IMPLEMENTAÇÃO DE ROTA LOGÍSTICA LEAN PARA O ABASTECIMENTO INTERNO DE MATERIAIS: ESTUDO EMPÍRICO EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECÂNICO

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1 IMPLEMENTAÇÃO DE ROTA LOGÍSTICA LEAN PARA O ABASTECIMENTO INTERNO DE MATERIAIS: ESTUDO EMPÍRICO EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECÂNICO Bruno Carara (UFRGS) Felipe Muller Treter (UFRGS) A aplicação de conceitos de produção enxuta (Lean Manufacturing) é frequentemente restrito as operações de manufatura, não abordando as áreas de apoio, como a logística de abastecimento interno. Assim, este artigo tem como objetivo apresenttar a aplicação prática do método proposto por HARRIS et al. (2004) para especificar e controlar a movimentação de materiais internos em uma planta industrial. Como resultado, o estudo proporcionou gerenciar melhor a logística interna, reduzir desperdicíos e aumentar a confiabilidade do processo de abastecimento de materias. Palavras-chaves: Logística interna; Fluxo de materiais; Rotas Logísticas, Lean Manufacturing

2 1. Introdução O modelo de produção enxuta (Lean Production) vem demonstrando historicamente sua importância nos processos produtivos, tornando-se uma metodologia fundamental para que as empresas consigam responder com rapidez as constantes flutuações de demanda do mercado (SHINGO, 1996). As práticas do modelo enxuto se baseiam em uma metodologia de melhoria contínua (LIKER, 2005), buscando sempre conceitos e modelos com altos padrões de qualidade, eficiência e produtividade. Um dos conceitos fundamentais da produção enxuta é o estabelecimento do fluxo contínuo (HARRIS et al., 2004), que se torna ainda mais importante quando se busca o fluxo unitário de peças, com a redução dos estoques e uma produção puxada. Para que todos esses parâmetros sejam alcançados e o processo se torne estável, percebe-se a necessidade de altos níveis de confiabilidade das funções de apoio e suporte à produção (ECKERT et al., 2009). Sendo assim, um dos maiores problemas que impedem que uma planta fabril se torne estável, é o fluxo de abastecimento interno (HARRIS et al., 2004). A preocupação com o desenvolvimento de uma manufatura enxuta é freqüente nas empresas, entretanto tal atenção não é verificada com a mesma frequência no setor de logística interna. Esse setor, muitas vezes terceirizado pelas empresas, não agrega valor ao produto, porém consiste em um importante suporte ao processo produtivo. A logística interna em uma empresa normalmente representa 55% do espaço físico e 87% do tempo de fabricação do produto (TOMPKINS, 1996), o que ressalta a importância da redução de perdas nessa área. Estes dados confirmam a importante relação do desempenho da logística interna com o custo final do produto. A fim de aprimorar a logística interna, vários métodos foram desenvolvidos (BOWERSOX; CLOSS 2001; TOMPKINS et al., 1996; MOURA, 1983), além da aplicação de diversas tecnologias, tais como: paleteiras manuais, empilhadeiras motorizadas, veículos automaticamente guiados (AGV s Automatic Guided Vehicles) entre outros. Para transportar os materiais, HARRIS et al. (2004) define que o método mais eficiente é realizar o transporte dos materiais com a utilização de carrinhos elétricos que possam puxar múltiplas carretas, reduzindo os desperdícios por transporte e movimentação do operador logístico. Rotas logísticas internas bem desenvolvidas e estabelecidas também são importantes, visto que sua ineficiência resulta em perdas e até em paradas de produção por falta de abastecimento. Neste trabalho, entre os métodos disponíveis para o desenvolvimento do sistema de logística interna foi selecionado o método de HARRIS et al. (2004). Esta definição acontece em razão de seus manuais estarem entre as principais referências da bibliografia da manufatura enxuta, e esta ser a estratégia de manufatura empregada na empresa em estudo. Desta forma, esse artigo tem por objetivo o desenvolvimento de rotas logísticas de abastecimento interno para a manufatura de uma empresa do setor metal mecânico. Para isto, será utilizado parcialmente o método proposto por HARRIS et al. (2004). A extensão da aplicação dos conceitos enxutos além dos limites da manufatura contribui para a implantação do pensamento enxuto na empresa. O emprego desta metodologia nas áreas de suporte a produção contribui para reduzir as perdas no processo, contribuindo para atingir os objetivos propostos na produção enxuta. Desta forma, justifica-se 2

