MBA GESTÃO EMPREENDEDORA

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1 COLEÇÃO Coleção MBA Gestão Empreendedora GESTÃO DE PESSOAS MBA GESTÃO EMPREENDEDORA EDUCAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS Autores Sidnei R. Oliveira Joysi Moraes MÓDULO GESTÃO SESI/UFF

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3 MÓDULO GESTÃO GESTÃO DE PESSOAS Autores Sidinei R. Oliveira Joysi Moraes Organização Sandra R. H. Mariano SESI/UFF Realização: Parceria técnica: Apoio:

4 Copyright 2011, SESI / Universidade Federal Fluminense M827g MORAES, Joysi Gestão de pessoas /Joysi Moraes; Sidinei Rocha de Oliveira. Organização de Sandra R. H. Mariano. Rio de Janeiro: SESI: UFF, p. - (Coleção Gestão Empreendedora Educação, 13) ISBN: Administração. 2. Gestão de pessoas. 3. Educação epreendedora. I. Oliveira, Sidinei Rocha de. II. Título. III. Série. CDD Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito, do SESI / Universidade Federal Fluminense. A 4 Mãos Comunicação e Design Ltda. Projeto Gráfico Flavia da Matta Design Capa Sidnei R. Oliveira Joysi Moraes Elaboração de conteúdo Cristine Costa Barreto Coordenação de Design Instrucional Márcia Valéria de Almeida Tereza Queiroz Coordenação Editorial Tereza Queiroz Copidesque/revisão de provas Márcia Valéria de Almeida Diagramação Márcia Valéria de Almeida Ilustração José Marcelo Alencar de Oliveira Design instrucional José Meyohas Revisão de linguagem ii

5 Serviço Social da Indústria SESI Departamento Regional de São Paulo Paulo Skaf Presidente do Conselho Regional Diretor Regional do SESI-SP Walter Vicioni Gonçalves Superintendente Fernando Carvalho Diretor da Divisão de Educação Rosângela de Souza Bittencourt Lara Gerente de Avaliação Educacional SESI - SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - DEPARTAMENTO REGIONAL DE SÃO PAULO Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro Eduardo Eugenio Gouvêa Vieira Presidente Diretoria Geral Augusto Cesar Franco de Alencar Diretor SESI/DR - Rio de Janeiro Maria Lucia Paulino Telles Diretora Superintendente Diretoria de Educação Andrea Marinho de Souza Franco Diretora Gerência de Educação Básica Hozana Cavalcante Meirelles Gerente Elizabete Otero Mendes Maia Coordenadora Claudia do Canto Wilkoszynski Analista SESI - Serviço Social da Indústria - Departamento Regional do Rio de Janeiro Confederação Nacional da Indústria CNI Robson Braga de Andrade Presidente Diretoria de Educação e Tecnologia Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti Serviço Social da indústria SESI Conselho Nacional Jair Menegueli Presidente SESI Departamento Nacional Robson Braga de Andrade Diretor Renato Caporali Cordeiro Diretor Superintendente SESI - SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA DEPARTAMENTO NACIONAL UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE Roberto de Souza Salles Reitor Sidney Luiz de Matos Mello Vice-reitor Pró-reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação e inovação ProPPi Antonio Claudio Lucas da Nóbrega Pró-reitor Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e turismo Fernando Augusto Lagoeiro de Oliveira Diretor Curso de MBA Gestão Empreendedora Sandra Regina Holanda Mariano Coordenadora Esther Hermes Lück Vice-coordenadora Vera Regina Ramos Pinto Assistente de Coordenação Fundação Euclides da Cunha de Apoio institucional à Universidade Federal Fluminense Miriam Assunção de Souza Lepsch Presidente iii

