Tópicos complementares

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1 Tópicos complementares (artigo Modelagem de Negócios)

2 FORD A Ford, com cerca de 500 pessoas que trabalham em seu departamento de contas a pagar, descobriu que a Mazda fazia o mesmo serviço com apenas cinco pessoas. A Ford fez uma analise e concluiu que seus procedimentos de contas a pagar e recebimento de mercadorias eram muito complexos e apresentavam duplicação de esforços. Muito tempo era gasto com a verificação de inúmeros documentos e com a correção de erros. Suas práticas administrativas, que vinham de longa data, contribuíam para a ocorrência dessas disfunções. Era comum os fornecedores mandarem para a Ford o que quisessem. A empresa propôs-se a resolver esse problema por meio da reengenharia, copiando as soluções da Mazda.

3 O processo existente na Ford era o seguinte: A área de compras enviava uma Ordem de Compra ao fornecedor. O fornecedor entregava a mercadoria na recepção de material da Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura à área de contas a pagar. A mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a área de contas a pagar. A área de contas a pagar conferia os três documentos: a ordem de compra original, a fatura e o documento de recepção da mercadoria. Se as informações conferissem, emitia-se um cheque para o fornecedor. Caso contrário, fazia-se uma analise dos erros encontrados, acionando-se as áreas de compras e recepção de materiais, e o fornecedor, para as correções devidas.

4 FORD A escala da Mazdaera bem menor, e cerca de 1/20 da Ford. Mesmo assim, a desproporção do número de funcionários era gritante. Portanto, a Ford propôs-se a reduzir seus funcionários de 500 para 100. Essa meta foi efetivamente cumprida. No novo sistema da Ford, todas as conferencias foram deixadas a cargo do computador e introduziu-se um sistema de pagamento sem fatura. Na nova rotina: Quando a área de compras emite uma Ordem de Compra, os dados correspondentes são colocados onlinenuma base de dados. Quando a mercadoria é recebida, o funcionário da recepção providencia a conferência, feita automaticamente pelo computador, comparando os dados. Se não houver coincidência, a mercadoria é devolvida. Se tudo estiver correto, o computador prepara o cheque para o fornecedor. A área de contas a pagar envia o cheque para o fornecedor.

5 FORD A experiência da Ford revela duas lições importantes I. Quando uma função administrativa cresce exageradamente, há algo errado, que evidencia a necessidade de reengenharia. II. O benchmarking é uma das técnicas mais importantes no redesenho de processos. Se a Mazdafaz o mesmo trabalho da Ford com uma fração dos recursos, deve-se procurar copiá-la.

6 FORD

7 5W1H É uma ferramenta para estabelecer um plano de ação. WHAT - O que será feito (etapas ) HOW - Como deverá ser real i zado cada tarefa/etapa (método) WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justif icativa) WHERE - Onde cada etapa será executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)

8 Sistema legado É o termo utilizado em referência aos sistemas computacionais de uma organização que, apesar de serem bastante antigos, fornecem serviços essenciais. Geralmente utilizam bancos de dados obsoletos. Normalmente são aplicações complexas, de difícil manutenção e que pelo grau de criticidade e custo para modernização, continuam ativas. Por falta de documentação e com a saída do pessoal técnico que participou originalmente no seu desenvolvimento os sistemas legados podem apresentar problemas como: dificuldade de compreensão das regras de negócio neles implementadas, desconhecimento das razões que levaram a determinadas decisões, problemas na estruturação dos módulos de código, miscelânea de estilos de programação, obsolescência das ferramentas de desenvolvimento e impossibilidade de reaproveitamento dos equipamentos nos quais são executados para execução de softwares mais atuais.

9 NÍVEL DE DECISÃO NA EMPRESA ESTRA TÉGICO (geram atos de efeito duradouro e é difícil de invertê-los) TÁTICO (efeito curto, menor impacto no funcionamento da empresa) Autoridade financeira, Aspectos estratégicos (lucro) Visão Global Sistemas de planejamento estratégico Visa eficiência operativa Comunicação entre áreas Sistemas de apoio à decisão OPERACIONAL (estão ligadas ao controle operacional da empresa) Visa facilidade de uso Visão local DETALHADA Sistemas operativos

10 Eficaz e eficiente Uma pessoa eficaz é aquela que faz aquilo que dever ser feito, que cumpre com suas metas, que realiza o que foi proposto. Cláudio vendeu sua quota de produtos. Eliza também, mas gastou 30% de gasolina a menos. Neste caso, se a meta era vender a quota, ambos foram eficazes, mas Eliza foi mais eficiente. A eficiência diz respeito a como fazer e está relacionada as ações a serem realizadas, definidas no nível operacional. É uma questão de custo-benefício, onde buscamos ter o mínimo de perdas e/ou desperdício. Uma relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados. Se toda a sua equipe entregou o relatório na data prevista, ok, foram eficazes. Mas se você conseguiu fazê-lo e ainda sobrou tempo para realizar a próxima tarefa, ou mesmo para aproveitar o resto do dia e ir ao cinema, então você foi eficiente. Busque sempre ser uma pessoa eficaz e eficiente ao mesmo tempo.