3 a aplicação destes conceitos além dos limites da manufatura, como no caso da logística interna proposta neste trabalho. 2. Revisão bibliográfica O modelo de produção enxuta, que possui como base o Sistema Toyota de Produção (LIKER, 2005), tem como grande princípio a eliminação das perdas nos sistemas de manufaturas. Tais perdas foram classificadas por SHINGO (1996) em 7 tipos: (i) superprodução, (ii) espera, (iii) transporte, (iv) processamento incorreto, (v) estoque, (vi) movimentação e (vii) produtos defeituosos. Em um sistema enxuto, o objetivo é criar o fluxo contínuo de peças, que somente será atingido por meio da redução dos lotes de produção e da máxima eliminação das perdas, restando assim, somente atividades que agregam valor para o processo (LIKER, 2005). Para que seja possível criar o fluxo contínuo na produção, não bastam apenas operações e processos de manufatura enxuta. Também é necessário que as áreas de suporte da produção, principalmente a parte de logística interna da área fabril, também estejam envolvidas em uma cultura de eliminação dos desperdícios e preparadas para o abastecimento em pequenos lotes e freqüências maiores (HARRIS et al., 2004). Um processo realmente enxuto é atingido quando for percebido e analisado de forma completa, desde o recebimento de matéria-prima até a expedição de produtos acabados. Em função disto, se torna muito importante controlar e gerenciar todo o sistema logístico de abastecimento nas linhas de produção (SHINGO, 1996). O método proposto por HARRIS et al. (2004) para estruturar o processo de abastecimento interno é composto por quatro principais etapas, como apresentado na FIGURA Desenvolver um plano para cada peça 2-Criar um único supermercado de peças compradas 3-Iniciar rotas de entrega precisas 4-Sustentação e melhoria Um banco de dados contendo de todas as peças que entram na planta e com todas as informações necessárias sobre elas. Criar regras e gerenciar em um único local, todas as peças que entram a planta. Criar e padronizar a forma como as peças serão entregues na linha de produção. Deve-se auditar se os padrões desenvolvidos estão realmente sendo seguidos no chão de fábrica Figura 01 Etapas propostas por HARRIS et al. (2004) No método proposto por HARRIS et al. (2004), a etapa com maior relação com o objetivo deste trabalho é a terceira: Iniciar rotas de entrega precisas. Para esta etapa, propõe quatros passos: Identificar os corredores de entrega na planta: Criar os fluxos logísticos e fazer todas as rotas fluírem pela fábrica e voltarem para o supermercado de peças Selecionar o método de transporte para entrega das peças: Definir um método para movimentar os materiais e que de preferência otimize as entregas. Determinar os pontos de parada e entrega para a rota: Definir locais padrões de 3

