Ministério Público de Contas do Rio Grande do Sul: pioneirismo na Certificação ISO 9001:2000 1

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1 Ministério Público de Contas do Rio Grande do Sul: pioneirismo na Certificação ISO 9001: Ana Lúcia Xavier Siqueira Bacharel em Ciências Econômicas Auditora Pública Externa do TCERS Responsável Técnica pelo Sistema de Gestão do MPERS Sandro Trescastro Bergue Bacharal em Administração de Empresas Auditor Público Externo do TCERS Assessor do Procurador-Geral do MPERS Séfora Porto Mendonça Bacharel em Ciências Jurídicas e Sociais Auditora Pública Externa do TCERS Assessora do Procurador-Geral do MPERS Tarcisio Francisco Dal Ri Bacharel em Ciências Jurídicas e Sociais Auditor Público Externo do TCERS Chefe de Gabinete do MPERS Valtuir Pereira Nunes Bacharel em Ciências Econômicas Auditor Público Externo do TCERS Assessor do Procurador-Geral do MPERS Resumo Este artigo apresenta um case de sucesso relativo à certificação do Ministério Público Especial junto ao Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul (também denominado Ministério Público de Contas) quanto ao atendimento aos requisitos da Norma ISO 9001:2000. Destaca as condicionantes que conduziram à decisão de remodelar o sistema de gestão vigente e de referenciá-lo à Norma ISO 9001:2000, os objetivos esperados e o processo de concepção, implantação e avaliações internas e externas. Conclui com a sinalização das vantagens e desafios impostos pela decisão de aderir ao modelo de certificação do sistema de gestão, ressaltando as transformações que vêm sendo paulatinamente introduzidas em traços culturais importantes no campo da gestão de órgãos e entidades públicas como conseqüência da adesão à política de qualidade. Palavras-chave: Administração Pública. Gestão pela qualidade. Sistemas de gestão. ISO 9001:2000. Certificação. Ministério Público Especial. Tribunal de Contas. 1 Publicado na "Revista Interesse Público", nº 35, edição de jan/fev/2006, pp. 303 a

2 Introdução O Ministério Público Especial junto ao Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul 2 tornou-se o pioneiro no Brasil, entre os Órgãos Ministeriais, a obter na Certificação ISO 9001:2000. Trata-se, é lícito dizer, de um destacado marco na trajetória de desenvolvimento gerencial nas organizações públicas. O propósito deste artigo é, de forma objetiva e sintética, difundir a experiência vivenciada, destacando os principais aspectos do processo de transformação a que foi submetido o modelo de gestão até então vigente no Órgão Ministerial (modelo este, deve-se evidenciar, já reconhecidamente eficaz). Salienta-se, de início, a incursão do Ministério Público Especial no campo do planejamento estratégico, com especial ênfase no plano conceitual. Expõem-se as principais fases de construção dessa perspectiva de leitura da realidade, ferramentas e esforço de integrá-la definitivamente como traço cultural de gestão no âmbito do Órgão. O capítulo 2 lança os fundamentos conceituais afetos à normatização ISO, traçando sua relação com o sistema de gestão do Ministério Público Especial. Essa seção trata, ainda, das etapas do processo de certificação, com ênfase na busca da satisfação do cliente, na padronização de procedimentos e na não menos importante gestão de pessoas. Por fim, o capítulo 3 contempla uma breve avaliação crítica do processo, evidenciando alguns reflexos positivos percebidos a partir da nova formatação dada ao sistema de gestão e alguns desafios a serem enfrentados na trajetória de consolidação do sistema no curso de atingimento de sua maturidade; seguindo-se, no capítulo 4, as considerações finais sobre o tema. 1. Estratégia e planejamento no Ministério Público de Contas Ciente da necessidade de reavaliar sua orientação estratégica frente às emergentes demandas da Administração Pública, o MPE alinhou-se ao esforço empreendido pelo Tribunal de Contas, na intimidade estrutural do qual está consolidado, visando à implantação de um sistema de gestão que contribuísse para a consecução de suas Missões institucionais: Missão do MPE Promover, em prol do interesse público, a defesa da ordem jurídica, emitindo pareceres e propondo, perante a Corte de Contas, os demais órgãos de controle e a Administração, a adoção de medidas protetivas da juridicidade, da probidade e da eficiência da gestão governamental. 2 O Ministério Público Especial atua como fiscal da lei no âmbito do Tribunal de Contas do Estado, fazendo-se presente nas sessões deliberativas da Corte e manifestando-se formalmente nos processos de Prestação de Contas, Tomada de Contas, exames de atos de admissão de pessoal e de aposentadorias e pensões em suas fases recursais. 2

