ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE PESSOAS REGINA CELIA BONATTO

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1 ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE PESSOAS REGINA CELIA BONATTO MANTENDO FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS EM PERÍODOS DE MUDANÇA VILA VELHA ES 2010

2 REGINA CELIA BONATTO MANTENDO FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS EM PERÍODOS DE MUDANÇA Monografia apresentada ao Curso de Pós Graduação em Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas da ESAB Escola Superior Aberta do Brasil como requisito para obtenção do título de Especialista em Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas, sob orientação da Profª. Luciana Genelhú Zonta VILA VELHA - ES 2010

3 REGINA CELIA BONATTO MANTENDO FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS EM PERÍODOS DE MUDANÇA Monografia aprovada em... de... de Banca Examinadora VILA VELHA - ES 2010

4 Dedico este trabalho primeiramente a Deus por me dar capacidade para fazê-lo, ao meu marido e as minhas filhas Marina e Gabriela que sempre estiveram me apoiando e são a razão da minha vida.

5 RESUMO Palavras-chave: Mudança - Motivação Estímulo Este trabalho tem por objetivo sintetizar as teorias sobre mudanças, motivação e como compreender melhor seus conceitos para superar os desafios que muitas organizações enfrentam para conseguir manter seus funcionários envolvidos com os objetivos e projetos da empresa dentro de um ambiente agradável e produtivo. Identificamos na literatura algumas ferramentas para tornar as mudanças menos traumáticas e como a empresa pode sobreviver a elas. Também realizamos estudo sobe a motivação, quais as teorias existentes sobre o tema, qual a responsabilidade da empresa no processo motivacional do empregado para manter o nível de motivação na organização. O Clima Organizacional também foi abordado, pois a pesquisa interna sobre ele interfere diretamente nas necessidades imediatas da organização e das pessoas que fazem parte dela. Relatamos o caso da Caixa Econômica Federal, sua história, missão, estrutura, as mudanças que ocorreram e quais as iniciativas que a empresa está adotando para dar mais qualidade de vida a seus funcionários, estimulando-os a sentirem-se bem no ambiente de trabalho de forma a provocar maior envolvimento de todos para que os objetivos a serem atingidos possam refletir positivamente no alcance dos desafios estratégicos da CAIXA, e tornar possível o crescimento tanto interno quanto externo.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 O Ciclo Motivacional Figura 2 A Pirâmide das Necessidades de Maslov... 24

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO 1 - MUDANÇA CONCEITO DE MUDANÇA TIPOS DE MUDANÇA TORNANDO POSITIVAS AS MUDANÇAS RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS CAPÍTULO 2 - MOTIVAÇÃO CONCEITO DE MOTIVAÇÃO TEORIA DE MOTIVAÇÃO Teoria de hierarquia das necessidades de Maslov Teoria X e teoria Y Teoria de dois fatores Teoria de ERG Teoria das necessidades Outras teorias contemporâneas Teoria da fixação de objetivos Teoria do reforço Teoria do planejamento do trabalho Teoria da equidade Teoria da expectativa MANTENDO A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS CAPÍTULO 3 - CAIXA ECONÔMICA FEDERAL HISTÓRIA MISSÃO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MUDANÇAS NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL INICIATIVAS MOTIVACIONAIS ADOTADAS PELA CAIXA Clima organizacional Universidade corporativa CAIXA Formação ampliada Liberdade de associação... 54

8 3.5.5 Ouvidoria interna Saúde e segurança no trabalho Programa Caixa de qualidade de vida Programa vida futura Diversidade e igualdade de oportunidades Plano de previdência complementar CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 63

