O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DE UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE SUPRIMENTOS INDUSTRIAIS PELA ÓTICA DE SEUS CLIENTES

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1 O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DE UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE SUPRIMENTOS INDUSTRIAIS PELA ÓTICA DE SEUS CLIENTES Guilherme Bergmann Borges Vieira (UCS) Roberto Birch Goncalves (UCS) Cesar simon Branco (Uniritter) Fatores como a globalização e o aumento da competitividade mundial em mercados cada vez mais exigentes têm provocado nas empresas uma incessante busca por soluções inovadoras no sentido de buscarem um melhor posicionamento no mercado. Nessee contexto, o presente trabalho propôs a avaliação do posicionamento competitivo de uma empresa distribuidora de suprimentos industriais. Para tanto, foram identificados e analisados os atributos competitivos da organização a partir da ótica de seus clientes, com o propósito de avaliar a atuação da empresa, comparativamente à concorrência; desenvolver estratégias para cada atributo; definir padrões de desempenho e estabelecer indicadores de avaliação. Os resultados indicaram que a empresa apresenta um desempenho geral elevado e os atributos que apresentaram maior desempenho foram atendimento, flexibilidade e tempo de entrega. No que se refere à analise estatística, os atributos que apresentaram significância foram prazo de pagamento e atendimento. Tais variáveis explicam 85,75% da variação da satisfação geral, o que justifica sua relevância. De posse desses resultados, a empresa poderá desenvolver estratégias para cada atributo, estabelecer indicadores de acompanhamento e, com isso, gerar vantagem competitiva a partir da oferta de maior valor ao seu público-alvo. Palavras-chaves: posicionamento competitivo, atributos, avaliação, distribuidora de suprimentos industriais

2 1. Introdução Com a alta velocidade das mudanças no mundo empresarial, novos produtos sendo oferecidos a todo o momento, novos fabricantes e formatos de negócios, entre outros fatores, faz-se necessário o conhecimento dos clientes e de seu comportamento e o estabelecimento de um posicionamento competitivo adequado ao mercado. Considerando esse contexto, o presente estudo surgiu da necessidade de avaliar o posicionamento de uma empresa gaúcha, com sede em Porto Alegre, que atua no mercado desde 1996, como distribuidora de suprimentos a indústrias situadas na Grande Porto Alegre. A empresa, que tem como prioridade o bom atendimento aos clientes, sempre está em busca de novos produtos e novas estratégias de venda. Seu mercado de atuação, atualmente, compreende as seguintes regiões: Viamão; Porto Alegre; Cachoeirinha; Alvorada; Canoas; Esteio; Sapucaia do Sul; São Leopoldo e Novo Hamburgo. Em um ambiente altamente competitivo, atrair e manter clientes vem se tornando um grande desafio para o comércio em todas as áreas. Hoje, com supermercados de diferentes portes e posicionamentos, varejo tradicional, porta a porta, catálogos, economia informal, entre outras opções, o consumidor acaba tornando-se cada vez menos fiel, pulverizando seus gastos em diversos canais. As mudanças nos hábitos do consumidor, o aumento da competitividade e uma concorrência acirrada estão forçando cada vez mais os pequenos comércios a desenvolverem algo novo. Nesse sentido, as empresas têm investido em pessoas, tecnologias e estratégias capazes de diferenciá-las, gerando vantagem competitiva. Na medida em que se entende o comportamento do consumidor, aumenta a probabilidade da fidelização dos clientes. Maiores exigências por parte dos consumidores e maior pressão por parte dos concorrentes evidenciam a necessidade de as empresas buscarem novas atitudes, novos sistemas de gestão e novos mercados. Em suma, as organizações precisam constantemente avaliar seu posicionamento competitivo, visando ganhos de competitividade. Face ao anteriormente exposto, o presente estudo procurou responder aos