3 Missão do Tribunal de Contas: Fiscalizar a gestão dos recursos públicos do Estado e dos Municípios do Rio Grande do Sul em conformidade com os princípios da legalidade, impessoalidade, legitimidade, economicidade, publicidade, moralidade, eficiência e eficácia, tendo em vista a plena satisfação do interesse público. O planejamento como atividade integrante e indissociável do ciclo administrativo pode ser definido, de forma sintética, como a antecipação de cenários de atuação e o estabelecimento dos correspondentes objetivos organizacionais. A esse esforço segue-se a definição dos estágios e da trajetória de consecução desses objetivos, estruturados segundo diferentes horizontes de gestão. Trata-se, de fato, o planejar, de um processo complexo e contingente, que exige a devida adaptação de suas fases e ações, observados os diferentes períodos e realidades organizacionais. Não há, portanto, um modelo de planejamento ideal passível de utilização generalizada para qualquer tipo de organização; constituindo, sim, um processo cíclico, de construção essencialmente interior, intensamente integrado ao ambiente e orientado para o desenvolvimento gerencial. No que se refere ao aspecto temporal, além das já consolidadas ferramentas de suporte à gestão de curto prazo, a função planejamento tem desenvolvido tecnologias que visam a incorporar aos mecanismos de planejamento para o horizonte imediato uma perspectiva de longo prazo também denominada estratégica. De fato, a abordagem da dimensão estratégica do planejamento não pode prescindir da prévia definição desse qualificativo. Pode-se, assim, denominar como estratégica a perspectiva de planejamento que incorpora diretrizes e ações organizacionais gerais e macroorientadas, visando a uma inserção de escopo temporal e espacial mais ampla. Para Wright et alli (2000, p. 24), a estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. A estratégia pode ser compreendida, portanto, como um conjunto de ações gerenciais orientadas para o posicionamento desejado de uma organização (eficiente, eficaz e efetivo) em um cenário futuro identificado. Contempla, portanto, as diretrizes estruturantes dos atos de gestão, balizadas pela missão e por objetivos organizacionais de natureza mais perene, admitindo-se a composição de ações setoriais devidamente integradas, entre as quais aquelas afetas à gestão de pessoas. O planejamento em nível estratégico, segundo Pfeiffer (2000), apresenta dois propósitos centrais, quais sejam, a concentração e direcionamento das forças internas à organização e a análise ambiental com vistas à sua adaptação aos desafios emergentes 3. Nesses termos, a postura gerencial estrategicamente orientada traduz-se em uma sucessão de atos capazes de adicionar valor ao produto da ação estatal os objetivos de longo prazo. Sabe-se que a adição de valor decorre da transformação 4, que, por sua vez, se processa, essencialmente, no plano operacional. Daí um dos mais significativos desafios de gestão conceber um sistema 3 Assinala, ainda, o autor, que a abordagem orientada para o ambiente não significa supor que o futuro, mas apenas, que a análise das mudanças e das possibilidades de adaptação aumentam a margem de manobra de uma organização para lidar melhor com eventuais conflitos ou crises que poderão surgir. (Pfeiffer, 2000, p. 08). 4 O termo transformação deve ser compreendido na sua acepção ampla, ou seja, não restrita à perspectiva de mudança nas condições físicas, mas contemplando a noção de adição de valor especialmente pela incidência do conhecimento, tal como ocorre nos processos decisoriais, por exemplo. 3

4 gerencial capaz de traduzir os elementos gerais da estratégia em ações específicas compreensíveis aos demais integrantes da organização. Atualmente mais raras, mas no passado bem mais freqüentes, são as manifestação de gestores no sentido de que o planejamento causa engessamento da ação administrativa, comprometendo a flexibilidade alocativa de recursos em casos de contingência ou evento inesperado; que planos geram restrições à inovação, ou seja a possibilidade de que, no curso do exercício, alternativas mais econômicas possam ser encontradas para o atendimento das demandas, ou ainda, o mais grave; que a realidade de atuação da Administração está restrita a um ambiente pequeno (como poderia ser suscitado no caso do MPE), restando desnecessária a formalização de planos de gestão, que estão perfeitamente delineados na cabeça do gestor"; entre outros aspectos. Na linha crítica ao argumento do engessamento, De Toni (2002, p. 957) destaca que em oposição ao processo decisorial diário, essencialmente intuitivo e lotérico, o planejamento é um exercício sistemático de antecipação do futuro e é intensivo em