O exemplo hospitalar. Artur Santos Silva. 16 de Maio de 2009

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1 A Gestão de um Organismo Público vista do exterior O exemplo hospitalar Artur Santos Silva 16 de Maio de 2009

2 O desafio dos ganhos em saúde Os principais indicadores de saúde demonstram que ao longo dos últimos 45 anos registaram-se importantes ganhos em saúde em Portugal MORTALIDADE INFANTIL ESPERANÇA DE VIDA À NASCENÇA / 1000 nados vivos Mortes / Portugal Média OCDE Idade Portugal Média OCDE 2

3 O desafio dos ganhos em saúde A par da evolução favorável em termos de ganhos em saúde, colocam-se questões de sustentabilidade financeira do sistema no médio prazo, que tornam essencial a introdução de medidas que conduzam a um abrandamento do ritmo de crescimento da despesa pública com a saúde. 12 TOTAL DA DESPESA EM SAÚDE DESPESA PÚBLICA EM SAÚDE (% PIB) (% DESPESA TOTAL SAÚDE ) 80 % PIB % Despesa total saúde Portugal Média OCDE Portugal Média OCDE 3

4 A visão do utente Qualidade dos serviços de saúde Eficiência da gestão hospitalar Segurança Controlo de custos Rapidez Eficácia Foco no utente Objectivos enquanto utilizador UTENTE Objectivos enquanto pagador Tecnologias de informação Subcontratação Organização funcional Equidade Produtividade 4 A obtenção de ganhos em saúde surge hoje como o grande desafio que se coloca aos sistemas de saúde. Este desafio é percepcionado pelo Utente do Serviço Nacional de Saúde que, no seu duplo papel de utilizador e de pagador de serviços, tem como objectivo que os serviços de saúde garantam a melhor qualidade do serviço com a mais eficiente gestão de custos.

5 A qualidade dos serviços de saúde Exemplos de factores determinantes da qualidade Medidas Segurança Evitar erros médicos Tecnologias de informação Rapidez Reduzir os tempos de espera para tratamento Protocolos clínicos Eficácia Equidade d Foco no utente Eficiência Prestar os cuidados mais adequados à situação clínica Garantir o acesso de todos os cidadãos a cuidados de saúde Assegurar cuidados de saúde que respeitam as necessidades individuais É considerada, por muitos autores, como determinante da qualidade Tempos máximos para atendimento Indicadores de qualidade Inquéritos de satisfação Acreditação e certificação Adequação da oferta às necessidades 5

6 Tempos de espera para atendimento Cirurgia -25% no número inscritos -50% no tempo de espera 1.ª consulta hospitalar 2006 Início 2008 Utentes em espera 380 mil 474 mil Dos quais oftalmologia 98 mil 116 mil EVOLUÇÃO DA LISTA DE ESPERA CIRÚRGICA E DO TEMPO DE ESPERA PARA CIRURGIA N.º ut tentes (milha ares) Dez 05 Jun 06 Dez 06 Jun 07 Dez 07 Jun 08 Lista de espera cirúrgica (n.º utentes) Mediana tempo de espera (meses) N.º de meses 6

7 Tempos de espera para atendimento O reconhecimento de que as listas de espera são excessivas, constituindo um obstáculo ao acesso e à qualidade de atendimento, tem levado à adopção de um conjunto de medidas: Publicação de legislação relativa: à Carta dos Direitos de Acesso aos Cuidados de Saúde pelos Utentes do SNS, à fixação de tempos máximos de resposta, e ao Sistema Integrado de Gestão de Inscritos para Cirurgia e ao Sistema Integrado de Referenciação e de Gestão do Acesso à Primeira Consulta de Especialidade Hospitalar nas Instituições do SNS. Disponibilização online de informação para consulta pelos utentes quanto ao tempo de espera para realização de cirurgias, a partir do primeiro semestre de Introdução de sistemas de triagem de utentes nas urgências das unidades hospitalares públicas, o que contribui favoravelmente para a rapidez de atendimento, uma vez que assegura o atendimento dos utentes em urgência em função da prioridade clínica. 7