4 parada dos operadores logísticos para entregar os materiais. Criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega: Adaptar o posto de trabalho à entrega de materiais, criando estruturas padrões e de tamanhos limitado. Todas as informações e métodos para realizar o abastecimento de uma forma enxuta devem ser documentadas em um trabalho padrão. Essas medidas são necessárias para que o abastecimento logístico se torne confiável e estruturado. Assim o suporte as linhas de manufatura enxuta será muito mais qualificado. Para controlar o sistema de abastecimento interno, existem ferramentas que são essenciais, como os cartões kanban, o supermercado de peças compradas e uma rota logística padronizada para entrega e retirada de materiais das linhas de produção (HARRIS et al., 2004). Projetar uma rota logística estruturada e padronizada é fundamental para que seja possível gerenciar o abastecimento de materiais. No método proposto por HARRIS et al. (2004) deve-se criar um trabalho padrão para a rota logística, indicando principalmente corredores de movimentação e pontos de paradas definidos para entrega e coleta de materiais. Para o transporte horizontal, MOURA (1983) sugere o uso de veículos industriais motorizados, em virtude de sua elevada produtividade. O veículo de pequenas dimensões puxa uma ou mais carretas, movimentando-se continuamente entre os pontos de abastecimento solicitados. A atividade de carga e descarga é desempenhada e o transporte de materiais segue até a realização de todo o ciclo de movimentação. 3. Metodologia A partir do método proposto por HARRIS et al. (2004), um fluxo logístico interno foi analisado, e problemas e melhorias foram identificados. As informações coletadas na fábrica foram feitas no dia-a-dia de trabalho de um dos pesquisadores, verificando como o fluxo de materiais ocorria na prática. Visando compreender melhor o seu funcionamento, o acompanhamento dos operadores durante as suas atividades se fez necessário, assim como também a coleta de suas opiniões sobre o processo. Primeiramente, uma análise da situação atual foi efetuada por meio de um mapeamento do processo. Essa ferramenta permite obter uma melhor visão dos procedimentos utilizados, além de promover melhorias e a implementação de uma estrutura voltada para novos processos (VILLELA, 2000). Segundo HUNT (1996), o mapa de processos deve ser apresentado através de uma linguagem gráfica, permitindo expor os detalhes de modo gradual e controlado. O mapeamento foi realizado através da coleta das atividades realizadas por cada operador, assim como também a distância percorrida entre elas. Basicamente, os operadores foram seguidos durante o seu trabalho por um período de tempo determinado até que o fluxo fosse desenvolvido e o mapa do processo elaborado. Para estruturar o processo, HARRIS et al. propõe 4 etapas: desenvolver um plano para cada peça (i), criar um único supermercado de peças compradas (ii), iniciar rotas de entregas precisas (iii), sustentação e melhoria (iv). As duas primeiras etapas não serão abordadas neste trabalho, já que a empresa possuía ambas estruturadas em seu sistema. O plano para cada peça foi coletado no software MRP da empresa, enquanto o supermercado de peças compradas já existia em seu almoxarifado. Cabe salientar que melhorias poderiam ter sido feitas nessas etapas, porém como o foco do trabalho é a rota logística em si, e as condições apresentadas eram suficientes para dar continuidade ao método, foram adotadas as condições atuais. 4

5 Após o mapeamento do processo, teve início o desenvolvimento das rotas de entrega de materiais. Com o mapa das rotas disponível, foi possível identificar as perdas e sugerir melhorias. A partir desses dados, a terceira etapa, desenvolver uma rota logística, foi iniciada, cumprindo os quatro passos sugeridos por HARRIS et al.: identificar os corredores de entrega na planta (i), selecionar o método de transporte para a entrega das peças (ii), determinar os pontos de parada e entrega para a rota (iii), criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega (iv). A execução do primeiro passo, identificar os corredores de entrega na planta, foi realizada por meio dos desenhos das novas rotas logísticas. Foram planejados caminhos que percorressem toda a fábrica e retornassem ao supermercado de materiais no final. Por se tratar de uma prática Lean, as rotas deveriam atender a todos os pontos de entrega percorrendo o menor caminho possível. Também houve o cuidado de separar os operadores por áreas, evitando corredores que fossem abastecidos por mais de um operador. No segundo passo, selecionar o método de transporte para a entrega das peças, foi constatado que as paleteiras não eram eficientes, devido a sua capacidade de carga reduzida, restrição esta que incorria em uma maior quantidade de movimentação. Desta forma, foi realizado um estudo para propor um método de transporte para abastecimento dos materiais mais eficiente. Os carrinhos elétricos foram escolhidos em função de sua alta produtividade, transportando várias carretas ao mesmo tempo e com uma velocidade superior. A motorização elétrica ainda possui a vantagem de não emitir gases tóxicos no ambiente de trabalho, atendendo a normatização vigente. O terceiro passo, determinar os pontos de parada e entrega para a rota, foi executado definindo os locais onde os operadores abasteceriam o posto de trabalho. Esses locais foram determinados de acordo com o espaço disponível na célula e também do fluxo presente nos corredores. No quarto e último passo, criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega, os postos de trabalho foram identificados, facilitando a visualização dos materiais e os locais de entrada e saída dos mesmos. Para garantir que o novo método fosse seguido, um trabalho padrão foi estabelecido. Essa folha contém informações importantes para garantir a qualidade do serviço e que devem ser expressas de maneira simples e enxuta (OHNO, 1997). Treinamentos também foram realizados junto aos colaboradores envolvidos com o processo a fim de elucidar o novo método de movimentação dos materiais. No futuro, planeja-se manter o nível do processo através de auditorias e novos treinamentos. A coleta de dados para os resultados seguiram o mesmo modelo da coleta de mapeamento, além de indicadores fabris e da opinião dos operadores. 4. Resultados A seguir será relatada a situação anterior do sistema de abastecimento interno da manufatura, assim como os resultados obtidos através da aplicação da metodologia Cenário O abastecimento interno de materiais era realizado de forma aleatória e muito 5

