta abordagem também lhe permitirá averiguar se a sua equipa tem a diversidade, competências e capacidades adequadas em toda a estrutura. Que perguntas deve fazer? É suficientemente forte nas suas competências chave? Gasta dinheiro e energia em capacidades periféricas? As suas pessoas estão nas funções e locais certos? A distribuição pelos vários níveis organizacionais estão alinhados com os requisitos organizacionais? Os seus recursos humanos terão a estrutura demográfica e a diversidade adequadas? Vê a diversidade das suas equipas como uma ameaça ou uma oportunidade para se tornar mais competitivo? Existe um equilíbrio apropriado entre operações, projeto, desenvolvimento e posições de gestão?

13 case study O problema Com cerca de cinco mil colaboradores na unidade de investigação e desenvolvimento (I&D), uma empresa farmacêutica procurava uma organização mais eficiente e simplificada baseada num novo modelo, onde grande parte da investigação seria feita externamente. A empresa estaria agora focada na comercialização de moléculas e no desenvolvimento de amostras clínicas, o que levaria à reestruturação da área de I&D. Em paralelo, a estratégia exigia a alocação de recursos mais próximos do mercado, agora mais focado na Europa e China e menos nos EUA. o cliente estava preparado para migrar para o novo modelo de prestação de serviços externo e alterar alguns elementos da sua estratégia para tornar a sua implementação mais fácil e relevante. A nossa solução Aplicámos a nova estratégia com prestação de serviços externos e distribuição de recursos em diferentes áreas geográficas ao mapa de competências da organização. Simulámos a transferência de um colaborador da sua situação atual para o contexto da nova estrutura organizacional. Com o cliente, criámos vários cenários possíveis com a prestação de serviços externos e com a simulação de diferentes resultados no desenvolvimento de moléculas (do fracasso ao sucesso). Depois, analisámos a que velocidade iria evoluir esta nova estrutura, tendo em conta a disponibilidade de novos talentos no mercado. Esta abordagem permitiu criar novos planos, dependentes do novo contexto organizacional e da revisão das políticas de contratação. O cliente estava preparado para migrar para o novo modelo de prestação de serviços externo e alterar alguns pontos da sua estratégia para tornar a sua implementação mais fácil e relevante Hay Group. All rights reserved. 11

14 definição: a disponibilidade de pessoas com as competências certas nas localizações certas, capazes de responder a requisitos de mudança que surjam no futuro. the right site À medida que as empresas crescem e se tornam mais complexas e globais, parece, por vezes, haver alguma disconexão entre a localização física das pessoas e onde são efetivamente necessárias. Com o tempo, as unidades de negócio foram desenvolvendo as suas abordagens próprias, alinhadas com as necessidades locais, mas não necessariamente alinhadas com as necessidades globais. Isto reflete a tendência das organizações para mudar os seus procedimentos, mas não aplicarem essas mudanças também ao seu capital humano. Temos como exemplo os fabricantes de automóveis que decidiram melhorar as características técnicas dos seus veículos para melhor servirem alguns mercados específicos. No entanto, foi necessário algum tempo até reunirem nas várias fábricas dos vários países os engenheiros com as novas competências necessárias. Outro aspeto crítico a ter em conta é a evolução dos custos do trabalho em diferentes geografias. As empresas costumam ter unidades locais com demasiadas pessoas, e outras que operam abaixo dos requisitos mínimos. E quando são avaliadas as competências dos colaboradores locais, as lacunas ainda são mais ampliadas. A localização certa permite avaliar se os colaboradores estão distribuídos da melhor forma dentro das condicionantes atuais e futuras da organização. O Hay Group sempre esteve na vanguarda destas temáticas. A nossa história faz-se com a abertura de novos escritórios em novos países, na antecipação da expansão dos nossos clientes multinacionais. Que perguntas deve fazer? As pessoas das mesmas famílias funcionais estão a trabalhar no mesmo local? As mudanças estratégicas (como a globalização) requerem uma distribuição diferente das equipas, por regiões ou por localizações? Teremos acesso a recursos adicionais se for necessário? Está atualmente numa zona dispendiosa e deveria relocalizar os seus recursos para zonas mais baratas? Temos massa crítica nas localizações certas? 12 A FÓRMULA DO SUCESSO