8 Investimento em novas unidades hospitalares O Ministério da Saúde tem em curso um ambicioso plano de construção de novas unidades hospitalares que, a ser levado a cabo, contribuirá para o upgrading dos equipamentos hospitalares, para a reestruturação das unidades existentes e para uma maior adequação da oferta às necessidades Exemplos no SNS Hospital de VN Gaia/ Espinho (substituição) Hospital de P. Varzim/ V. do Conde (substituição) i Hospital da Terceira (substituição) Hospital de Cascais (substituição, em construção) Hospital de Loures (novo) Hospital de VF Xira (substituição) Hospital de Todos os Santos (substituição) Hospital de Braga (substituição, em construção) Hospital de Lamego (substituição) Hospital Pediátrico de Coimbra (substituição) Hospital de Évora (substituição) Hospital do seixal (novo) Hospital Central do Algarve (substituição) 8

9 Medidas de qualidade Tem vindo a ser implementado pelo Ministério da Saúde um conjunto de projectos relacionados com a qualidade dos serviços clínicos hospitalares Acreditação: O Sistema Português da Qualidade na Saúde, tornado público no final do ano de 1998, previa a implementação de um sistema de acreditação das unidades de saúde, tendo o Ministério da Saúde assinado, em 1999, um protocolo com o King s Fund Health Quality Service, para o seu Exemplos no desenvolvimento. Em resultado, a implementação do Programa Nacional de Acreditação dos Hospitais conduziu à obtenção de acreditação total para 17 SNS unidades hospitalares, bem como à certificação de serviços de muitas outras unidades hospitalares. Inquéritos de satisfação: Têm vindo a ser realizados periodicamente inquéritos de satisfação aos utentes nos hospitais do SNS, com uma metodologia comum que permite a análise comparativa de resultados. Portuguese Quality Indicator Project (PQIP): consiste na implementação e monitorização de indicadores clínicos abrangendo actualmente cerca de 18 hospitais. 9

10 A eficiência dos serviços de saúde Controlo de custos Garantir uma adequada monitorização e controlo dos custos associados às rubricas com maior peso nos custos operacionais hospitalares Subcontrataçã o Recorrer à subcontratação de entidades externas especializadas em áreas auxiliares à prestação de serviços clínicos, mediante procedimentos de contratação que assegurem a concorrência e a fixação de preços de mercado. Produtividade Implementar sistemas de avaliação de desempenho e de remuneração em função do desempenho, por forma a promover incrementos da produtividade dos recursos humanos. Organização funcional Tecnologias de informação Adoptar organizações funcionais que promovam a eficiência e a adequada monitorização de custos e de resultados, através, nomeadamente, de centros de responsabilidade e da gestão partilhada de recursos entre serviços do hospital. Implementar tecnologias de informação que contribuam para a redução de custos e para o incremento da eficiência e da qualidade na prestação de cuidados d de saúde. 10

11 Evolução dos custos operacionais Ao A longo dos últimos 5 anos, os custos operacionais suportados pelos hospitais públicos, incluindo SPA e EPE, registaram crescimentos reais médios anuais da ordem dos 1,7% ao ano, com uma evolução a taxas decrescentes, o que denota um esforço de contenção de custos. Neste período, os itens de custos com maior peso nos custos operacionais totais foram os custos com pessoal (56%) seguidos dos CEVC* (29%) e dos FSE* (15%). (milhões de euros) EVOLUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS DOS HOSPITAIS DO SNS 2, , ,400 var.real: 3.46% 1,600 1, % 26.2% 2% var.real: 4.29% 16.3% 28.0% % 55.7% var.real: real: 1.42% 15.4% var.real: real: -1,74% 13.9% 14.0% 29.1% 29.7% 29.4% 55.5% 56.3% 56.5% 11 *CEVC - Custo das existências vendidas e consumidas; FSE - Fornecimentos e serviços externos Despesas com pessoal CEVC FSE

12 Medidas de controlo de custos 12 Como áreas de actuação para controlo dos custos suportados pelas unidades hospitalares identificam-se, a título exemplificativo, as seguintes: Acompanhamento e monitorização permanentes dos custos suportados ao nível das diversas rubricas de custos; Benchmarking de custos entre as diversas unidades hospitalares com a publicação periódica de rankings; Envolvimento dos profissionais na identificação de medidas capazes de reduzir os custos; Permanente prospecção de mercado e renegociação de subcontratos sempre que justificado; Marcação electrónica de consultas e outros actos médicos; Gestão centralizada de compras; Normalização do material de consumo clínico, monitorização de gastos e renegociação de contratos; Rentabilização da capacidade instalada nomeadamente através do alargamento de horários de funcionamento e da realização de meios complementares de diagnóstico e terapêutica para o exterior.