6 Apresentação da Coleção MBA Gestão Empreendedora Educação A Coleção MBA Gestão Empreendedora-Educação é composta por 15 volumes que abordam conteúdos das áreas de Empreendedorismo, Gestão e Educação e se constituem no material didático de apoio às disciplinas do curso MBA Gestão Empreendedora-Educação da Universidade Federal Fluminense (UFF). A criação deste curso, em 2009, foi uma proposta do Sistema FIRJAN (Federação das Indústrias do Rio de Janeiro), que encontrou na Universidade Federal Fluminense (UFF) as condições ideais para desenvolvimento conjunto do projeto. Em 2012, a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), por meio do Serviço Social da Indústria Departamento Regional São Paulo, SESI-SP, decidiu extender esta formação aos diretores de escola da rede estadual de educação, em parceria com o Governo do Estado de São Paulo. O SESI-SP e a UFF compartilham a visão de que a melhoria da gestão das escolas públicas poderia contribuir de forma significativa para a elevação da qualidade da Educação brasileira, resultando em uma melhor aprendizagem dos alunos e contribuindo para uma sociedade com mais oportunidades, inclusiva e justa. Nos volumes desta coleção, os professores do Programa de Pós-Graduação em Gestão e Empreendedorismo da UFF abordaram os constructos centrais das áreas de Administração, Empreendedorismo e Educação de forma contextualizada, levando em consideração a realidade da escola brasileira. A proposta do curso buscou inovar também na metodologia utilizada, adotando um formato semipresencial, em que cada disciplina foi apoiada por este material didático, desenvolvido especialmente para os profissionais envolvidos com a gestão escolar. Para isso os professores foram treinados em uma metodologia própria, que envolveu a realização de visitas técnicas às escolas, treinamento e acompanhamento da produção dos volumes que integram esta obra por desenhistas instrucionais, revisores gramaticais, diagramadores e editores. Esperamos que, ao final do curso e da leitura dos volumes desta coleção, as ideias defendidas por Darcy Ribeiro, que apregoava a ação e a mudança na sociedade pela realização ou, como ele gostava de dizer, pelo fazimento, contribuam para transformar a escola brasileira em local de desenvolvimento da cidadania e do conhecimento, conduzido pelas mãos de líderes pedagógicos e administrativos que o MBA Gestão Empreendedora-Educação se propõe a formar. Walter Vicioni Gonçalves Superintendente Operacional Serviço Social da Indústria Departamento Regional de São Paulo Sandra Regina Holanda Mariano Coordenadora do MBA Gestão Empreendedora Universidade Federal Fluminense (UFF) v

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8 Apresentação da Disciplina Como parte do MBA em Gestão Empreendedora, a disciplina Gestão de Pessoas tem como objetivo maior apresentar aspectos conceituais e práticos das relações humanas nas organizações, com destaque para algumas das particularidades do universo das instituições educacionais. O conteúdo da disciplina pode ser dividido em três momentos: introdução e histórico da gestão de pessoas, sistemas clássicos e sua relação com a estratégia organizacional e elementos de comportamento organizacional. Esses três módulos evidenciam que a gestão de pessoas é formada por aspectos técnicos e estratégicos, inseridos num contexto social e político que marca as relações de trabalho da organização. Na primeira parte, composta pelas Aulas 1 e 2, inicia-se a apresentação dos conceitos de gestão de pessoas e suas diferentes dimensões de relacionamento com a organização e faz-se um breve histórico do desenvolvimento da área no Brasil, destacando que a situação atual é resultado da evolução e profissionalização da área. Na aula de modelos de gestão mostramos que não existe um modo único de gerenciar, mas sim diferentes propostas que devem ser analisadas e escolhidas pelo gestor. Na segunda parte, composta pelas Aulas 3, 4 e 5, são apresentados os sistemas de gestão de pessoas, detalhando os processos de movimentação, avaliação e valorização de pessoal. A avaliação de desempenho ganha destaque, pois trata-se da base para o reconhecimento e aprimoramento dos colaboradores envolvidos no processo de melhoria da organização. Na quinta aula, a visão estratégica busca levantar a necessidade de pensar estes processos relacionando-os com o atual momento da Educação e com as políticas educacionais de cada Estado ou cidade. Na terceira parte, tratamos de conceitos que envolvem a dimensão política da gestão de pessoas. São apresentados os conceitos e as teorias da motivação, cultura e mudança organizacional, apresentando pontos importantes para a reflexão das práticas cotidianas de gestão de pessoas e a importância da busca pela compreensão do todo da organização para empreender processos de mudança organizacional. Esperamos que a leitura seja agradável e produtiva, rendendo reflexões e insights que permitam ampliar o conhecimento do mundo organizacional de que você participa, onde as pessoas são a base para fazer a diferença. Foi pensando em fazer essa diferença que esse conteúdo foi elaborado, e contamos com seu empenho para que juntos consigamos dar a nossa contribuição para a Educação deste nosso imenso país. Uma boa leitura a todos. Sidinei Rocha de Oliveira vii