15 case study O problema Uma empresa de engenharia com 15 instalações e cerca de duas mil pessoas distribuídas pelo Reino Unido tornou-se incapaz de acompanhar as mudanças conjunturais mais imediatas. As pessoas estavam desmotivadas e a equipa de gestão sentia-se impotente. A nossa solução Analisámos a composição das equipas por localização, revendo os seus perfis de competências e até que ponto operavam enquanto massa crítica. Concluímos que a procura tinha mudado radicalmente em relação à localização atual dos colaboradores. Com o cliente, criámos um modelo detalhado de requisitos que teria em conta quer as competências, quer as geografias dos seus colaboradores. Este modelo permitiu ao cliente organizar as suas instalações com base em diferentes cenários. ajudámos a identificar uma poupança de mais de 15% nos custos com as pessoas. Assim, algumas instalações foram alargadas, com a criação de equipas mais amplas de eletricistas e mecânicos. Outras foram reduzidas, mas tornaram-se mais eficazes e especialistas em, por exemplo, eletrónica de alta voltagem. Também desenhámos novos contratos laborais alinhados com a disponibilidade das equipas e volume de trabalho. Os resultados da nossa intervenção ajudaram a organização nas negociações com os sindicatos. demos ferramentas ao cliente para lidar com os picos de trabalho, por vezes 30% superior à capacidade de resposta Hay Group. All rights reserved. 13

16 definição: o rácio de custos da força de trabalho atual e previsto é eficaz, gerando o lucro e crescimento desejados. the right spend Quando a organização une esforços para alcançar a dimensão, as competências, a estrutura e a localização certas, consegue focar o seu investimento nas áreas que fazem mais sentido e alcançar o custo certo. No fundo, é o culminar dos outros quatro RightS. O custo certo pode ser também um ponto de partida, uma vez que a otimização de custos é uma das razões mais comuns para as organizações recorrerem à implementação do Strategic Workforce Planning. Com base na compreensão detalhada sobre as necessidades exigidas às diferentes funções organizacionais, a vários níveis, é crítico fazer-se uma análise profunda sobre as motivações associadas à produtividade e desempenho. Durante a conceção de um projeto, a criação de valor, e consequente sucesso, nasce quando o foco está no custo certo, o que permite também apoiar a respetiva estimativa orçamental. Na verdade, os programas de otimização de custos passam, muitas vezes, pela revisão e redimensionamento dos recursos, estrutura e local de atuação. Que perguntas deve fazer? Que benchmarks utilizo para os custos com pessoal? Como posso otimizar esses custos? Teremos o rácio pessoas/custos certo para o futuro, se mantivermos as práticas atuais? Os custos com pessoas irão aumentar em linha com as receitas esperadas? Teremos a equipa nas localizações certas, numa perspetiva de custo? Poderemos fazer transferências para localizações mais rentáveis? 14 A FÓRMULA DO SUCESSO

17 case study O problema Atingida pela crise financeira de 2008, pelos custos elevados e por adversidades políticas no seu país de origem, uma grande companhia aérea internacional obteve resultados líquidos negativos, pela primeira vez, em décadas. Enfrentando uma perda de mais de 530 milhões de euros, colocou em prática um plano de transformação com o objetivo de retomar o bom desempenho financeiro, focando-se na produtividade dos colaboradores e no controlo de custos. A nossa soluçao De forma a assegurar que as decisões e novas políticas poderiam ser implementadas rapidamente, promovemos sessões de formação com a gestão de topo da organização: membros do conselho de administração e executivos das maiores unidades de negócio. ao longo de 20 anos, estima-se que este plano tenha potencial para reduzir os custos com pessoal numa média de 1,7% ao ano, com 40% de redução de custos ao fim de 20 anos - traduzindo-se numa poupança de 1.1 mil milhões de euros. Para tornar as ações o mais rentáveis possível, apoiámos cada unidade de negócio a conjugar as potencialidades com as funções que deveriam ser desempenhadas. Identificámos as funções que poderiam ser asseguradas por serviços externos, apoiando o processo de transferência. Criámos uma empresa subsidiária para gerir os contratos dos colaboradores, o que permitiu controlar os custos e melhorar as normas laborais. Por fim, ajudámos a companhia aérea a colocar em prática iniciativas de curto e médio prazo para reduzir os custos com pessoal, incluindo planos de rescisão mútua. Ao longo de 20 anos, estima-se que este plano tenha potencial para reduzir os custos com pessoal numa média de 1,7% ao ano, com 40% de redução de custos ao fim de 20 anos traduzindo-se numa poupança de 1,1 mil milhões de euros Hay Group. All rights reserved. 15