gestão. Esses posicionamentos refratários e obstaculizadores da ação governamental planejada evidenciam uma fragilidade conceitual envolvendo a definição e o escopo do processo de planejamento, que muitas vezes é visto como uma peça estática e desprovida de mecanismos de ajuste. Contribui para a formação desse juízo deficiente sobre o planejamento a dificuldade de reconhecer o planejamento como um processo e, sendo assim, dinâmico e não um plano, este um produto específico daquele processo, efetivamente fechado e dotado de validade limitada, que deve ser observado até a superveniência de alterações formais. Para Giacobbo (1997, p. 96), a falta de integração dos objetivos e ações e a existência de controles desvinculados de uma avaliação de desempenho ou seja, cuja ênfase volta-se, quase que exclusivamente, para os meios e os aspectos formais, em vez da avaliação do desempenho, dos resultados constiuem alguns dos principais obstáculos à consolidação do planejamento estratégico como ferramenta de gestão no setor público. 2. As Normas ISO e o Sistema de Gestão do MPE Uma organização em acelerado processo de desenvolvimento institucional, que é chamada a responder com presteza em seu segmento de atuação ordinária e diretamente vinculado ao fluxo processual do Tribunal de Contas, além de atuar também em um ambiente de relativa turbulência, pois sujeito a contingências que podem requerer respostas institucionais ágeis, não pode prescindir de um sistema de gestão compatível. O modelo gerencial, tal como no caso em estudo, precisa revestir-se de algumas características essenciais, tais como: a) a atuação em células de trabalho multifuncionais e flexíveis, capazes de responder com agilidade a flutuações sazonais de demanda nos diferentes segmentos de atuação; b) a definição de padrões racionais de trabalho que minimizem as perdas (tempo, materiais, espaço físico, etc.) e potencializem a utilização das capacidades produtivas individuais); e c) a organização de um sistema de informações gerenciais que oportunize não somente o acompanhamento do desempenho individual, por equipe e global, mas que permita também a antecipação de variações de demanda a fim de que sejam possíveis o planejamento e a implementação de respostas oportunas e adequadas. 4

5 Nesse contexto, a preocupação com a Certificação ISO 5 adveio da necessidade de aperfeiçoar o Sistema de Gestão já existente, como decorrência da intensificação da atuação institucional do MPE junto ao Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul, este também pioneiro na obtenção dessa Certificação. As normas ISO definem padrões de um sistema de qualidade que orientam o desempenho de uma organização em requisitos específicos. Baseiam-se na noção de que determinadas características genéricas relacionadas a práticas gerenciais podem ser padronizadas e melhoradas continuamente de forma a garantir não somente a confiabilidade do sistema, mas a convergência do produto com a satisfação das necessidades do cliente. 2.1 O processo de Certificação ISO 9001:2000 O processo de Certificação do Ministério Público de Contas iniciou-se em maio de 2005, com o anúncio da implantação do Sistema de Gestão pela Qualidade, segundo a norma ISO 9001:2000, conforme diretrizes consolidadas no Provimento nº 07/2005, baixado pelo Procurador-Geral do Ministério Público de Contas, Cezar Miola, adaptando-se o conjunto de ações implementadas já em 2003 para a modernização do sistema de gestão. A auditoria externa levada a efeito pela empresa certificadora a BSI Management Systems processou-se cerca de 7 (sete) meses após decidida a adesão ao Sistema. O primeiro ato de gestão orientado para a certificação pretendida foi a formação de equipe de trabalho formalmente designada para a condução do processo, cujo desenvolvimento se deu a partir de três eixos fundamentais integrados: o planejamento estratégico, a definição da identidade organizacional e a formatação da dimensão preponderante operacional do sistema de gestão, assim compreendidos o Manual da Qualidade, os Padrões de Atividade (operacionais e gerenciais) e os Itens de Controle. O ponto de partida do programa foi a definição do escopo do sistema, significando estabelecer sua extensão, que, no caso em análise, alcançou a totalidade dos processos no âmbito do MPE. Os eixos de planejamento estratégico e de elaboração da identidade organizacional foram conduzidos de maneira conjunta, dada a sua intensa interdependência. A conformação da identidade organizacional do MPE envolveu a elaboração de sua Missão e Visão, além da identificação dos Valores, resultantes de amplas e intensas reflexões envolvendo diretamente a alta administração, assim entendido o Procurador-Geral (Cezar Miola), o Adjunto de Procurador (Geraldo Costa da Camino) e seus gabinetes. Passou-se, por fim, à definição da Política da Qualidade do Órgão Ministerial. 5 A International Organization for Standardization ISO, criada em 1947, é uma federação mundial de órgãos nacionais de normatização, sediada em Genebra, que tem como objetivo emitir normas técnicas, tendo como finalidade, entre outras, a de reduzir custos, por meio da padronização, e de melhorar a qualidade por meio de padrões aceitáveis (Lacombe e Heilborn, 2003). 5