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10 SUMÁRIO GESTÃO DE PESSOAS AULA 1: A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO 1 AULA 2: MODELOS DE GESTÃO 27 AULA 3: MEG: MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO FUNDAMENTOS 49 AULA 4: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ESCOLA 67 AULA 5: ALINHAMENTO ENTRE A GESTÃO DE PESSOAS E A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 83 AULA 6: MOTIVAÇÃO 103 AULA 7: CULTURA E ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES 125 AULA 8: MUDANÇA ORGANIZACIONAL 139 ix

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12 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO Aula 1 A área de Recursos Humanos no contexto da organização Meta Objetivos Após o estudo desta aula, você deverá ser capaz de: 1. identificar os principais aspectos do histórico da área de Recursos Humanos no Brasil; 2. reconhecer as principais abordagens adotadas na gestão de pessoas; 3. descrever os principais papéis da área de gestão de pessoas; 4. reconhecer o papel do gestor escolar como gestor de pessoas. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

13 2 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011.

14 As pessoas são nosso bem mais precioso. São as pessoas que movem as organizações. A empresa é nada se não considerarmos as pessoas. Alberto Paroni AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO Essas têm sido frases frequentes entre os gestores de organizações dos mais diferentes setores nos dias atuais, embora nem sempre se reflitam em práticas que realmente valorizem os funcionários. Pessoas, pessoas, pessoas... O foco no ser humano, no seu desenvolvimento profissional e pessoal, na importância de os seus objetivos estarem ligados à organização e do seu comprometimento com o negócio tem sido a base da gestão de Recursos Humanos contemporânea. As pessoas ganham destaque ao reconhecerem que são a parte mais importante das organizações. A tecnologia utilizada, as instalações e as decisões gerenciais não bastam para fazer acontecer no trabalho; são as pessoas a fonte de criatividade, de renovação da organização, além de serem os atores principais da execução dos planos estabelecidos. E PARA VOCÊ, GESTOR? QUE ESPAÇO AS PESSOAS OCUPAM EM SUA ESCOLA? Na escola, muito mais do que nas indústrias, todo trabalho está centrado nas pessoas. São os professores e demais funcionários que põem em prática os planos estabelecidos, além de serem os responsáveis pela qualidade e alcance dos resultados esperados. O reconhecimento da importância das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais é algo recente, que passou a ocorrer apenas na segunda metade do século passado. Desde o surgimento das fábricas na Revolução Industrial até o século XX, o ser humano foi considerado apenas mais uma peça na organização. Tal como as máquinas, seu trabalho contribuía mecanicamente. Não havia espaço para o pensamento, para a reflexão, para a participação. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