18 a curva de Beveridge Nos últimos 20 anos, verificou-se uma súbita procura de competências para determinadas funções que os sistemas educativos e os programas de desenvolvimento das empresas não estão a produzir. Acabou-se o tempo em que o ensino proporcionava um sólido fluxo de talento para responder às transformações que iam surgindo. A Curva de Beveridge tem provado historicamente a relação inversa entre as taxas de desemprego e as vagas disponíveis, mas apresenta agora movimentações distintas e assinaláveis. O gráfico representa a evolução nos países da União Europeia, e mostra as mudanças desde Este é resultado do paradoxo do talento um défice de competências numa era de desemprego pós-recessão. A crescente complexidade de funções significa que não existe talento suficiente para lhes dar resposta. E não existem previsões para a correção desta tendência. É também de sublinhar que os ciclos dos negócios estão a acelerar. O que também significa maior concorrência entre aqueles que têm talento. Por isso, é difícil encontrar as pessoas certas para determinadas funções, e existem cada vez mais organizações à procura destas pessoas. Como tal, torna-se crucial saber reconhecer os talentos, as competências e as capacidades realmente necessários. O investimento nas pessoas tem um peso cada vez mais significativo, já que reunir as pessoas certas implica tomar as decisões que mais sentido fazem em termos financeiros. 16 A FÓRMULA DO SUCESSO

19 2.3 European Union, TAXA DE VAGAS DISPONÍVEIS UE grau de inclinação TAXA DE DESEMPREGO este é o resultado do paradoxo do talento um défice de competências numa era de desemprego pós-recessão Hay Group. All rights reserved. 17

20 TRABALHAR COM O Hay Group Quando nos chamar, conte com a nossa parceria na compreensão do seu negócio e das problemáticas com que o seu negócio se depara. Assimilaremos os seus valores, objetivos, riscos e desafios, e conheceremos os seus produtos e clientes. Aprenderemos sobre a sua estrutura, a forma como toma decisões e as suas competências chave. E faremos isto, considerando os seus recursos internos e as medidas que tem tomado para otimizar as suas equipas. A partir daqui, criaremos uma abordagem à sua medida, assegurando o máximo impacto financeiro. Quer esteja focado em otimizar os seus custos no presente ou em projetar o futuro (ou ambos), a nossa experiência e metodologias conseguirão ajudá-lo a potenciar o que tem hoje e a criar o plano certo para alcançar os seus objetivos. Vamos ajudá-lo a transformar o Strategic Workforce Planning num dos pilares da sua organização. 18

21 gastamos demais em pessoas. O Q E U F A Z E R? Otimização de custos Uma das principais razões pelas quais as organizações nos pedem ajuda é quando pretendem otimizar os seus custos. Quando existe este objetivo, não se trata apenas de poupança, mas de tornar o seu investimento mais racional. Ou sejam, assegurar a qualidade dos produtos e serviços (ou melhorar), enquanto poupam dinheiro. Ajudamos a alcançar este propósito, tendo em conta a forma como o seu negócio opera e fazendo recomendações consistentes. Se, nalguns casos, promovemos a transferência de funções para serviços externos, noutros, certificamos por que é tão crucial manter esses serviços internamente, sugerindo mudanças estruturais que permitem simplificar processos. A otimização do capital humano pressupõe a melhoria da produtividade. É conseguir mais a partir daquilo que se tem. Nós avaliamos as suas pessoas, recolhendo dados e analisando-os, de forma a obter a fotografia real da sua atual situação. Depois, definimos uma referência, de modo a comparar o que a sua organização alcança hoje e o que poderia potencialmente alcançar. De seguida, identificamos as lacunas nas suas equipas, bem como os níveis apropriados de produtividade, compreendendo onde poderá estar a concentrar demasiado dinheiro ou tempo, e onde precisará, possivelmente, de reunir mais esforços. quem são as pessoas certas? assimilaremos os seus valores, objetivos, riscos e desafios e conheceremos os seus produtos e clientes. Eric S Pelletier, diretor global strategic workforce planning 2015 Hay Group. All rights reserved. 19