9 8 INTRODUÇÃO A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o ritmo e a intensidade de hoje. A busca por mudanças, tanto profissionais quanto empresariais, está mais presente no dia-a-dia e de forma acelerada e contínua. As pressões sofridas pelas organizações para efetuar mudanças só tendem a aumentar nas próximas décadas e são vários os fatores que contribuem para que isto aconteça como mudanças econômicas, culturais, políticas, tecnológicas, empresariais e comportamentais. Com as mudanças a área que mais sofre é a comportamental, sendo esta a que mais necessita de valorização e observação por parte das empresas, pois são as 90pessoas as grandes responsáveis pelo sucesso e pela sobrevivência da organização num mundo tão competitivo. O problema que impulsionou na escolha do tema da pesquisa é verificar por que é tão difícil para os empregados manter o nível de motivação para o trabalho diante de tantas mudanças, sendo esta falta de motivação uma dificuldade presente em muitas empresas nos dias de hoje. A escolha do tema decorreu em virtude de que a motivação é um fator importante e ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os seus empregados, tendo em vista que muitos passam a maior parte do dia dentro da empresa e não sentem prazer nisso, chegam à empresa já pensando na hora de ir embora, principalmente após anos de trabalho, já não se preocupam em atualizações, trabalham de forma mecânica, para receberem seu salário e não vêem a hora de se aposentarem. O objetivo geral da pesquisa é analisar o impacto que as mudanças causam em seus empregados e o que as empresas podem fazer para envolver seus empregados em projetos, fazendo-os sentirem-se realmente integrantes de uma equipe que busca resultados e consegue manter-se competitiva no mercado.

10 9 Através deste trabalho, iremos revisar os conceitos de mudança e motivação, identificar e descrever alternativas para que os empregados possam se sentir motivados, bem como as mudanças pelas quais os empregados da Caixa Econômica Federal estão passando e as ferramentas utilizadas por esta Empresa para manter seus empregados motivados. Neste trabalho a Metodologia de Pesquisa será bibliográfica, através de dados, informações e conceitos coletados em livros sobre a perspectiva de diferentes autores. Ao explorar as contribuições de alguns autores, pretendemos conhecer mais sobre o tema mudança e motivação e seus dificultadores, bem como fazer uma reflexão sobre como está o nosso ambiente de trabalho e o que precisamos fazer para conquistar a motivação no dia a dia.

11 10 CAPÍTULO 1 MUDANÇA 1.1 CONCEITOS DE MUDANÇA O termo Mudança está se tornando normal e natural nas empresas, está inserido dentro da organização, como no desempenho, nas características pessoais dos gerentes, na natureza da força do trabalho, no crescimento organizacional, e fora da organização como nas mudanças ambientais que vão desde novos produtos a novos regulamentos do governo, na política mundial, nas crises e nas tendências macroeconômicas. Sendo assim, não há maneira pela qual os administradores e os funcionários possam fugir das mudanças, daí a importância de saber o que ela significa para alguns autores. Ulrich (2003, p.232) escreve que: [...] os profissionais devem encará-la como uma amiga, e não como inimiga; como uma oportunidade, e não um risco; como uma vantagem competitiva e não um obstáculo; e como uma fonte de valor, e não um obstáculo. Ainda segundo o autor, as mudanças imprevistas não surpreenderão os vencedores, pois estes terão a capacidade de reagir a elas, mas surpreenderão aos perdedores que gastarão tempo tentando controlar e dominar as mudanças ao invés de reagir com rapidez. Robbins (2010, p. 424) conceitua mudança de uma forma bem resumida, como fazer as coisas de maneira diferente. Segundo Chiavenato (2010, p.138): Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra diferente. A mudança implica transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo de sua intensidade. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas cidades, nos países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima.