15 O recente foco nas pessoas traz uma série de desafios para as organizações, pois toda área nova que se constitui precisa de tempo para se desenvolver e amadurecer até alcançar um nível em que seus modelos de gestão permitam melhorar os resultados alcançados pela organização. Na gestão de pessoas, o gestor precisa lidar com a complexidade do indivíduo e dos relacionamentos humanos, fortemente marcados por aspectos históricos e culturais de cada região, bem como pelas peculiaridades de cada setor. Imaginem a professora Teresa, que cresceu na roça e hoje trabalha numa escola no interior de Minas Gerais. Ela acorda cedo, caminha dois quilômetros para pegar o ônibus e viaja mais uma hora para chegar à escola. Assim como ela, todos os professores e alunos da escola têm uma jornada semelhante. Na volta para casa, ela alimenta os patos e galinhas que já a esperam no pátio, colhe os ovos e vai preparar o jantar. Dorme cedo, pois no outro dia a jornada recomeça. Agora a Marta, que cresceu em São Paulo, viveu desde cedo a agitação e as dificuldades de um grande centro urbano e hoje trabalha em Porto Alegre. Ela levanta, e a empregada já a espera com o café da manhã pronto. Ela lê o jornal, enquanto a babá dá comida para sua filha mais nova. Pega as crianças e as leva para a natação; depois, para a aula de música e, por fim, para a escola. À tarde, começa sua jornada de trabalho como diretora de uma escola particular bastante reconhecida na cidade. Teresa e Marta são diretoras de escola. Têm funções e obrigações semelhantes. Mas será que ambas têm a mesma forma de trabalho? Será que o modo como lidam com as pessoas de suas escolas é igual? Com certeza, não; as pessoas são diferentes na forma de pensar e trabalhar, pois têm diferentes visões de mundo. Visões que são influenciadas pela história da região em que moram, pela forma como cresceram a aprenderam a ver o mundo e pelas práticas organizacionais do local em que vivem. Aqui começamos a falar da gestão de Recursos Humanos, explorando como ocorreu seu desenvolvimento e consolidação, assim como se deu sua construção nas empresas brasileiras ao longo do tempo e como elementos de diferentes períodos ainda marcam nossas organizações. A história da área de Recursos Humanos A herança escravocrata e o início da industrialização Iniciamos nossa trajetória no final do século XIX e início do século XX, quando a Abolição da Escravatura (1888) e a Proclamação da República (1889) levam o Brasil a um novo horizonte, pois a necessidade de construir uma nova estrutura de Estado,diferente daquela que havia no Império, exigirá mudanças nas estruturas das organizações que cresciam no país. 4 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011.

16 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO Nesse momento, predomina uma economia agrícola; a população ainda segue majoritariamente vivendo no meio rural, embora comecem a haver as primeiras migrações para os grandes centros urbanos. A educação ainda era precária; poucos tinham acesso. Na virada do século, 75% da população brasileira eram analfabetos. Tal como aconteceu nos países desenvolvidos, mais de um século antes, no início da Revolução Industrial, a mudança na organização política e as migrações favoreceram o desenvolvimento das primeiras obras de infraestrutura que seriam a base para o desenvolvimento industrial no Brasil. É nessas organizações que começa a se constituir uma relação de trabalho diferente daquela baseada na escravidão. Embora reconhecendo os trabalhadores como homens livres, as organizações desse período seguem um padrão de relacionamento com traços do período anterior, baseando-se na violência, no autoritarismo e no desrespeito ao trabalhador. Os capatazes, que passam a ser os responsáveis pelo acompanhamento do trabalho nas primeiras fábricas, seguem tratando os trabalhadores como o feitor tratava os escravos anteriormente. Não há espaço para contraposição das ordens, e aqueles que contestam são punidos com violência. Como um período tão distante se relaciona com as práticas de gestão atuais? A resposta pode ser vista, ainda hoje, pelo excessivo autoritarismo de alguns gestores e pela falta de participação dos trabalhadores na organização de suas tarefas e atividades. Em muitos casos, apesar de estarmos bastante distantes daquele período, ainda carregamos a força de uma tradição de relações de trabalho que não foi construída com base na democracia, que se torna um limitador da utilização do potencial e da criatividade dos trabalhadores na melhoria das práticas de gestão. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

17 Assim, o surgimento e crescimento das indústrias no país ocorreram a passos lentos, exceto no Rio de Janeiro e em São Paulo. A intensificação dos fluxos migratórios de europeus (em São Paulo) e migrantes da zona rural e do sul do país (no Rio de Janeiro) foram importantes para a formação da mão de obra operária. Os operários vão construindo suas residências ao redor das fábricas ainda nascentes, formando vilas operárias que, mais tarde, serão a base de muitas cidades. Nessas pequenas fábricas, começaram a se desenvolver, de modo muito restrito, as práticas de gestão de pessoas. As situações eram variadas e dependiam de cada setor. Nas pequenas e médias empresas, predominava o trabalho semiartesanal, gestão marcada pela pessoalidade e pouco distanciamento hierárquico e de qualificação entre patrões e empregados. São exemplos as fábricas de calçados e móveis. No setor têxtil, que possuía maior mecanização e arranjos organizacionais, como também um maior número de trabalhadores, a base da relação era o autoritarismo. A forma como os supervisores cobravam e orientavam o trabalho era agressiva, por vezes utilizando até a violência física e a imposição coercitiva na forma e na execução das tarefas, além de uma hierarquia autoritária com diversos níveis. Até então, cada empresa definia suas práticas, ora continuando o sistema que sempre havia empregado, ora copiando as práticas de outros setores. Essa prática mudou apenas no final dos anos 1920, quando surge a preocupação com o desenvolvimento da administração como área de conhecimento ligada às necessidades das empresas brasileiras. Esse primeiro impulso para a gestão surge ligado à esfera pública que, por precisar seguir rigidamente o que está previsto na Lei, faz com que a administração seja tratada como se fosse uma disciplina do Direito. Ao gestor cabe analisar o que foi estabelecido na Lei e ver como a organização o seguirá. Dessa forma, a administração fica restrita à elaboração de regulamentos e procedimentos internos em conformidade com a legislação e com os passos para o seu cumprimento. Um exemplo dessa orientação é a lei de licitações, que, por um lado, regula a forma de compra da área pública, mas, por outro, faz com que nem sempre se contratem os melhores serviços. Por estar orientada por leis, aproxima-se de uma ciência jurídica. A administração restringe-se à elaboração de leis e regulamentos e à estruturação dos recursos necessários para seu cumprimento. 6 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011.

