Controle Estatístico stico de Processos em Projetos, sonho
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1 Controle Estatístico stico de Processos em Projetos, sonho HP Enterprise Services Márcio Silveira, PMP
2 Agenda Conceituando Controle Estatístico de Processos (CEP) Projetos/Processos candidatos a CEP Alinhamento do CEP ao PMBoK e CMMI Atividades CEP Exemplos Lições Aprendidas Perguntas 2 Setembro 200
3 Conceituando Controle Estatístico stico de Processos Com qual piloto você gostaria de voar? Piloto A Por que? Piloto B - Ponto de contato do pouso do piloto naquela pista 3 Setembro 200
4 Conceituando Controle Estatístico stico de Processos Controle Estatístico de Processos (CEP) Aplicação de métodos estatísticos para analizar e controlar a variação de um processo. Alguns conceitos V P a r r o i c a e ç s ã s o o... Limite Causa Especial Quantidade de Defeitos encontrados em um Produto ao longo do Tempo Causa Comum superior de Especificação Limite superior de controle. Média Limite. inferior de controle Limite inferior de Especificação 4 Setembro 200
5 Conceituando Controle Estatístico stico de Processos Através da análise da variação de um processo podemos determinar que o mesmo é: Situações do Processo Capaz e estável Capaz e instável Não capaz e estável Não capaz e instável Comentários Podem ser feitas melhorias, atende as necessidades e é previsível Atende aos requisitos do cliente, porém pode estar desperdiçando dinheiro em retrabalho, difícil de se fazer previsões Não atende as necessidades do cliente, não está em linha com os requisitos, precisa ser analizado cuidadosamente, talvez aumentar os limites de especificação Pior problema de todos, não atende o cliente, e provavelmente estamos gastando dinheiro e esforço à toa, difícil o uso do processo. 5 Setembro 200
6 Conceituando Controle Estatístico stico de Processos Assim nossa missão maior é, através do CEP, tornar nossos processos capazes e estáveis, mas também torná-los mais produtivos. Variação da estimativa de esforço de pequenas melhorias 400% 300% 200% Pensando Estatísticamente Tudo é processo. Todos os processos apresentam variação. A análise da variação deve ser usada para estabilizá-los e melhorá-los. Individual Values 00% 0% -00% -200% 6 Setembro 200
7 Kit Básico CEP Estabelece correlação entre 2 variáveis. Frequência de ocorrência de uma determinada variável. Gráfico de Dispersão Pareto Performance do processo ao longo do tempos. Frequência de distribuição em classes de uma variável. Gráfico de Execução Histogramas Possíveis causas de um problema. Performance do processo ao longo do tempo. Espinha de Peixe Gráfico de Controle 7 Setembro 200
8 Projetos/Processos candidatos a CEP Vale então a pergunta : Todos os projetos/processos são candidatos a CEP? Bons Candidatos Racional Projetos/Processos fora dos limites de especificação Cliente tem sempre razão Apresentem ROI alto CEP tem custo! Processos/Subprocessos que mais contribuem p/ ROI Processos/Subprocessos que : Não adianta otimizar/melhorar quem gera pouco benefício. Sejam relativamente simples e independentes Gerem volume de dados para análise Possam ser compartilhados com outros projetos Alinhados com os objetivos de melhoria da organização 8 Setembro 200
9 Contextualizando em relação ao PMBoK As atividades de controle estatístico do processo residem na área de gerenciamento da qualidade. O quadro abaixo associa as atividades de CEP e gerenciamento da qualidade. Garantia da Qualidade Atividades de CEP Planejar Qualidade Executar Controle da Qualidade Executar Garantia da Qualidade Estabelecer Metas Organizacionais Estabelecer Metas do Projeto/Processo/Sub-Processo Planejar a coleta de métricas iniciais de Performance Analisar a Performance e estabeleçer objetivos iniciais Coletar e Refinar métricas do processo e analisar Identificar as causas Especiais Remover as causas Especiais com ações corretivas Recalcular os limites de controle Identificar variação devido a causas Comuns Identificar oportunidades de melhoria do processo Introduzir melhorias através de um piloto Monitorar a nova Performance Conduzir auditorias para garantir que os processos de planejamento da qualidade e controle da qualidade estão sendo executados de forma apropriada. 9 Setembro 200