seguintes questionamentos: Qual o impacto de cada atributo competitivo na percepção de valor dos clientes da empresa estudada? Qual o desempenho da empresa, comparativamente ao de seus concorrentes, em cada atributo, a partir da ótica dos clientes? Qual o posicionamento competitivo a ser adotado pela empresa, visando ganho de competitividade? Para responder a esses questionamentos, estabeleceu-se o objetivo geral de avaliar o posicionamento competitivo da empresa estudada e propor sugestões de melhoria. E, para operacionalizar o alcance do objetivo geral, foram fixados os seguintes objetivos específicos: i) identificar os principais atributos competitivos no setor de atuação da empresa; ii) analisar o desempenho da empresa nos atributos identificados, comparativamente à concorrência; iii) avaliar o impacto de cada atributo na percepção de valor dos clientes; e iv) propor um novo posicionamento à empresa, visando ganho de competitividade. 2. Valor ao cliente, atributos e posicionamento competitivo O mundo dos negócios está cada vez mais se organizando em torno dos clientes em vez dos produtos. Segundo Rust et al. (2001, p. 16), o valor a longo prazo da empresa é fortemente determinado pelo valor do relacionamento da empresa com seus clientes (...). 2

3 No mesmo sentido, Sheth et al. (2001, p. 39) afirmam que, quando as empresas e organizações se tornam orientadas para o cliente, elas colhem ganhos impressionantes, em duas amplas áreas do sucesso empresarial. Em primeiro lugar, elas conquistam uma notável vantagem competitiva no mercado e, em segundo lugar, em termos internos, elas tornam-se capazes de cultivar funcionários satisfeitos que se sentem orgulhosos em seus empregos. Agindo da maneira certa quando da entrega de valor, a empresa pode inclusive convencer seu cliente a pagar mais, uma fez que a mesma fornece exatamente o que o cliente procura e satisfaz sua necessidade por completo. Assim, não precisa entrar na guerra voraz de preços baixos, onde só sobrevivem os grandes, que podem ganhar por meio da quantidade de produtos vendidos. Na concepção de Rust et al. (2001, p. 19), para todos os clientes, a escolha é influenciada por percepções de valor, que são formadas principalmente por percepções de qualidade, preço e conveniência (...). No mesmo sentido, Porter (1989, p. 2) tem a seguinte visão: o valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto. Segundo Porter (1989), o ponto de partida para a compreensão do que gera valor para o comprador é a cadeia de valor. A cadeia de valor de qualquer empresa, de qualquer setor, é o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até o produto final entregue nas mãos do consumidor. Nesse contexto, a empresa deve identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e estabelecer as estratégias para alcançar proeminência, senão domínio, nos mercados-alvo. O cliente é a razão de ser da empresa. Sem clientes não existem negócios e não há geração de riqueza. Existem, segundo Azevedo (2002, p. 30), várias formas de conhecer o cliente e traçar seu perfil como, por exemplo, informações obtidas através de entrevistas, notas fiscais, cartões de visitas, entre outras. De posse de boas informações sobre como os clientes pensam e agem, fica mais fácil elaborar ou adaptar produtos e serviços que venham ao encontro de suas necessidades. Qualquer estratégia de relacionamento com o cliente deve envolver pelo menos dois objetivos: sua fidelização e a extensão desse relacionamento com sua própria rede de relacionamento. Por mais que existam meios artificiais de se conseguir isso, nada supera um atendimento excepcional. O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. As empresas desejam ter clientes fiéis para obter vantagens financeiras. Nesse sentido, é importante prever as necessidades e superar as expectativas dos mesmos, seja em atendimento, produtos ou serviços. É necessário, portanto, um posicionamento competitivo adequado, o que se obtém através da correta identificação, avaliação