6 MISSÃO: Promover, em prol do interesse público, a defesa da ordem jurídica, emitindo pareceres e propondo, perante a Corte de Contas, os demais órgãos de controle e a Administração, a adoção de medidas protetivas da juridicidade, da probidade e da eficiência da gestão governamental. VISÃO: Intensificar, até dezembro de 2007, a atuação institucional próativa, mantendo o cumprimento do prazo regimental e a qualidade dos pareceres emitidos. VALORES: Aprendizagem; eficácia; eficiência; ética; juridicidade; melhoria contínua; pró-atividade e probidade administrativa. Paralelamente, foi levado a efeito um diagnóstico organizacional baseado no emprego da Matriz SWOT Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), a partir do qual foi possível identificar a situação atual da instituição. Esse modelo de análise evidenciou, sob as perspectivas interna e externa, os principais fatores de influência em termos de limitações e potencialidades (elementos endógenos), e de desafios e oportunidades (aspectos exógenos) que se revelam ao Ministério Público Especial. A elaboração desse diagnóstico envolveu o Órgão em sua totalidade cerca de 30 pessoas, ocasião em que todos os Membros e Assessores se manifestaram sobre a intensidade de relevância de um conjunto de fatores ambientais de influência pré-relacionados, além de outros que poderiam ser incluídos pelos participantes. Tabulados os dados obtidos, passou-se à elaboração e à interpretação da matriz de análise estratégica, que evidencia as principais variáveis ambientais intervenientes, com reflexos sobre os contornos da Missão institucional e especialmente na definição da Visão de futuro do MPE, assim entendido o horizonte estratégico biênio 2006/ O Sistema de Gestão pela Qualidade do MPE O Sistema de Gestão do MPE está baseado em 3 elementos essenciais integrados, quais sejam, o Manual da Qualidade, os Padrões de Atividade (operacionais e gerenciais) e os Itens de Controle, além de outros elementos importantes ao sistema, tais como a tabela de controle de registros e os fluxogramas dos processos. O Manual da Qualidade estabelece as linhas gerais do Sistema de Gestão e sua aderência à NBR ISO 9001:2000, atendendo aos requisitos da norma no tocante aos processos relacionados. O Manual fundamenta o Sistema de Gestão do MPE, descrevendo o histórico da Instituição, sua estrutura organizacional, os macrofluxos dos processos, as referências normativas, os fundamentos do sistema de gestão e todos os requisitos auditáveis da NBR ISO 9001:

7 Os Padrões de Atividade constituem outro importante pilar do sistema de gestão, pois descrevem as etapas de realização de cada processo e os aspectos relevantes a eles associados. Trata-se de instrumento de padronização operacional e de racionalização do trabalho, otimizando a utilização dos recursos (tempo, pessoas, material, entre outros) pela minimização das perdas. A fim de monitorar o desempenho dos processos, notadamente aquele afeto à produção de manifestações processuais na forma de pareceres, foram elaborados dois itens de controle: o índice de retrabalho e o prazo de manifestação. O prazo de manifestação processual é um índice de manutenção, que tem como parâmetro o prazo consignado no Regimento Interno do Tribunal de Contas do Estado, fixado em 60 dias. O índice médio de retrabalho, tomado de forma global e individual, e calculado mensalmente, constitui-se na principal medida de desempenho operacional, e tem como finalidade sinalizar aos Assessores e aos Membros do Órgão Ministerial o nível de esforço consumido no reprocessamento das minutas de parecer apontando eventuais ineficiências do processo e suas principais causas. O Planejamento Estratégico, para o biênio de , contemplou um Plano de Ação específico para a definição de um novo indicador institucional que permita o acompanhamento e a aferição do nível de atuação proativa do Ministério Pùblico Especial, dado que essa proatividade detém o caráter de eixo estratégico de atuação. 