10 CMMI-Dev.2 e CEP LEVEL FOCUS NAME PROCESS AREAS 5 Continuously Improving OPTIMIZING Process Organizational Innovation & Deployment Causal Analysis and Resolution 4 Predictable Process QUANTIT. MANAGED Organizational Process Performance Quantitative Project Management CEP 3 Standard and Consistent Process DEFINED Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Integrated Project Management Risk Mgmt. Decision Analysis and Resolution Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training 2 Disciplined Process MANAGED Requirements Mgmt. Project Planning Project Monitoring and Control Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Mgmt. Supplier Agreement Mgmt. Ad Hoc PERFORMED (None) 0 Setembro 200
11 Atividades CEP Estabelecer Metas Organizacionais Estabelecer Metas do Projeto/Processo/ Sub-Processo Planejar a coleta de métricas iniciais de Performance Analisar a Performance e estabelecer objetivos iniciais Monitorar a nova Performance Coletar e Refinar métricas do processo e analisar Introduzir melhorias através de um piloto Identificar oportunidades de melhoria do processo Ciclo de Estabilização e Melhoria Identificar as causas Especiais Remover as causas Especiais com ações corretivas Identificar variação devido a causas Comuns Recalcular os limites de controle Setembro 200
12 Exemplos - Redução dos Defeitos O contexto À medida que defeitos que escapam de uma fase para outra é bem mais custoso consertá-los. Em um projeto internacional este custo impactava a disponibilidade dos especialistas dos Estados Unidos, que eram um gargalo no processo. Identificando o maior contribuidor A análise dos defeitos encontrados mostrou que a fase de Design era responsável pela maioria dos defeitos (69%) Total External Defects by Phase (Health Care External Reviews) 00 O Desafio Aumentar a qualidade do produto final Reduzir o esforço gasto em revisões pelo especialista dos EUA. Total Defects WPR Phase Design Produce Total Defects Percent Cum % Percent 2 Setembro 200
13 A Análise da Causa Raiz Muitos itens foram avaliados na fase de Design, e encontramos uma boa correlação entre a Densidade de Defeitos e o nível de conhecimento na aplicação do recurso que cria o documento de design. Baseado no gráfico abaixo conseguimos notar que a densidade de defeitos cresce exponencialmente quando este recurso tem nível de conhecimento da aplicação menor que 2. External Defect Density Fitted Line Plot Defect Density = Business Skill Business Skill** Business Skill**3 Exemplos - Redução dos Defeitos Regression 95% PI S R-Sq 70.6% R-Sq(adj) 66.2% A Melhoria:.Alocar recursos na especificação que tenham nível de conhecimento ao menos igual a 2 na aplicação. 2.Se não houver recursos deste nível disponíveis, alocar recurso disponível e adicionar uma revisão interna feita por um recurso com skill ao menos igual a Work Product Creator Business Skill Setembro 200
14 Exemplos - Redução dos Defeitos Os Resultados Após experimentarmos esta melhoria em um piloto com bons resultados, implementamos este processo nos demais projetos e obtivemos uma redução da densidade de defeitos de 8% (de 26. defeitos por 00 páginas para 5 defeitos por 00 páginas), com um ROI de 80%. I-MR Chart of External Defect Density (Baseline Period Considered: from April to September, 2007) (Pilot Period Considered: from September to November, 2007) (On-Going Period Considered: from February to July, 2008) Baseline Pilot On-Going UCL=33.9 External Defect Density _ X=26. LCL= UCL=72.9 _ X=3.2 LCL= Work Product Reviewed UCL=24.4 _ X=5.0 LCL= Setembro 200