6 desorganizada. Como não existia nenhum tipo de instrução para as atividades de logística interna, não era possível identificar rotas claras para o abastecimento de materiais, e nem o número de operadores logísticos necessários para realizar tais atividades. Analisando e mapeando a situação atual, identificaram-se alguns parâmetros críticos que estavam conectados com a falta de organização do abastecimento interno, e consequentemente, com a aplicação de um modelo de trabalho estruturado. A partir do acompanhamento das operações de movimentação interna, foi possível desenhar o fluxo do abastecimento (FIGURA 02) e a partir dele, identificar onde estavam os pontos críticos do processo. Na empresa estudada, que atua no ramo de vedação para motores e peças manufaturadas a partir de borracha, cada posto de trabalho era independente, ou seja, recebia seus próprios materiais e já os manufaturavam, resultando assim em um produto acabado. Quando o operador da produção necessitava de algum material, acionava um cartão kanban que ficava exposto na frente da máquina. Os operadores logísticos deveriam passar pelas máquinas e recolher os cartões kanban, levá-los para o almoxarifado, separar o material pedido e então abastecer o posto de trabalho. Se houvesse produtos acabados nas máquinas, eles deveriam ser separados e levados até a expedição. Essas atividades deveriam se manter de forma contínua, para que não houvesse falhas no processo, porém como não existiam padrões para as tarefas a serem executas pelos operadores logísticos, havia movimentação de pessoas em excesso e com desorganização. O que por vezes resultava em paradas de máquina por falta de material. Figura 02 - Fluxo do abastecim ento na empresa 4.2 Control ando a movime ntação interna de materia is. Para controlar a movimentação interna de materiais, foi utilizado o método proposto por HARRIS et al. (2004) Plano para cada peça (PPCP). Seguindo o método de abastecimento, deve existir na planta um plano para cada peça. Na empresa em estudo, já existia uma ferramenta semelhante, controlada pelo sistema MRP utilizado pela empresa. Para o caso em estudo, utilizou-se das informações que já estavam 6