18 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO Multimídia A lei de licitações define as normas para a contratação de serviços, compras e locações no âmbito público federal, estadual ou municipal. Para consultá-la, acesse ccivil_03/leis/l8666cons.htm. Nos primeiros anos, a administração nas empresas buscava apenas obedecer às leis. Dessa forma, as áreas de Gestão e Direito se tornavam muito próximas. Muitas vezes, era melhor ter um advogado cuidando da organização que um administrador, pois o advogado estava mais preparado para interpretar e atender as leis que se estabeleciam para as empresas. Essa concepção vai se alterar nos anos seguintes com o surgimento dos primeiros estudos de gestão no cenário mundial, principalmente na Inglaterra e nos Estados Unidos, quando se passa a considerar que as decisões jurídicas não são sempre a melhor resposta para problemas administrativos. A preocupação com a gestão de recursos humanos estava simplesmente ligada ao cumprimento do que estava estabelecido nas leis, que ainda eram bastante incipientes para a esfera privada. Você identifica traços desse período ainda presentes na gestão nos dias de hoje? Multimídia Para aprofundar sobre esse assunto, sugerimos a leitura das seguintes obras: AVELLAR, H. de A. História Administrativa e Econômica do Brasil. Rio de Janeiro: MEC/FENAME, MELLO E SOUZA, Laura de, O sol e a sombra. Política e administração na América portuguesa do século XVIII, São Paulo, Companhia das Letras, Hoje em dia, mesmo tendo deixado o caráter legalista, o apego às normas estabelecidas seguem como um meio de defesa de alguns grupos de trabalhadores que temem a mudança. Você deve conhecer algum colega de trabalho que costuma utilizar a expressão mas sempre foi feito assim ou assim é que está no processo ou manual. Ou então, quando precisa de algum serviço e o atendente responde Não posso ajudá-los, pois isso não é nosso procedimento. Estas atitudes são formas de defesa para evitar repressões, caso tomem decisões que possam ser consideradas erradas. Essa postura de não-questionamento e proatividade reforça o conformismo e não estimula a criatividade e a participação do trabalhador no aprimoramento dos processos organizacionais. Além disso, o apego às normas serve como uma forma de dar poder para os trabalhadores que seguem essas normas, que também são responsáveis por quebrá-las, se acharem necessário; é o chamado jeitinho, um traço cultural que representa a flexibilidade do brasileiro, mas também uma relação negativa com o cumprimento de normas. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