2.3 A satisfação do cliente O foco no cliente constitui o esteio de qualquer programa de qualidade, impondo-se, por conseguinte, a objetiva identificação de seus contornos para fins de balizamento do sistema de gestão. Nesse esforço de reflexão foram identificadas duas espécias de clientes: o cliente imediato e o cliente finalístico. Considerando que o MPE responde a um impulso processual oriundo do Conselheiro-Relator, com vistas à emissão de opinião nos autos, evento que antecede a elaboração do voto e posterior julgamento, identificou-se como cliente imediato do Órgão Ministerial ou seja, aquele que de fato faz uso do produto de sua atuação o Órgão julgador, em suas formações plenária ou fracionárias. Não é, portanto, somente o Relator, os Gabinetes de Conselheiro ou o Tribunal que empregam os pareceres como subsídio, mas todos os Membros integrantes dos colegiados julgadores, que utilizam a manifestação processual do MPE como elemento de suporte à formação de juízo acerca dos fatos examinados nos expedientes submetidos à sua apreciação. Estabelecer um canal de comunicação formal com o cliente a fim de aferir o seu nível de satisfação com o produto gerado pelo MPE o parecer mostrou-se essencial para fins de avaliação e orientação de sua atuação. O primeiro esforço voltado à aferição da percepção dos clientes acerca do produto crítico gerado pelo MPE foi levado a efeito a partir de uma pesquisa, com a aplicação de questionários estruturados, dirigida aos Conselheiros e aos Auditores Substitutos de Conselheiro, que totalizam 14 pessoas diretamente envolvidas nos julgamentos, destinatárias, portanto, das manifestações processuais do MPE. 7

8 Na escala de avaliação, com amplitude de 0 a 5, a nota média obtida foi 4,85, não tendo sido atribuída a qualquer dos quesitos pontuação inferior a 4, o que atesta uma boa aceitação dos pareceres ministeriais por parte do corpo julgador do Tribunal de Contas. Outra perspectiva de cliente, tão ou mais importante, que se denominou de cliente finalístico, é a sociedade. Nesse particular, o Ministério Público Especial, além das manifestaçãoes processuais exaradas como suporte à atuação dos Membros do Tribunal no âmbito dos órgãos julgadores, também atua como fiscal da lei, assim compreendida a sua atuação como guardião da juridicidade em sentido amplo, tal como aludido expressamente em sua Missão. O desenvolvimento de mecanismos efetivos para ouvir e aferir o nível de satisfação desse cliente finalístico a sociedade, em curso de realização, figura como o próximo desafio do MPE 6. Constituem, também, instrumentos de atuação orientados para o cliente finalístico a elaboração de promoções, representações, interposição de recursos e proposição de pedidos de revisão, além do acompanhamento do cumprimento das decisões do Tribunal de Contas ACD, produto nobre e de destacado reconhecimento no conjunto dos eixos de atuação do Ministério Público Especial. Todas essas ações são de natureza essencialmente proativa, em contraste com a manifestação opinativa de caráter eminentemente reativo caracterizada pela emissão de pareceres nos processos ordinariamente submetidos à sua apreciação. 2.4 Gestão de Pessoas: ênfase na aprendizagem organizacional O fator essencial de geração de valor no MPE é o capital intelectual, cujo desenvolvimento contínuo se processa pela assunção da premissa de que o Órgão Ministerial é uma organização que aprende. O desenvolvimento do capital intelectual não se dá, portanto, somente a partir de investimentos na qualificação das pessoas, mas assume como diferencial um senso de aprendizagem em circuito duplo assim entendido um processo que inclui no ciclo de aprendizagem uma fase de contínua reflexão sobre os padrões de atuação adotados. Essa diretriz gerencial está alinhada com a Política de Qualidade do MPE, que é assim definida: Promover a melhoria contínua de seus processos para que a sua atuação seja cada vez mais ágil e eficiente. Nesse ambiente de aprendizagem, as pessoas Membros e Assessores são estimuladas a atuar proativamente, gerando ciclos virtuosos de desenvolvimento institucional e do capital intelectual. Essa proatividade, devidamente valorizada e consolidada como traço cultural do MPE, manifesta-se de diferentes formas, desde a sugestão de novos formatos de integração com o Tribunal de Contas à proposição de programas institucionais de envolvimento social, passando por indicações de melhorias em atividades, rotinas, documentos, modelos, padrões de atividade, leiaute, fluxos processuais, independentemente da extensão do impacto de aperfeiçoamento que possa causar. O aporte de recursos em treinamento e desenvolvimento de pessoas constitui outro aspecto considerável, com sensível impacto na qualidade intrínseca dos produtos gerados. Essas 6 A preocupação com a efetividade do processo de comunicação que se pretende estabelecer com a sociedade assenta-se na consciência de que o Órgão precisa responder ao resultado da consulta e que esta precisa assumir caráter regular. 8