7 disponíveis e da maneira como era feita atualmente. Para que o método fosse implementado, julgou-se que as informações importantes para criar um padrão no processo de abastecimento seriam o número da peça, a forma/volume de embalagem, a quantidade de peças por embalagem, e os pontos de utilização das peças. Essas informações já se encontravam a disposição da empresa e foram utilizadas para criar um padrão nas entregas de materiais Supermercado de peças compradas. Na empresa em estudo, já havia um local único de armazenamento de materiais. No almoxarifado, como é chamado o supermercado de peças compradas, constam todas as peças necessárias para abastecimento da fábrica. É lá que os operadores logísticos devem ir para pegar os materiais solicitados pelos cartões kanban. O supermercado da empresa estudada, já possui prateleiras com os espaços demarcados e identificados para cada material, e o gerenciamento dos níveis de estoques de cada peça é controlado e indicado pelo MRP de acordo com a demanda. Para que esse sistema funcione bem é muito importante que o operador logístico registre no sistema qual material está retirando e em que quantidade. Este processo é realizado por meio da leitura do código de barras. Desta maneira, é possível evitar grande parte dos problemas relacionados à falta de material, os chamados furos de estoque Desenvolvimento e implementação de rotas de entregas precisas Ao analisar como era realizado o fluxo e a movimentação dos operadores logísticos na planta, verificou-se que o principal problema do abastecimento interno era a forma como esta atividade era realizada. Acompanhando a movimentação dos operadores, foi possível identificar que o abastecimento interno era realizado por 6 operadores logísticos que se locomoviam pela planta de forma desordenada, sem seguir uma rota padronizada. Nos postos de trabalho, não haviam locais claramente identificados para entregar os materiais e embalagens, assim como também locais para recolher os produtos acabados. Através de um monitoramento sobre os operadores logísticos, mapearam-se todas as suas movimentações na fábrica, chegando a um esboço como na FIGURA 03. 7

8 Figura 03 - Mapeamento das rotas logísticas atuais Com base no mapeamento destas movimentações, viu-se a necessidade de criar rota padrões conforme as indicações do método proposto por HARRIS et al. (2004). Estas rotas padronizadas devem identificar os corredores de entrega de materiais na linha, selecionar o método de transporte para as entregas, determinar os pontos de parada e criar locais identificados para os materiais Identificar os corredores de entrega na planta Foram desenhadas rotas de abastecimento (FIGURA 04) identificando claramente os sentidos de movimentação nos corredores de entregas e os pontos de parada para abastecimento ou coleta de materiais. As novas rotas foram criadas e colocadas em um trabalho padrão de movimentação, isto para assegurar que os fluxos e as atividades sejam seguidos. Desta forma, todos os postos de trabalho serão atendidos e apenas um operador logístico realizará as entregas de uma máquina, evitando que ocorram congestionamento e excesso de movimentação de pessoas e materiais. Pontos de parada específicos também foram definidos nas rotas, a fim de que o operador logístico esteja sempre atendendo a solicitações feitas através dos cartões kanban e coletando os produtos acabados de cada posto de trabalho. 8

9 Figura 04 Rota logística proposta Selecionar o método de transporte de materiais Com relação ao método de entrega de materiais, que hoje é realizado por meio de empilhadeiras, criou-se um plano de ação para substituí-las por carrinhos elétricos puxando carretas (FIGURA 05). Isto permite que sejam realizadas mais entregas e paradas na linha em um mesmo ciclo da rota logística, pois o carrinho puxa mais materiais ao mesmo tempo. O novo método possibilitará uma redução ainda maior na movimentação de pessoas e materiais. Figura 05 Carrinho elétrico com carretas Determinar pontos de parada na planta Os pontos de parada na planta que o operador logístico deveria atentar foram inseridos nos desenhos das rotas logísticas (FIGURA 04). Desta maneira, se torna possível visualizar na rota, onde o operador deveria parar e o que ele deveria abastecer naquele determinado local. Para tal identificação, foi criada uma legenda (FIGURA 06) que foi colocada nos desenhos das rotas logísticas. 9

10 Figura 06 Identificação dos pontos de parada na rota Criar locais identificados para os materiais nos postos de trabalho Para solucionar o problema relacionado à identificação dos locais em que os materiais deveriam ser colocados nos postos de trabalho, foram feitas identificações com dimensões pré-definidas e setas de indicações para cada tipo de objeto (FIGURA 07). Figura 07 Identificações inseridas no chão de fábrica Execução e sustentação de melhorias. A implantação das novas rotas logísticas por parte dos operadores teve algumas dificuldades, entretanto, a adaptação dos colaboradores foi rápida e em duas semanas os padrões de movimentação começaram a ser seguidos e os resultados se mostraram satisfatórios. O abastecimento de materiais se tornou mais organizado e confiável, além de se obter uma significativa redução de colaboradores envolvidos no processo (FIGURA 08). A movimentação necessária para que fosse possível realizar um ciclo de abastecimento em todas as máquinas também foi reduzida, não na proporção da redução de operadores devido às novas rotas serem mais longas que as anteriores. N de operadores Movimentação interna Situação Atual 6 530m Proposta Desenvolvida 2 340m Figura 08 Resultados obtidos Com relação às paradas de máquina por falta de material, tornou-se difícil o levantamento de dados quantitativos que fossem confiáveis. Porém, os colaboradores envolvidos na produção e os operadores de máquinas, que convivem diariamente com o problema, relataram perceber uma grande melhora com o novo processo de abastecimento. 10