15 Exemplos - Produtividade em Testes O contexto Em diversos projetos de manutenção parte do time é responsável pelos testes. O objetivo era aumentar a produtividade destes times. Utilizando-se o FMEA para identificar a causa raiz, vimos que 49% eram relacionadas à falta de reaproveitamento de material de teste anterior. n=4536 FMEA (Failure Mode & Effect Analysis) % A Melhoria Criar um repositório que sirva como referência cruzada para identificação de material de testes anteriores, classificados por Área, Aplicação e Subaplicação % 69% 77% 83% 89% 90% 80% 70% 60% % % Lack of support to find previous material Lack of Business material Lack of experience in Business rules Tester specialist that doesn't know the testing subject Reviewer with lack of time Revision sometimes not performed by SME Requiremet and Test Plan with few details OTHER Number 50% 40% 30% 20% 0% 0% 5 Setembro 200
16 Exemplos - Produtividade em Testes Os resultados Depois da implementação da base de reuso constatamos que a produtividade de criação de casos de teste aumentou em 6% (de 0,6 para,6 casos de teste por hora), com ROI de 530% em um ano. I-MR Chart of Test Case Creation Productivity by Stage MTV Claims, MTV Financial, MTV Membership and ECDB - Reuse 4.5 Before Pilot Pilot After Pilot UCL=4.303 UCL=4.536 Individual Value UCL=.550 _ X=0.597 _ X=.40 _ X= % LB=0 LB=0 LB= Observation 6 Setembro 200
17 Exemplos - Aumento de Produtividade Objetivo de Performance do Projeto: Reduzir o esforço médio para resolução de tickets em 7%. Como: Mudando os procedimentos de resolução de tickets. Development Non-Development 00 Before Improvement I-MR Chart of Effort - Jan/2006 to Jan/ High Complexity UCL=99. Pilot Results 60 I-MR Chart of Effort by Stage Tickets from 2006 and _ X=2.8 _ X=2.4 Individual Value Observation 25 _ X=27 29 LB= UCL=4.4 _ X=3.3 LB=0 4 Individual Value UCL=.8 LB=0 756 Observation UCL=7.67 LB= UCL= Moving Range Observation MR=27.09 LCL= UCL=34.52 MR=0.57 LCL=0 4 Moving Range UCL=0.28 MR=3.5 LCL=0 756 Observation UCL=6.79 MR=2.08 LCL= Setembro 200
18 Exemplos - Redução de Variação Objetivo de Qualidade do Projeto: Manter a variação média de esforço estimado x real entre e em pequenas melhorias. Como : várias melhorias feitas (melhor controle e monitoramento, recalibragem da ferramenta de estimativas, revisão dos procedimentos de estimativas) How: creating review checklists I-M R Chart of Total Effort Variation M TV Claim s - Enhancem ent Apl CRs O rg B a s e line < O c t-2007 M T V C laim s O ut/07 to Jun/08 Individual Value 0,5 0,0-0,5 -,0 UC L= 0,680 _ X=-0,030 LC L= -0, O b s e rv a tio n ,5 O rg B a s e line < O c t-2007 M T V C laim s O ut/07 to Jun/08 Moving Range,0 0,5 UC L= 0,872 MR=0,267 0,0 LCL= O b s e rv a tio n Setembro 200
19 Lições Aprendidas. Fundamental um patrocinador altamente envolvido 2. Planejamento estratégico é a base de tudo 3. Especialize seu pessoal (SPC, LSS, Six Sigma, Estatística) 4. Um conjunto novo de ferramentas é necessário 5. Tentativa e erro é parte do processo 6. Conheça os processos de forma detalhada 7. Mentore e dê apoio, mas deixe a responsabilidade maior com os gerentes de projeto 8. Repense e questione sua abordagem frequentemente 9. Olhe para fora da organização, deixe seu umbigo de lado 0. Participação de todos é fundamental 9 Setembro 200
20 Perguntas? 20 Setembro 200
21 Estabelecer Metas Organizacionais - Planejamento Estratégico Objetivos Organizacionais + Drivers de Mercado, Necessidades de Melhoria + Planejamento Estratégico Expectativas dos Clientes Objetivos de Qualidade e performance de processos = 2 Setembro 200
22 Estabelecer Metas Organizacionais Plano Organizacional CEP Define abordagem da organização em relação ao controle estatístico do processo e melhorias Basicamente contém : Metas e Objetivos de Qualidade e Performance Metase Objetivoscomunsa todososprojetos Metas e Objetivos comuns à organização Baselines Organizacionais Modelos Organizacionais de Performance Processo Geral de controle estatístico Procedures Organizacionais (Baselines, modelos, ferramentas, etc.) Procedures de Projeto 22 Setembro 200