e priorização de atributos competitivos. Tendo como base a revisão da literatura, os principais atributos competitivos a serem considerados no varejo são os seguintes: tempo médio de entrega, preço praticado no mercado, prazo de pagamento concedido ao cliente, mix de produtos, atendimento ao cliente e flexibilidade (BOWERSOX; CLOSS, 2001, BALLOU, 2001, PORTER, 1986, 1989, SILBIGER, 1996, KAPLAN; NORTON, 1997, MILAN, 2006, AZEVEDO, 2002, SHETH et al., 2001). O tempo médio de entrega é, segundo Bowersox e Closs (2001, p.78), a capacidade da prestação de serviço em termos de disponibilidade e desempenho operacional, para 3

4 sincronizar as atividades e atingir sempre as metas de serviço almejadas. Com o desenvolvimento da tecnologia, os problemas logísticos tornam-se cada vez mais complexos, exigindo maior visão sistêmica da organização e do mercado. No mesmo sentido, Ballou (2001) define o tempo do ciclo de pedido como o lapso de tempo entre o momento em que o pedido de compra ou a requisição de um serviço é colocado e o momento em que o mesmo é recebido pelo cliente. Hoje, empresas querem rapidez no atendimento e nas negociações, como Ballou (2001) acrescenta: as empresas vêm aplicando o conceito de resposta rápida às suas operações internas de forma a atender as exigências do mercado. Segundo Bowersox e Closs (2001 p. 24), a confiabilidade de serviço envolve os atributos de qualidade da logística. A chave para a qualidade é a mensuração precisa da disponibilidade e do desempenho operacional. A definição de preços é um ponto crítico de uma estratégia competitiva porque limita o faturamento e espelha a percepção que o consumidor tem dos produtos da empresa. Infelizmente, no entanto, muitos empresários decidem preços sem informações e análises adequadas, com base apenas em sua intuição e experiência profissional. A concessão de prazo para pagamento é fundamental para vender mais. Contudo, devem-se controlar constantemente os prazos concedidos, visto que alguns vendedores acabam vendendo apenas nos maiores prazos que a empresa proporciona, para facilitar sua tarefa de vender. Isso pode gerar um problema de capital de giro, especialmente se os fornecedores concedem prazos curtos para pagamento das compras. A seleção de produtos em um estabelecimento comercial pode satisfazer os clientes, facilitando sua fidelização, ou não, dependendo da seleção e combinação do mix de produtos. Oferecer um grande número de produtos existentes no mercado é uma tarefa complicada do ponto de vista da logística e das finanças. Por isso, saber selecionar o melhor mix de produtos é essencial. Atualmente, o ciclo de vida de muitos produtos está sendo reduzido cada vez mais e, nesse contexto, o atendimento aos clientes precisa se rápido e flexível. As diversas variações da estratégia militar encontram correspondentes na estratégia empresarial. Segundo Porter (1989, p. 1), estratégia competitiva é à busca de uma posição favorável em uma indústria. O posicionamento competitivo determina as vantagens competitivas a serem obtidas por uma organização. A Figura 1 apresenta em forma de esquema o processo de busca de vantagem competitiva. 4

5 3. Indicadores de desempenho Figura 1 Esquema de vantagem competitiva Nesta época de incerteza e desafios em que os administradores precisam tomar decisões cada vez mais importantes e mais rápidas, surge a necessidade de indicadores para a gestão estratégica dos negócios, como o Balanced Scorecard (BSC). Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 2), o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O grande atrativo está no fato de ligar a visão de futuro das empresas com a formulação da estratégia e as medidas de avaliação do desempenho. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Dessa forma, Kaplan e Norton (1997) afirmam que o processo do scorecard tem início com um trabalho de equipe e que, ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração do fluxo de caixa. Mas, no caso da perspectiva do cliente, a equipe deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e mercados. O BSC procura desenvolver algo em comum no processo de gestão, criando, dessa forma, uma perfeita harmonia nas variáveis fundamentais entre setores e níveis decisórios da empresa, facilitando o processo de comunicação entre os níveis. Outro fato importante, conforme afirmam Kaplan e Norton (1997, p. 21), é que o que não é medido não é gerenciado. Nesse sentido, o BSC procura desenvolver metas e indicadores de desempenho, visando gerar valor aos clientes da empresa. Kaplan e Norton (1997, p. 25) acrescentam que o scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira para alcançar as metas de longo prazo. A adoção 5

6 do BSC como ferramenta gerencial implica em a empresa desenvolver uma série de indicadores para avaliar o seu desempenho e apresenta quatro perspectivas (Figura 2): FINANCEIRA CLIENTES BSC PROCESSOS INTERNOS APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Figura 2 O Balanced Scorecard como estrutura para a ação estratégica Fonte: Kaplan e Norton (1997). Os autores também sugerem algumas medidas genéricas e indicadores associados a cada perspectiva, conforme apresentado na Figura 3. Perspectiva Financeira Cliente Interna Aprendizado/ Crescimento 4. Metodologia Medidas Retorno sobre o investimento e valor econômico agregado (EVA) Satisfação, retenção, participação de mercado e participação de conta Qualidade, tempo de resposta, disponibilidade dos Sistemas de informação Satisfação dos funcionários, lançamento de novos Produtos, inovação Figura 3 Medidas Genéricas Fonte: Kaplan e Norton (1997). O propósito desta pesquisa foi avaliar o posicionamento competitivo da empresa estudada e propor melhorias. Para tanto, foi avaliado o desempenho da empresa, comparativamente ao dos seus concorrentes, a partir da visão dos clientes, utilizando-se uma escala de um a cinco (sendo 1 o desempenho muito pior que o dos concorrentes e 5, o desempenho muito melhor que o dos concorrentes). Os atributos foram identificados a partir da revisão da literatura e são apresentados na Figura 4. Atributos Autores Preço Porter (1989), Silbiger (1996), Azevedo (2002), Ballou (2001), Milan (2006) Prazo de pagamento Porter (1989), Silbiger (1996), Sheth et al. (2001), Rust et al. (2001) Tempo de entrega Boxersox; Closs (2001) Ballou (2002), Porter (1986, 1989), Silbiger (1996), Kaplan; Norton (1997) Mix de produtos Porter (1986), Silbiger (1996), Bowesox; Closs (2001), Ballou (2001) Atendimento Porter (1986), Silbiger (1996), Bowesox; Closs (2001), Ballou (2001) 6

7 Flexibilidade Porter (1986), Silbiger (1996), Bowesox; Closs (2001), Ballou (2001) Figura 4 Identificação de autores com os atributos Como dito anteriormente, para a avaliação do desempenho da empresa em cada atributo, comparativamente à concorrência, pela ótica dos clientes, foi utilizada uma escala de 1 a 5. Já o impacto de cada atributo na proposição de valor ao cliente foi avaliado por meio de regressão linear múltipla. Na estatística de regressão, foi considerada como variável dependente a avaliação geral da empresa feita pelos clientes, sendo as variáveis independentes as avaliações em cada atributo. Pretendeu-se, com isso, identificar a relação existente entre as variáveis estudadas e a avaliação geral. A amostra foi composta pelos 30 clientes mais importantes para a organização, identificados pelas informações extraídas do aplicativo comercial da empresa. O questionário serviu para avaliar o desempenho da empresa (geral e por atributo), comparativamente ao desempenho de seus concorrentes, pela ótica dos clientes, permitindo, também, identificar o impacto de cada atributo na avaliação geral, obtido por meio de regressão. 