11 Esse retorno contribui para confirmar a expectativa de redução da frequência das paradas de máquinas por falta de materiais com a padronização das rotas logísticas. 5. Conclusão Este trabalho analisou a importância da implementação Lean no setor de logística interna. Em uma empresa do setor metal mecânico, uma nova rota logística interna contribuiu para um processo mais enxuto e confiável. O desenvolvimento da nova rota logística seguiu o método proposto por HARRIS et al. (2004), em razão deste método seguir a lógica lean, a mesma empregada no ambiente de produção. A implementação da rota contribuiu para a identificação de problemas e sugestões de melhorias para o setor. O mapeamento realizado aumentou o conhecimento da empresa sobre o processo, possibilitando sua melhor organização e a identificação de perdas no processo de abastecimento interno. A definição, padronização e implementação das rotas de abastecimento reduziram tanto o número de operadores necessários para a tarefa, como ainda houve uma redução no trajeto percorrido para o abastecimento interno da fábrica. Tais resultados enfatizam o valor que deve ser dado à produção enxuta, mesmo nos setores onde não há produção propriamente dita, como na logística interna. As ações propostas para o futuro visam aperfeiçoar ainda mais o processo, fornecendo métodos mais apropriados para o transporte de materiais além de garantir que o padrão implementado será seguido. Algumas das dificuldades encontradas para a realização do trabalho foi a obtenção de dados quantitativos para uma análise da situação anterior e posterior a implementação. Esta dificuldade acontece em razão da empresa não possuir dados sobre o processo antigo. Como forma de confirmaras expectativas sobre o trabalho, foi utilizado o feedback dos operadores envolvidos, pois houve dificuldades, principalmente em função do tempo disponível, para mensurar a quantidade de paradas de máquina por falta de materiais. Outra dificuldade foi a mudança do processo de abastecimento dos operadores logísticos, pois os mesmos já estavam acostumados com o sistema anterior e ainda não seguem totalmente o procedimento padrão desenvolvido. Treinamentos e auditorias já estão programados para reduzir estas perdas.. Por fim, o trabalho teve um desempenho positivo para a fábrica, cumprindo a sua idéia inicial. A organização do processo, assim como também as práticas de Lean, levaram a uma redução das perdas, impactando diretamente no custo do produto final. Entretanto, mesmo com os bons resultados, a manutenção do processo e a melhoria contínua, são atividades importantes para a manutenção dos resultados atingidos. Referências 11

12 BOWERSOX, Donald; Closs, David. Logística Empresarial O processo de Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, p. ECKERT, C; SAURIN, T; MARODIN C. Análise da Logística Interna Através da Aplicação da Produção Enxuta: Estudo de Caso em uma Empresa do Setor Automotivo. Porto Alegre, UFRGS, HARRIS, Rick; HARRIS, Chris; WILSON, Earl. Fazendo Fluir os Materiais. 1 ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, Mai p. HUNT, V. Process Mapping: How to Reengineer your Business Process. New York: John Wiley & Sons, LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, p. MOURA, R. Aparecido. Sistemas e Técnicas de Movimentação e Armazenagem de Materiais. 3 ed. São Paulo: IMAM, p. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997 ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2004 SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista de Engenharia de Produção. Porto Alegre: Artes Médicas, p. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997 TOMPKINS et al. Facilities Planning. 2nd ed. New York: John Wiley, p. TUBINO, Dalvio. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, p. VILLELA, C. Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado Organizacional. Dissertação de M.Sc. PPEP/UFSC, Florianópolis, SC. 12

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