19 O surgimento da área de Recursos Humanos e a influência legal Voltando ao nosso passeio histórico, os anos são marcados pela crise do café e pela aceleração do processo de industrialização no Brasil. A crise do café levou à migração massiva de trabalhadores do campo para as cidades em busca de oportunidades nos setores de serviços e na indústria. Essa nova realidade de desenvolvimento brasileira passa a exigir mão de obra especializada e, para tal, era preciso investir na Educação. Em 1930, foi criado o Ministério da Educação e Saúde Pública. Em 1931, o governo promulga decretos, organizando o ensino secundário e as universidades brasileiras, que ainda não existiam. A Constituição de 1934 é a primeira a estabelecer que a Educação é direito de todos; cria a Justiça do Trabalho, que passa a ser órgão do Poder Judiciário. Em 1937, a nova Constituição dá destaque à necessidade de preparação de um maior contingente de mão de obra para as novas atividades abertas pelo mercado. Nesse período, ocorre nas indústrias o início da estruturação das funções de Recursos Humanos com a delimitação das práticas de recrutamento e seleção. Como havia excedente de mão de obra, decorrente dos fluxos migratórios, a seleção de trabalhadores não se estabelece como um avanço para o aprimoramento das práticas, mas para que se escolham, no grupo de trabalhadores disponíveis, aqueles com as melhores condições físicas para o trabalho. As condições de trabalho seguem ruins, não havendo preocupação com o ambiente em que o trabalhador atua. Em função do grande número de trabalhadores disponíveis, a remuneração é baixa e o treinamento praticamente inexistente. Com a reorganização e expansão do Estado, surge uma demanda por habilidades de gestão que, somada ao crescimento da área de administração no cenário mundial, contribuiu para o fortalecimento desta no Brasil. A administração pública ingressa em um período de racionalização, por influência das obras de Taylor e Fayol. O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), criado em 1938, baseado na racionalização e no treinamento técnico, serviria como braço administrativo do governo por meio da profissionalização do serviço público. Esta profissionalização ocorre através da implantação do ingresso por concurso, o que está pautado na igualdade e no mérito dos aprovados. Da mesma forma, surgem os primeiros esforços para a criação de um sistema de promoção na carreira que seja baseado em aspectos objetivos, segundo o mérito dos funcionários, e não suas relações políticas ou pessoais. Multimídia REORGANIZAÇÃO DO ESTADO De 1930 a 1942, desenvolve-se o projeto que põe o Estado como um dos principais agentes da política econômica, sendo responsável por coordenar os caminhos da indústria para o desenvolvimento do país. Como havia ainda pouca profissionalização na área pública, torna-se necessário melhorar a qualificação e a forma de trabalho, recorrendo-se às práticas tayloristas, amplamente difundidas nos Estados Unidos. Para saber mais, leia o capítulo O Estado-novo: o que trouxe de novo?, de Maria Helena Capelato. In: O Brasil republicano, de Jorge Ferreira e Lucilia de Almeida Neves Delgado. Editora Civilização Brasileira. Rio de Janeiro, OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011.

20 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO Saiba mais Frederick Winslow Taylor ( ) engenheiro mecânico americano, considerado o pai da Administração Científica, propôs um método baseado na separação entre o planejamento e execução, especialização dos trabalhadores e utilização de métodos científicos para o desenho das tarefas. Saiba mais Henri Fayol ( ) - engenheiro de minas francês e um dos primeiros teóricos da Administração Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem do processo administrativo (planejar, organizar, coordenar, comandar, controlar). Assim, o desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre guerras impulsiona transformações importantes nas condições de organização de trabalho. Intensifica-se a introdução de práticas tayloristas nas indústrias brasileiras, que buscam a separação entre planejamento e execução das tarefas e o aumento da produtividade com a especialização do trabalho. A incorporação de práticas tayloristas traz importantes mudanças na gestão de Recursos Humanos, embora o papel siga bastante limitado e burocrático, ficando responsável apenas pelos testes iniciais de seleção, os controles de documentos da contratação, promoções e demissão dos trabalhadores, o acompanhamento dos pagamentos mensais e o atendimento à legislação trabalhista. Nesse período, são criados os departamentos de pessoal, com a separação e centralização das atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. Recrutamento Busca de candidatos para preencher as vagas disponíveis. Seleção Processo de escolha dos candidatos mais aptos para a vaga disponível. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