5. Resultados As respostas quanto aos níveis de satisfação indicaram uma avaliação geral (GER) média de 4,2 e um desvio-padrão de 0,7. Pode-se considerar essa avaliação geral elevada, já que a escala utilizada na pesquisa variava de 1 (desempenho muito pior que o dos concorrentes) a 5 (desempenho muito melhor que o dos concorrentes). Os atributos em que se observaram os maiores desempenhos da empresa perante os concorrentes foram atendimento (ATE) e flexibilidade (FLE), com desempenho médio de 4,3, e tempo de entrega (TPO), com desempenho médio de 4,2. Por outro lado, o preço (PRE) foi o atributo pior avaliado pelos respondentes, apresentando média de 3,3. Já os atributos prazo de pagamento (PAG) e mix de produtos (MIX) ficaram em uma posição intermediária, com avaliações médias de 3,8 e 4,0, respectivamente. A partir do conjunto de dados, é possível identificar focos de melhoria para a empresa, observando-se as avaliações mais baixas geradas pelos respondentes. Nesse sentido, foram consideradas como baixas as avaliações inferiores a 3. Analisando-se a Tabela 1, percebe-se que grande parte dos entrevistados avaliou os atributos preço (PRE) e prazo de pagamento (PAG) em nível igual ou inferior a 3. Foram 50% das respostas indicando o nível 3 para o atributo preço e 46,67% para o atributo prazo de pagamento, o que representa uma considerável indicação para melhoria desses atributos. RESP. TPO PRE PAG MIX ATE FLE GER

8 MÉDIA 4,2 3,3 3,8 4,0 4,3 4,3 4,2 DESVIO 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,7 0,7 Tabela 1: Resultados gerais da pesquisa Visando analisar a relação entre a avaliação em cada atributo e o desempenho geral atribuído pelos respondentes, foi utilizada a análise de regressão linear múltipla, tendo sido considerada a avaliação geral como variável dependente e os diferentes atributos como variáveis independentes. As Tabelas 2 e 3 apresentam os resultados dos diferentes modelos gerados por meio de regressão. Percebe-se, analisando-se a Tabela 2, o seguinte: no primeiro modelo (1), contemplando todos os atributos, a variação do conjunto de fatores é capaz de explicar 74,2% (conforme valor de R 2 ) da variação do desempenho geral, o que se pode considerar satisfatório. Estatística de regressão R múltiplo 0, R-Quadrado 0, R-quadrado ajustado 0, Erro padrão 0, Observações 30 Tabela 2: Resultados da regressão múltipla (modelo 1) No entanto, nesse modelo, somente as variáveis ATE e PAG apresentaram significância estatística (de 99,9% e 78,7%, respectivamente), como pode ser comprovado pelos valores P em destaque na Tabela 3. Variáveis valor-p Interseção 0, TPO 0, PRE 0, PAG 0, MIX 0, ATE 0, FLE 0, Tabela 3: Significância estatística das variáveis no modelo 1 8

9 Sendo assim, foi gerado um novo modelo refinado (modelo 2, Tabela 4). Pode-se notar que o valor de R 2 não sofreu redução significativa nos diferentes modelos, quando são retiradas as variáveis com baixa significância estatística (elevados valores P ). Estatística de regressão R múltiplo 0, R-Quadrado 0, R-quadrado ajustado 0, Erro padrão 0, Observações 30 Tabela 4: Resultados da regressão múltipla (modelo 2) O modelo 2 explica que a avaliação geral dos respondentes (variável dependente) é bastante influenciada pelos atributos prazo de pagamento (PAG) e atendimento (ATE). Utilizando-se tais atributos na análise, obteve-se um coeficiente R 2 de 73,50%, o que indica uma relação relativamente forte entre essas variáveis e o desempenho geral. Em outras palavras, pode-se perceber que a atuação da organização pela ótica dos clientes depende muito de seu desempenho nesses fatores. Nesse segundo modelo (2), foram mantidas apenas duas variáveis (PAG e ATE), as quais apresentaram significância estatística de pelo menos 97,4% (Tabela 5), tornando o modelo mais robusto. Variáveis valor-p Interseção 0, PAG 0, ATE 0, Tabela 3: Significância estatística das variáveis no modelo 2 No que se refere ao peso de cada fator (PAG e ATE) no desempenho geral, o mesmo pode ser avaliado por meio da equação de regressão. A equação que descreve o modelo refinado (2) é a seguinte: GER = 0,53 + 0,25*PAG + 0,62*ATE. Onde: GER: Desempenho geral; PAG: Prazo de pagamento; ATE: Atendimento. Pode-se perceber que o atributo atendimento (ATE) é o que tem maior relação com o