12 11 Para Assad (...): Mudar não é mais uma opção, é atrever-se ao novo, é sintonizarse com o atual, é mudar o olhar para as oportunidades. Assad descreve os oito erros que devem ser evitados antes da mudança propriamente dita, que são: Não criar um sentido adequado de urgência entre os executivos e os funcionários; Não criar uma aliança de orientação forte o suficiente; Subestimar o poder da visão corporativa; Não comunicar a visão de forma maciça e adequada; Não fomentar o empowerment; Não gerar resultados a curto prazo; Cantar vitória antes da hora; Não incorporar as mudanças a cultura da empresa. Para Gil (2010, p.32) a grande tarefa das organizações e dos seus gestores está em superar os grandes desafios que envolvem as mudanças. As pessoas nas organizações devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade. Ele classifica os desafios da seguinte forma: Desafios ambientais: Revolução da informação e da comunicação, globalização, participação do Estado, ampliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho, alteração da jornada de trabalho, ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social. Desafios organizacionais: Avanços tecnológicos, competitividade, integração dos empregados a cadeia de valor, descentralização, downsizing (diminuição de tamanho devido a reestruturação), autogerenciamento de equipes, administração virtual, cultura organizacional e terceirização.

13 12 Desafios individuais: identificação com a empresa, conduta ética, produtividade, segurança no emprego, empowerment (dotar empregados de habilidades e autoridade), qualidade de vida, manutenção de talentos. 1.2 TIPOS DE MUDANÇA Existem diferentes tipos de mudanças organizacionais e de forças propulsoras acelerando o processo de mudança dentro das empresas. As mudanças ocorrem sob várias dimensões e velocidades. Elas podem ser somente em um setor ou em toda organização, podem ser lentas ou rápidas, vai depender da percepção por parte dos administradores, quanto a sua urgência ou não. A seguir temos exemplos de tipos de mudanças em uma organização, segundo alguns autores: Para Ulrich (2003), podem-se identificar três tipos de mudanças: as mudanças de iniciativa que se concentram na implementação de novos programas ou projetos, como por exemplo, implementação de nova estrutura na organização, melhoria de qualidade, redução de custo, melhoria no atendimento aos clientes; mudança de processo, que se concentram nas maneiras como o trabalho é executado, primeiro identifica-se os processos principais e em seguida tentam aprimorá-los, e mudanças culturais, ou seja, mudanças na identidade da empresa tanto para os funcionários como para os clientes, é quando se muda a forma como a empresa vê a si mesma. Ainda segundo Ulrich (2003, p.190): Os três tipos de mudanças são importantes. Iniciativas que aprimoram a qualidade gerencial são equivalentes ao fornecimento diário do alimento que um corpo necessita. Reabastecem a organização com novas idéias, percepções e abordagens[...].

14 13 É fácil assumir compromissos com a mudança, o difícil é sua implementação, o sucesso depende de substituir a resistência pelo resultado e o medo da mudança pelo entusiasmo pelo que virá após a mudança ser realmente efetivada. Segundo Chiavenato (2010) existem quatro tipos de mudanças organizacionais: Mudanças na estrutura organizacional: quando afetam a estrutura da empresa, como divisões, departamentos, seções, redes de informação interna e externa, os níveis hierárquicos. Mudanças na tecnologia: quando afetam máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais. Mudanças nos produtos ou serviços: quando afetam os resultados ou saídas da organização. Mudanças nas pessoas a na cultura da organização: quando afetam as pessoas, suas atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, conhecimentos e habilidades. Ainda segundo o autor essas quatro mudanças não ocorrem isoladamente em uma organização, pelo contrário, elas ocorrem de maneira sistêmica, umas afetam as outras e provocam um poderoso campo de forças de efeito multiplicador. Robbins (2010) classifica as mudanças de duas formas, aquelas que simplesmente acontecem, em que as mudanças são tratadas como ocorrências acidentais, e as mudanças planejadas, que buscam melhorar a capacidade da organização em adaptar-se as novas mudanças e visa mudar o comportamento dos funcionários. Para ele, uma organização só sobrevive se ela responder às mudanças em seu ambiente, ou seja, quando qualquer mudança acontece a empresa precisa se adaptar ao novo cenário, de forma planejada, com esforços para estimular a inovação, programas de autonomia para funcionários e adoção de trabalhos em equipe, tudo voltado para responder às mudanças ocorridas no ambiente da empresa.