13 Tecnologias de Informação na saúde É hoje internacionalmente reconhecida a importância das tecnologias de informação na saúde para a promoção da eficiência dos serviços de saúde. Destaca-se o seguinte excerto da Declaração de Praga, aprovada pelos Estados Membros da União Europeia na conferência ehealth2009, sob a designação «E -saúde para os indivíduos, a sociedade e a economia»: ehealth for individuals (patients and healthcare professionals alike): For individuals, ehealth brings new possibilities in terms of increasing quality and effectiveness of services. ehealth provides new tools to take care of patients t with chronic diseases. Within the European context, it can facilitate implementation of cross-border healthcare and contribute to the continuity of care. ehealth for society: For society, ehealth represents a challenge for interoperability, e- literacy, and accessibility of new technologies. It also presents great opportunities for research and development. ehealth for economy: ehealth offers solutions that can bring enormous savings. If properly deployed, ehealth could contribute to the transformation of the health sector and change substantially business models of healthcare facilities. These issues are gaining in importance in current economic climate putting increased pressure for delivery and cost efficiency in all sectors of the economy, the health sector being no exception. 13

14 Tecnologias de Informação no SNS Sistemas de informação actualmente utilizados Fraca normalização e baixos níveis de segurança da informação e dos Sistemas de Informação Informação de qualidade deficiente e nem sempre disponível em tempo útil Limitada interoperabilidade entre sistemas (ilhas de informação isoladas e sem conexão) Soluções tecnologicamente desactualizadas Iniciativas em curso Plataforma de interoperabilidade entre os sistemas aplicacionais do País Call Center da Saúde (24 horas/dia) Consulta a tempo e horas Registo Nacional de identificação e acesso Portal de Informação sobre os níveis de qualidade do sistema de saúde Registo clínico electrónico Prescrição electrónica de medicamentos e meios complementares de diagnóstico e terapêutica Sistema ALERT 1 14

15 Novas formas de gestão Desde a década de 90 têm vindo a ser introduzidas novas formas de gestão dos hospitais públicos, com o objectivo principal i de incrementar os níveis de eficiência iê i das unidades d hospitalares e de promover o benchmarking entre unidades. Início de gestão privada de um hospital público Hospital Amadora-Sintra Introdução de regras de gestão privada em hospitais públicos Hospital de São Sebastião 1.ª unidade local de saúde (Matosinhos) Criação dos hospitais SA, abrangendo cerca de metade do universo hospitalar então existente Hospitais SA são transformados em hospitais EPE, abrangendo actualmente a quase totalidade dos hospitais do Serviço Nacional de Saúde Têm vindo a ser criados Centros Hospitalares mediante a gestão integrada de diversas unidades hospitalares com localização geográfica próxima Lançamento do programa de construção e gestão de novas unidades hospitalares em regime de parceria público-privada, p estando actualmente adjudicados os contratos relativos aos novos hospitais de Cascais e de Braga. 15

16 Programa de Parcerias Público Privadas Em 2002, o governo lançou a 1. ª vaga do programa de PPPs para a construção concepção, construção, financiamento e gestão de novos hospitais do Serviço Nacional de Saúde (Cascais, Braga, Vila Franca, Loures). Em 2006, foi lançada a 2.ª vaga de PPPs abrangendo apenas a construção e operação da infraestrutura e a prestação de serviços de apoio. Encontram-se actualmente adjudicados e em construção os contratos relativos aos novos hospitais de Cascais e de Braga, De entre as principais i i motivações para o lançamento das PPP destacam-se: Maior flexibilidade orçamental Controlo de custos e prazos associados ao investimento inicial Controlo de custos de construção e de manutenção numa óptica de ciclo de vida do edifício hospitalar Controlo e redução dos custos operacionais Maior incentivo para o desempenho Promoção de benchmarking Em termos globais, obtenção de value for money, ou seja, de uma solução mais favorável para o Estado face àquela que seria obtida através da contratação tradicional 16

17 Para onde queremos caminhar Apesar dos ganhos de saúde que se têm vindo a registar em Portugal ao longo dos últimos 30 anos e das novas formas de gestão de unidades hospitalares implementadas e em curso, colocam-se questões quanto à sustentabilidade financeira do sistema. Importa, pois, prosseguir com o esforço de adopção de novas formas de gestão das unidades hospitalares, nomeadamente através da implementação de medidas de controlo de custos, da adopção de tecnologias de informação adequadas e do estabelecimento de parcerias com o sector privado. Novas formas de gestão poderão contribuir para a gestão de unidades, desde que envolvam a colaboração activa de todos. 17

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