desempenho geral (GER), seguido pelo prazo de pagamento (PAG). Portanto, tratam-se de fatores relevantes para a atuação da empresa. Os demais atributos, embora também possam ser importantes para a atuação da organização, não apresentaram relação significativa com o desempenho geral. É importante destacar, no entanto, que a empresa obteve níveis de avaliação relativamente elevados não só nesses atributos mais relacionados com a avaliação geral, mas também nos demais, conforme se pode observar na Tabela 1. A excessão foi o atributo preço. Os resultados gerais podem ser apresentados da seguinte forma: atributo com baixa avaliação: preço ; atributos mais impactantes na avaliação geral: atendimento e prazo de pagamento, respectivamente; prioridades de melhoria por parte da empresa: prazo de pagamento impactante e com desempenho relativamente baixo (aprimorar urgentemente) e preço desempenho relativamente baixo (aprimorar). 9

10 De acordo com Malhotra (2001), os pesos de cada atributo podem ser calculados a partir da equação obtida na regressão múltipla. Para calcular o peso de cada atributo, é preciso obter o valor da avaliação geral quando este se encontra no valor máximo (=5) e os demais se encontram no valor mínimo (=1). A seguir, subtraem-se os valores encontrados com o atributo obtido no máximo e no mínimo. Assim, por exemplo, quando o atributo prazo de pagamento é avaliado com uma nota 5 e o atributo atendimento é avaliado com nota 1, a avaliação geral é de 2,40. Essa é a maior contribuição possível desse atributo para a avaliação geral. Quando todos os atributos são avaliados com nota 1, a avaliação geral é 1,40. Subtraindo-se 1,40 de 2,40, obtém-se o valor de 1,00, que é a contribuição possível devido ao prazo de pagamento. Repetindo o procedimento para o atendimento, obtém-se o valor de 2,48. Os dois atributos somados representam uma contribuição na avaliação geral de 3,48. Então, através do modelo, observa-se que, percentualmente, o atributo prazo de pagamento tem o menor peso (28,7% ou ~29%). Já o atendimento tem peso de 71,3% ou ~71%. Isso pode ser visto na Figura 5. A observação da Figura 5 vem reforçar o consenso da literatura revisada, que afirma que, cada vez mais, a qualidade como um todo, ou seja, o nível de serviço é que define a escolha dos clientes. Vê-se que o atendimento representa um impacto de 71% na avaliação geral, enquanto que o prazo de pagamento tem um impacto de 29%. 28,7% PAG ATE 71,3% Figura 5 Contribuição efetiva do pagamento e atendimento Para melhor visualização e compreensão do desempenho da empresa em cada um dos seis atributos competitivos e das estratégias a serem adotadas, foram elaboradas as Figuras 6 e 7. Figura 6 Desempenho dos atributos 10

11 DESEMPENHO RELATIVO BAIXO DESEMPENHO RELATIVO ALTO XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Figura 6 pode ser compreendida por meio de dois aspectos: significância estatística e desempenho dos atributos. Tais aspectos referem-se aos eixos x e y da referida figura. Para identificar os quadrantes da Figura 6, os atributos foram divididos, no eixo x, entre significantes e não significantes estatisticamente, conforme seus valores P. Já no eixo y, os atributos foram divididos entre baixo e alto desempenho, sendo considerados altos os desempenhos iguais ou superiores ao desempenho geral (4,2). Com isso, foram gerados os quatro quadrantes e foram posicionados os atributos em tais quadrantes. Percebe-se que: o atributo atendimento é a principal fonte competitiva da empresa, pois apresenta alta significância estatística, elevado impacto na avaliação geral e desempenho (4,3) superior ao desempenho geral médio (4,2); o prazo de pagamento, por sua vez, apresenta significância estatística, porém desempenho (3,8) inferior ao desempenho geral (4,2). Trata-se, portanto, de um ponto a ser aprimorado urgentemente pela organização; os atributos flexibilidade e tempo de entrega, com desempenho alto e não significativos estatisticamente, devem ser mantidos e monitorados