9 ações de treinamento e desenvolvimento, que contam com o suporte de infra-estrutura do Tribunal de Contas, são orientadas para a criação de habilidades e competências pessoais e profissionais, tendo como parâmetro os perfis definidos para os Membros e Assessores do MPE, sendo devidamente planejadas, registradas e sistematicamente analisadas para fins de avaliação e revisão do correspondente planejamento para o período subseqüente. 3. Avaliação crítica do programa de implantação do sistema A implementação do Sistema de Gestão pela Qualidade do MPE apresenta como reflexos positivos: 1 a introdução da perspectiva estratégica de planejamento, exigindo o constante repensar das formas, intensidade e direção de atuação do Órgão Ministerial; 2 a definição de limites de autoridade e responsabilidade das pessoas no âmbito do sistema de gestão; 3 a elaboração, utilização e constante aperfeiçoamento de padrões de atividade que racionalizam as atividades técnicas e de apoio administrativo, especialmente as de natureza operacional diretamente relacionadas com a manifestação processual; 4 a elevação e manutenção do nível de eficiência dos processos; 5 a consolidação do senso de pró-atividade e aprendizagem como valores do Órgão, aspectos basilares do desenvolvimento organizacional contínuo; 6 o envolvimento das pessoas no processo, com especial ênfase na participação efetiva da alta administração os Membros, desde a concepção até a execução do programa. Não obstante tratar-se de impressões preliminares acerca dos reflexos positivos percebidos a partir da implementação do programa, é importante avaliar que o sistema avança para um estágio de maturidade, no curso do qual um sem-número de desafios se descortinará. No caso em estudo, as dimensões relativamente reduzidas de estrutura e processos, e, por conseguinte, de níveis hierárquicos, atuam como fatores facilitadores do sucesso. É preciso destacar, ainda, que o perfil profissional e o nível de envolvimento geral das pessoas com o processo foram, também, fundamentais. Nenhum desses aspectos, no entanto, pode ser compreendido de forma deslocada de seu contexto. Dissociar o fenômeno ora em estudo do ambiente, profundamente marcado pelos traços formadores da cultura organizacional do Órgão Ministerial, significa desconsiderar as especificidades que determinam o grau de efetividade resultante da adesão ao sistema de certificação segundo as Normas ISO. 9

10 4. Considerações finais Pretendeu-se assinalar, essencialmente, a necessidade de avançar na ciência da gestão em organizações do setor público em geral, destacando-se o caso da implantação de uma sistema de gestão pela qualidade devidamente certificado nos termos da NBR ISO 9001:2000 no Ministério Público Especial. Nesse contexto, destacada ênfase mereceram os elementos conceituais afetos aos sistemas de gestão em transformação, bem como a dimensão humana envolvida no processo. A experiência vivenciada permite inferir a importância da perspectiva contingencial de abordagem ou seja, que cada realidade requer tratamento diferenciado, respeitando-se suas especificidades. Outro fator que merece registro tem relação com o comprometimento da equipe no processo de concepção, implantação e certificação do sistema de gestão. No particular, ressaltase o resultado alcançado com o envolvimento intenso dos servidores, que estudaram a norma e a colocaram em prática, sem a intervenção de consultorias externas, senão com consultas e troca de experiências com o órgão de assessoria especializado do próprio Tribunal de Contas, já com reconhecida trajetória de atuação na área. Em suma, pretende-se, com isso, sinalizar não somente a viabilidade mas o imperativo de as organizações públicas ampliarem seu escopo de atuação no campo da gestão, incorporando conceitos e tecnologias capazes de melhorar seu rendimento e contribuir para a sua legitimação perante a sociedade. 5. Referências bibliográficas DE TONI, Jackson. Reflexões sobre as possibilidades do planejamento no setor público do orçamento participativo ao planejamento estratégico. Ensaios FEE. Porto Alegre, v. 23, n. 2, p , GIACOBBO, Mauro. O desafio da implementação do planejamento estratégico nas organizações públicas. Revista TCU. Brasília, v. 28, n. 74, out./dez., p LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, PFEIFFER, Peter. Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem. Textos para discussão nº 37. Brasília: ENAP, 2000 PROBST, Gilbert, RAUB, Steffen e ROMHARDT, Kai. Gestão do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELL, John. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,