22 o meu modelo de negócio está a mudar Planeamento de cenários O planeamento de cenários está associado ao longo-prazo, já que explora as probabilidades para diferentes estruturas e diferentes abordagens. É uma forma de esboçar consequências para as transformações que se pretenda implementar. Analisaremos a sua organização e famílias funcionais, recolhendo o máximo de informação possível sobre como a sua empresa se encontra hoje. Isto permitirá construir um modelo para a sua força de trabalho, considerando as premissas que orientam o seu negócio. Depois, simularemos diversos cenários e testaremos suposições e políticas, revelando os resultados possíveis. Para criar estes modelos, usamos o Dynaplan, uma das mais sofisticadas ferramentas de previsão no que toca a planeamento estratégico. Poderá introduzir uma ampla quantidade de variáveis e hipóteses em diferentes períodos de tempo, de modo a obter a previsão mais fiel sobre o futuro das suas equipas, em todas as suas dimensões. Esses dados e informações serão transformados em relatórios interativos, muito intuitivos e de fácil compreensão. O Dynaplan disponibiliza gráficos que pode utilizar em apresentações. Mas não paramos por aqui. Trabalharemos consigo, durante o processo de transformação, e estaremos sempre por perto para assegurar que se desenvolve e é implementado da forma mais adequada. Também daremos formação, para que possa manter e apoiar o seu plano a médio e a longo prazo. Em simultâneo, iremos ajudá-lo a construir as suas competências estratégicas. O resultado traduz-se numa força de trabalho eficaz e eficiente, que potencia o seu desempenho em sintonia com a estratégia do negócio. Em paralelo, e graças ao enquadramento proporcionado pelo Strategic Workforce Planning, ajudamos a sua organização a alcançar os melhores resultados nos seus processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de talento. Assegurará que tem as melhores pessoas agora e para o futuro. 20

23 para mais informações, contactar eric s pelletier diretor global strategic workforce planning eric.pelletier@haygroup.com ou visitar o nosso website Hay Group. All rights reserved.

24 africa cape town johannesburg pretoria asia bangkok bejing hong kong jakarta kuala lumpur mumbai new delhi seoul shanghai shenzen singapore tokyo europe athens barcelona berlin bilbao birmingham bratislava bristol brussels budapest dublin frankfurt glasgow helsinki istanbul kiev lille lisbon london madrid manchester milan moscow oslo paris prague rome stockholm strasbourg vienna vilnius warsaw zeist zurich middle east dubai tel aviv north america atlanta boston calgary charlotte chicago dallas edmonton halifax kansas city los angeles mexico city montreal new york metro ottawa philadelphia regina san francisco san josé (cr) toronto vamcouver washington dc metro pacific auckland brisbane canberra melbourne perth sydney wellington south america bogota buenos aires caracas lima santiago sao paulo 2015 Hay Group. All rights reserved. w b blog.haygroup.com Acreditamos que são as pessoas que fazem a mudança acontecer. Por isso, e mesmo operando à escala global, mantemos o indíviduo no centro das nossas soluções. Operamos à escala mundial: 3,000 colaboradores, 87 escritórios, 49 países. Recolhemos dados de mais de 125 centros nacionais. Trabalhamos em parceria com mais de 8,000 organizações dos setores privado, público e sem fins lucrativos, de todas as indústrias, virtualmente em todos os cantos do globo. Somos focados: nas pessoas quem são, as suas motivações e como podem ser inspiradas e capacitadas a desempenharem melhor a todos os níveis. Confiantes no conhecimento e metodologias que fomos desenvolvendo ao longo de 70 anos no mercado, mantemos o entusiasmo na busca por novas ideias e soluções. Transformamos: ajudamos os gestores a tornarem-se líderes, e os líderes a aperfeiçoarem as suas capacidades. Porque quando as pessoas estão no seu melhor, a sua visão estratégica está preparada para se tornar realidade.