15 TORNANDO POSITIVAS AS MUDANÇAS Apresentaremos a seguir, algumas ferramentas citadas por autores para tornar as mudanças bem sucedidas, ajudar os indivíduos a compreenderem melhor as transformações e acreditarem na necessidade delas. Ulrich (2003) estabelece sete fatores-chave para o sucesso na implantação das mudanças: Condução da mudança: Dispor de um líder responsável pela condução da mudança; Criação de uma necessidade comum: Fazer com que os funcionários entendam a razão das mudanças e o porquê de realizá-la; Modelagem de uma visão: Fazer os funcionários terem uma visão de futuro, do resultado desejado após a realização das mudanças; Mobilização do envolvimento: Identificar quem são os patrocinadores das mudanças e conseguir o envolvimento de todos; Modificação de sistemas e estruturas: Vincular mudanças a outros sistemas de RH e identificar as implicações sistêmicas das mudanças; Monitoração do progresso: Dispor de meios para medir o sucesso das mudanças; Manutenção da mudança: Possuir um plano a curto e longo prazo para fazer com que as mudanças iniciem e durem. Segundo Ulrich (2003), os agentes de mudança devem converter os fatores-chave para o sucesso da mudança em um plano de ação, que deverá ser colocado em prática em todo processo e revisado a todo o momento, pois assim a probabilidade de alcançar sucesso aumenta radicalmente. Para Kotter ( 1997) a globalização é a grande responsável por forçar as empresas a fazer melhorias notáveis, não apenas para competir e prosperar, mas para sobreviver, e como conseqüência, a globalização está sendo impulsionada por um

16 15 poderoso conjunto de forças associadas às mudanças tecnológicas, à integração econômica internacional, ao amadurecimento do mercado interno dentro dos países mais desenvolvidos. Kotter (1997) resume o processo de mudanças bem-sucedidas em oito etapas, mas esclarece que embora possam ocorrer várias fases ao mesmo tempo, ignorar uma ou adiantar-se demais quase sempre gera problemas. As etapas veremos a seguir: Estabelecimento de um senso de urgência: Verificação do mercado e dos concorrentes, identificação das crises e oportunidades; Criação de uma coalizão administrativa: formação de um grupo com capacidade para liderar a mudança, motivado e como um time; Desenvolvimento de uma visão e estratégia: Criação de uma visão para direcionar as mudanças e estratégias para concretização da visão; Comunicação da visão da mudança: Uso de cada veículo para comunicar a nova visão e estratégias; Como investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes: Eliminação de obstáculos, mudança de sistemas e estruturas que minem a visão de mudança e coragem para correr riscos; Realização de conquistas a curto prazo: Planejamento de melhorias visíveis no desempenho, criação de conquistas e reconhecimento e recompensa para as pessoas que tornaram possíveis as conquistas; Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças: Mudar todos os sistemas, estruturas e políticas incompatíveis e que não se adequam a visão de transformação, contratação, promoção e desenvolvimento de pessoal para implementação da visão de mudança, revigoramento de processos; Estabelecimento de novos métodos na cultura: Melhor desempenho voltado para o cliente e a produtividade, liderança mais forte e melhor e gerenciamento mais eficaz, conexões entre novos comportamentos e sucesso organizacional, desenvolvimento de meios para garantir o desenvolvimento e sucessão da liderança. Kotter (1997, p.22) ainda acrescenta quanto às oito etapas:

17 16 As quatro primeiras etapas do processo de transformação ajudam a descongelar um status quo inflexível. Se mudar fosse fácil, você não precisaria de todo esse esforço. As fases de cinco a sete apresentam muitas práticas novas. A última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua implementação. Chiavenato (2010, p. 134) descreve: [...] A transformação tem início no momento em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar[...]. Para confirmar seu pensamento Chiavenato (2010) relata as dez chaves-mestras de Covey para a transformação em qualquer lugar e em qualquer momento: Conscientização: Conscientizar as pessoas a respeito da necessidade e direção da mudança; Envolvimento: Envolver as pessoas no processo de mudança alinhando a missão pessoal e individual com a missão da organização; Segurança interior: Construir nas pessoas um senso de segurança interior com relação à mudança; Legitimação: As pessoas precisam reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua satisfação; Responsabilidade pelos resultados: As pessoas precisam assumir a responsabilidade pelos resultados a alcançar, para isto a empresa deve incentivar, desenvolver e dar oportunidades as pessoas; Enterre o velho: Abandonar os velhos hábitos e incorporar os novos mais adequados; Abrace o novo caminho com espírito de aventura: A organização precisa ser centrada em leis naturais e princípios duradouros assim os líderes criam uma visão comum e reduzem as forças limitadoras; Espírito aberto: As pessoas devem ter em mente uma meta final e buscar sempre uma solução melhor do que a atual e partir para novas alternativas e soluções criativas; Sinergia: As pessoas sentindo-se compreendidas e valorizadas podem transformar-se a seu próprio modo sem seguir normas, ordem ou mandato; Propósito transcendental: Interesses pessoais sempre devem prevalecer sobre os individuais e particulares. Portanto, visto que uma organização é um sistema complexo, no qual todas as partes são afetadas pelas mudanças,

18 17 vemos que é impossível fugir a elas, mas cabe aos agentes de mudança implantá-las de forma consciente, em que haja satisfação individual e organizacional, sem traumas e superando desafios. 1.4 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS Muitas barreiras encontradas para a implantação das mudanças são as ambientais, como custos elevados, falta de recursos, novas tecnologias, políticas econômicas, contudo, normalmente a barreira mais difícil e de maior preocupação é a oposição das pessoas às mudanças, muitas vezes até a aceitação de uma promoção é considerada indesejável, uma vez que fará com que o indivíduo tenha que aprender novas práticas, fazer novas amizades, desenvolver novas tarefas, desenvolver novas aptidões. Em qualquer mudança organizacional é exigido das pessoas que elas também mudem a fim de adaptarem-se às novas situações e neste momento o que vemos é a resistência das pessoas, resistência associada ao medo do novo, medo de arriscar-se e por tudo a perder, medo de sair da zona de conforto. Para Robbins (2010) a resistência à mudança nem sempre é de maneira padronizada, ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando ela é aberta e imediata é mais fácil de ser enfrentada, mas quando é implícita ou protelada se torna mais desafiadora e difícil de enfrentar, pois é percebida de maneira mais sutil, como na perda de lealdade e motivação, aumento do absenteísmo, maiores erros e defeitos. O perigo neste caso é que no início as mudanças causam reações mínimas, mas com o tempo a resistência pode explodir de forma avassaladora, pois foi acumulada com todas as mudanças anteriores. Robbins (2010) sugere seis táticas para serem usadas pelos agentes de mudança para enfrentar resistências:

19 18 Educação e comunicação: Comunicação com todos os funcionários, para ajudá-los a compreender a lógica da mudança. Eles devem ser informados sobre todos os fatos e suas dúvidas devem ser esclarecidas; Participação: É mais difícil para uma pessoa resistir a uma mudança se ela tiver participado da decisão; Facilitação e apoio: Os agentes de mudança podem oferecer apoio aos funcionários que demonstram muito medo e ansiedade, com o aconselhamento, a terapia, o treinamento em novas habilidades; Negociação: A troca de algo valioso pela diminuição da resistência, como um pacote de recompensas que atendam as necessidades individuais, porém deve-se ter cuidado para não ficar vulnerável à chantagens por parte dos indivíduos; Manipulação e cooptação: A manipulação é a tentativa de influência disfarçada e a cooptação é a mistura da manipulação com a participação, ou seja é a tentativa de conquistar os lideres dos grupos de resistência dandolhes papéis-chave nas decisões; Coerção: Uso de ameaças diretas ou de forças sobre os resistentes. Para Chiavenato (2010), a resistência às mudanças é tão comum quanto a própria necessidade de mudança e é função do administrador contornar e reduzir a resistência das pessoas. Para ele a resistência pode ser conseqüência de três aspectos: Aspectos lógicos: Decorrente do esforço e do tempo requerido para a pessoa se ajustar às mudanças, como nos novos deveres do cargo que devem ser aprendidos; Aspectos psicológicos: Decorrente das atitudes e sentimentos das pessoas, como o medo do novo; Aspectos sociológicos: Decorrente de interesses de grupos e valores sociais como as coalizões políticas.