23 Estabelecer Metas do Projeto/Processo/Sub Sub-Processo - Plano de Gerenciameno Estatístico stico do Projeto É uma instância do Plano Organizacional CEP. Pode ser simplesmente uma seção do Plano de Qualidade. Os projetos re-usam o plano organizacional de CEP e somente definem : Os objetivos comuns aplicáveis ao projeto Os objetivos específicos do projeto Processos e Sub-processos impactados pelos objetivos Plano de coleta, armazenamento e análise das métricas sobre controle estatístico. Baselines do projeto Procedimentos a serem executados 23 Setembro 200
24 Planejar a coleta de métricas iniciais de Performance Para estabelecer objetivos de melhoria e mesmo de estabilização do processo é preciso ter uma referência, um ponto de partida. Esta referência pode ser obtida de várias formas: Obtenção de dados históricos de projetos passados Obtenção de dados históricos de projetos na Indústria (por exemplo : ISBSG no caso de desenvolvimento de aplicações em TI). Plano de coleta de métricas para o projeto em questão (entender a performance atual para poder estabilizar e melhorar). 24 Setembro 200
25 Analisar a Performance e estabelecer objetivos iniciais Kit CEP Modelos Baselines Kit LSS/Six Sigma Voice of the Customer (VOC) Critical to Quality (CTQ) Kano Model Análise Performance Objetivos Iniciais 25 Setembro 200
26 Coletar e Refinar métricas do processo e analisar Em algumas situações é preciso analisar mais detalhadamente o processo e quebrá-lo em subprocessos. O entendimento mais detalhado de como o processo/subprocesso é executado pode ser obtido por outras técnicas/ferramentas tais como: Fluxogramas SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) Este detalhamento/melhor entendimento da performance do processo irá permitir a coleta e análise mais efetiva do processo e confirmar/rever os objetivos iniciais que foram definidos anteriormente. 26 Setembro 200
27 Identificar as causas Especiais Este é o momento de analisar o porque da variação Analise cada observação e determine a causa-raiz da mesma, através de : Brainstorming Espinha de Peixe Fluxograma Métodos Quantitativos 27 Setembro 200
28 Remover as causas Especiais com ações corretivas Este é o momento de estabilizar o processo e torná-lo capaz. A eliminação da variação normalmente acontece através de : Melhoria/Automação Checklists de apoio Mecanismos de revisão/prevenção Treinamento Etc 28 Setembro 200
29 Recalcular os limites de controle Com a eliminação das causas especiais é provavável que o processo tenha novos limites de controle. Isto pode levar a necessidade de rever os objetivos de melhoria previamente definidos ou mesmo já capitalizar as melhorias introduzidas. 400% 300% 200% Individual Values 00% 0% -00% -200% 29 Setembro 200
30 Identificar variação devido a causas Comuns Com a eliminação das causas especiais é possível agora introduzir melhorias, já que o proceso encontra-se estabilizado. Analise cada observação e determine a causa-raiz da mesma, através de : Brainstorming Espinha de Peixe Fluxograma Métodos Quantitativos 30 Setembro 200
31 Identificar oportunidades de melhoria do processo Neste momento torna-se necessário identificar possíveis oportunidades de melhoria. Em várias situações é preciso usar ferramentas mais sofisticadas para permitir uma análise mais profunda e eventualmente simulações. Ferramentas como Minitab e Crystal Ball podem ser fundamentais, como também o suporte de estatísticos. 3 Setembro 200
32 Introduzir melhorias através s de um piloto Determine critérios para seleção do piloto Implemente a melhoria no piloto Colete os resultados Analise os resultados Faça ajustes, caso necessário Planeje a implementação final Implemente a melhoria na organização 32 Setembro 200
33 Monitorar a nova Performance Continue executando os procedimentos de coleta e análise para garantir nenhuma supresa, o processo precisa continuar estável e capaz. Comece a se preparar para o novo ciclo de melhoria 400% 300% 200% Individual Values 00% 0% -00% -200% 33 Setembro 200
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