21 Ressalte-se que o surgimento do departamento ainda está ligado à necessidade de atender as exigências legais, que começavam a surgir pela legalização da administração do trabalho, e não pela valorização das atividades descritas por parte das empresas. Saiba mais A organização científica do trabalho, proposta por Taylor, propicia maior racionalização dos métodos de gestão, de controle e de integração da produção, sendo que: - A concepção, o planejamento e a gestão do funcionamento do processo de trabalho passam a ser centralizados nos gestores e nos quadros técnicos, enquanto a execução das tarefas focadas no processo de produção direta de mercadorias fica a cargo do operariado; - A seleção dos trabalhadores é pautada por uma escolha científica, baseada em critérios de força, disposição e responsabilidade com o trabalho; o treinamento, individualizado, permitiria encontrar o trabalhador mais adequado para cada função; - A seleção e o treinamento adequados visariam a obter um trabalhador mais produtivo, que, sendo remunerado por sua produção, poderia receber salários mais elevados; - O controle direto de supervisores sobre a execução das atividades garantiria a manutenção da realização das atividades de acordo com as regras prescritas. Nos anos 1940, cresce significativamente a atuação do Estado nas áreas política, social e econômica, o que marca a fase seguinte. É criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e são instituídas regulações sobre as condições de trabalho, organização sindical e previdência social. Em 1942, é criado o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI, para reforçar a qualificação profissional; em 1946, é regulamentado o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC. SENAI Multimídia O SENAI é um dos mais importantes polos nacionais de geração e difusão de conhecimento aplicado ao desenvolvimento industrial. Parte integrante do Sistema Confederação Nacional da Indústria - CNI e Federações das Indústrias dos estados. O SENAI apoia 28 áreas industriais por meio da formação de recursos humanos e da prestação de serviços como assistência ao setor produtivo, serviços de laboratório, pesquisa aplicada e informação tecnológica. Graças à flexibilidade de sua estrutura, o SENAI é o maior complexo de educação profissional da América Latina. Diretamente ligados a um Departamento Nacional, 27 Departamentos Regionais levam seus programas, projetos e atividades a todo o território nacional, oferecendo atendimento adequado às diferentes necessidades locais e contribuindo para o fortalecimento da indústria e o desenvolvimento pleno e sustentável do País. Para saber mais, acesse SENAC Multimídia O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) promove, há mais de 63 anos, o crescimento profissional e pessoal de milhões de brasileiros por meio de uma ampla programação de cursos e atividades em 15 áreas de atuação. Para saber mais, acesse 10 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011.

22 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO O Estado segue com grande intervenção nas relações de trabalho: Em 1943, é promulgada a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), transformando em lei uma série de direitos do trabalhador, dando maior força para a legislação trabalhista. O surgimento das funções de Recursos Humanos está fortemente ligado aos aspectos legais do período, sendo apenas uma necessidade para a organização. Dessa forma, é uma área de pouca influência legalista, secundária e com pouca influência na melhoria da gestão de pessoas nas organizações; está presente em muitas organizações até os dias atuais. A chegada das multinacionais e o crescimento do RH Com o fim da Segunda Guerra, em 1945, encerra-se também o Estado Novo e começa o processo de redemocratização. Os grandes empreendimentos industriais incorporam muitos trabalhadores vindos do campo. Trabalhadores não qualificados aumentam a massa de operários desse período, levando à redução da sindicalização. Com a entrada de multinacionais, são implantados modelos de gestão de recursos humanos mais organizados e formalizados que os existentes: processos de seleção mais estruturados, treinamento para suprir as deficiências de qualificação técnica, remuneração baseada na produção. As práticas empregadas nas multinacionais começam a mesclarse com aquelas encontradas nas empresas brasileiras, que passam a tentar se modernizar, mas seguem com gestores autoritários e fortemente atreladas à legislação. No final dos anos 1950 e 1960, são instaladas indústrias multinacionais, principalmente nos ramos automobilístico e químico, atraídas por incentivos à instalação, mão de obra barata e o potencial de consumo do mercado brasileiro, que não era atendido pelas indústrias nacionais, que tinham uma produção pequena e de baixa qualidade, se comparada às de outros países. O movimento sindical ganha maior liberdade por parte do Estado, embora permaneça dependente do Ministério do Trabalho para funcionar. Com a ampliação do contingente de trabalhadores não qualificados, o número de sindicalizados reduz-se proporcionalmente aos períodos anteriores. Em alguns setores, nos quais o segmento industrial já estava consolidado, os sindicatos assumiram as lutas da categoria por melhores condições de trabalho, salários e benefícios. No entanto, esse processo ficou em grande parte restrito à região metropolitana de São Paulo, que concentrava a maior parte das indústrias, e a alguns segmentos do setor público, como foi o caso dos bancários. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

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