20 19 Williams (apud Chiavenato, 2010) propõe os seguintes cuidados para reduzir a resistência às mudanças: Evite surpresa: As pessoas que serão afetadas pelas mudanças devem ser informadas sobre o tipo de mudança que pode ser implantada e a probabilidade dela ser adotada; Promova uma compreensão real da mudança: É a compreensão que gera o apoio às mudanças, pois focaliza os ganhos que as pessoas terão com o resultado dela; Incentive a mudança: É a atitude positiva, aberta e enfática da administração, demonstrando que a mudança dará certo, o impulso fundamental para o sucesso da organização; Faça tentativas de mudança: Estabelecer um período de tentativas para que os funcionários trabalhem sob condições de mudança antes de apoiá-la, podem fazer com que os medos de perdas pessoais sejam menores; Segundo Assad (2007) os dez melhores princípios para lidar com a resistência são: Cuide do lado humano de forma sistemática Comece por cima Envolva todos os escalões Prepare a justificativa formal Estimule o senso de propriedade Transmita a mensagem Avalie o cenário cultural Trate abertamente da cultura Prepare-se para o inesperado Fale com as pessoas Pelo que vimos, mudanças vão continuar ocorrendo, independente da nossa vontade, sendo assim devemos nos preparar e encontrar o melhor caminho para que possamos desfrutar das mudanças de maneira positiva e alcançar o sucesso.

21 20 CAPÍTULO 2 MOTIVAÇÃO 2.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO Antigamente o homem era motivado somente pela questão de sobrevivência, onde o mais forte reinava sobre o mais fraco. Com a evolução do homem e da sociedade agregaram-se mais valores as necessidades humanas, tornando o fator motivacional mais complexo, o que requer estudo constante, pois as aspirações humanas não cessam, e o que é bom hoje pode não ser mais amanhã. Chiavenato (2010, p. 476) relata quanto à motivação: [...] A motivação funciona como o resultado da interação entre o indivíduo e e a situação que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. A conclusão é que o nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo. Além das diferenças individuais, existem as variações no mesmo indivíduo em função do momento e da situação. Chiavenato (2010, p. 477) demonstra na Figura 1 o que ele chama de Ciclo Motivacional, uma sequência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a sua satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio. Segundo o autor, uma necessidade significa uma carência da pessoa e quando não é satisfeita gera uma tensão no indivíduo. Esta tensão estimula um impulso que faz com que se busquem objetivos que uma vez atingidos satisfarão a necessidade e reduzirão a tensão. Sendo assim, os funcionários motivados estão sempre em estado de tensão, como podemos observar o ciclo motivacional nunca termina, pois quando uma necessidade é satisfeita o indivíduo busca satisfazer a necessidade seguinte.

22 21 Necessidade não Satisfeita (carência) Tensão Impulso Comportamento dirigido para a meta Satisfação da necessida de Redução da tensão Figura 1: O Ciclo Motivacional Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 477) Retroação Robbins (2010) define motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para atingir determinada meta, sendo a intensidade o quanto de esforço é desprendido para o alcance da meta, a direção é o tipo de esforço que vai de encontro aos objetivos da organização e a persistência é a medida de quanto tempo as pessoas conseguem manter seu esforço. Gil (2010, p. 202) define assim a motivação: Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra. O autor ainda esclarece que só porque uma pessoa não pode motivar outra, não significa que os gerentes devam desconsiderar a motivação na sua equipe. Muito pelo contrário, eles precisam estar aptos para identificar as suas necessidades e dar condições para satisfazê-las, despertando a motivação que existe em cada pessoa. Segundo Maximiano (2010, p.201): Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. A palavra motivação deriva do latim motivus movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento

23 22 humano é incentivado, estimulado e energizado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo, motor e emoção são palavras que tem a mesma raiz. Ainda segundo o autor, a motivação para o trabalho resulta da interação de dois fatores: Motivos internos das pessoas: Necessidades, aptidões, interesses valores, habilidades. Motivos externos: Estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue. 2.2 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO Motivar alguém é uma tarefa complexa, difícil e de grande importância dentro da organização. Sendo assim, serão apresentadas a seguir algumas teorias de estudiosos no assunto. Segundo Robbins (2010), a década de 50 foi um período em que se desenvolveram importantes conceitos sobre motivação e especificamente foram formuladas três teorias, que são a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria X e Teoria Y de McGregor, e a Teoria de Dois Fatores de Herzberg Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Para Robbins (2010, p. 133) a mais conhecida das teorias sobre motivação é a Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, e segundo este autor cada pessoa possui uma hierarquia de cinco categorias de necessidades que são:

24 23 1. Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo. 2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. 3. Sociais: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo. 4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção. 5. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento. Robbins (2010) ainda cita que Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares mais altos e mais baixos, sendo as necessidades fisiológicas e de segurança descritas como necessidades de nível mais baixo e as relacionadas a auto-realização são chamadas de necessidades de nível mais alto. Isto se deve porque as de nível mais alto são satisfeitas internamente, enquanto as de nível mais baixo são satisfeitas externamente, como a remuneração. Para Gil (2010) a teoria de Maslow é muito importante no ambiente de trabalho porque ressalta que as pessoas não precisam só de recompensas financeiras para ser motivadas, mas precisam de respeito e atenção. Assim os gerentes antes de cobrarem resultados, devem primeiro considerar a hierarquia de necessidades de seus empregados. Na Figura 2, Chiavenato (2010, p. 479) demonstra a hierarquia das necessidades de Maslow, onde as necessidades estão arranjadas em forma de pirâmide, assim quando uma necessidade é satisfeita passa para a próxima de nível superior. As necessidades mais altas influenciam o comportamento apenas quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas.

25 24 Satisfação fora Hierarquia de Satisfação no do trabalho necessidades trabalho - Educação - Religião - Passatempos - Crescimento Pessoal Auto realização - Trabalho desafiante - Diversidade e autonomia - Participação nas decisões - Crescimento profissional - Aprovação da família - Aprovação dos amigos - Reconhecimento da comunidade - Família - Amigos - Grupos sociais - Comunidade - Liberdade - Proteção contra a violência - Ausência de poluição - Ausência de guerras - Comida - Água - Sexo - Sono e repouso Estima Sociais Segurança Fisiológicas - Reconhecimento - Responsabilidade - Orgulho e reconhecimento - Promoções - Amizade dos colegas - Interação com clientes - Chefe Amigável - Trabalho seguro - Remuneração e benefícios - Permanência no emprego - Horário de trabalho - Intervalos de descanso - Conforto físico Figura 2: A pirâmide das necessidades de Maslow e suas implicações. Fonte: Chiavenato (2010, p.479) Teoria X e Teoria Y Robbins (2010) explica que a teoria de Douglas McGregor partiu da observação da forma como os executivos tratavam seus funcionários, e o resultado desta pesquisa fez com que aparecessem duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, Teoria X e outra positiva, Teoria Y. O estudo de McGregor, segundo Robbins (2010), concluiu que a visão que os executivos tem da natureza de seus funcionários partem de agrupamentos de premissas e que eles tem que moldar seu próprio comportamento a partir destas

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