pela empresa, não sendo necessários grandes aprimoramentos; finalmente, os atributos mix de produtos e preço, apesar de não terem significância, apresentaram baixo desempenho, precisando ser aprimorados. As estratégias a serem adotadas nos diferentes atributos são melhor vizualizadas a seguir: MANTER MANTER E MONITORAR CONSTANTEMENTE APRIMORAR MELHORAR DESENVOLVER APRIMORAR URGENTEMENTE NÃO SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO Figura 7 Fontes de vantagem competitiva A partir dessas análises, pode-se propor indicadores de desempenho para cada atributo. Para o prazo de pagamento, podem-se considerar, comparativamente, os seguintes indicadores: prazo médio de pagamento e prazo médio de recebimento. Quanto ao mix de produtos, pode-se pensar em acompanhar o número de linhas de produtos e de produtos em cada linha, bem como avaliar a participação percentual de cada produto nas vendas e no lucro da empresa. No que se refere ao preço, sugerem-se como indicadores: preço dos principais produtos da empresa versus preços dos concorrentes (%); preços promocionais da empresa versus preços promocionais da concorrência (%); número de promoções e impacto no faturamento (%). Quanto à flexibilidade, os indicadores a serem considerados poderiam ser os seguintes: número de entregas especiais; rapidez na resolução de problemas (horas/evento) e tempo de substituição de produtos avariados (dias). No que tange ao tempo de entrega, poderiam ser considerados como indicadores o tempo médio de entrega; a variabilidade das entregas (desvio padrão) e o percentual de entregas dentro do prazo estabelecido. Finalmente, no que se refere ao atendimento, os indicadores sugeridos são os seguintes: número de reclamações; tempo médio de atendimento; número e freqüência de visitas aos clientes. Além dos 11

12 indicadores propostos para cada atributo, para todos os atributos pode-se considerar mais um indicador, a satisfação dos clientes, a qual poderia ser monitorada periodicamente. 6. Considerações finais Para a gestão estratégica de uma empresa é fundamental que sejam tomadas decisões conscientes e coordenadas sobre onde e como aplicar os limitados recursos da organização, e como obter deles os melhores resultados. Através desta pesquisa, foi possível identificar e analisar os atributos competitivos da empresa estudada pela ótica de seus clientes. Os resultados indicaram alguns aspectos a serem aprimorados, bem como revelaram os atributos-chave para o sucesso da empresa. As perspectivas de sobrevivência e sucesso aumentam muito quando se conhece a percepção que o cliente tem dos concorrentes e da empresa. Esse conhecimento ajuda a aumentar a competitividade no mercado, pois revela em quais aspectos a empresa deve concentrar em seus esforços. Nesse sentido, e tendo como base o presente estudo, sugere-se à empresa o acompanhamento constante de seu posicionamento, devido às mudanças na percepção e no comportamento dos clientes, e ao aumento considerável da concorrência. Sugere-se, também, a manutenção e o aprofundamento do relacionamento com os clientes como forma de ajustar de modo dinâmico e contínuo o posicionamento competitivo da organização. Referências AZEVEDO, S. Guia valor econômico de marketing para pequenas e médias empresas. São Paulo: Globo, BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento,organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, MILAN, G. S. Diferenciação por Serviços e Posicionamento Competitivo. In: VIEIRA, G. B. B. Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas. São Paulo: Aduaneiras: 2006, p PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, RUST, R. T.; ZEITHAML, V. & LEMON, K. N. O valor do cliente: o modelo que está reformulando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, SILBIGER, S. MBA em 10 lições. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, SHETH, J. N.; MITTAL, B. & NEWMAN, B. Comportamento do Cliente: indo além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas,