Prática ética nas organizações

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1 IMPRESSO ESPECIAL CONTRATO N.º /2001 ECT/DR/RJ Sociedade Brasileira de Patologia Clínica Medicina Laboratorial nº 31 Abril / 2007 Prática ética nas organizações O dicionário Aurélio Século XXI define ética como o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto. Em uma organização, a ética deve ser tratada sob o ponto de vista da cultura dessa organização, seus valores e crenças e como são resolvidas as situações do dia-a-dia. Este é o tema do artigo assinado pelos integrantes do Grupo GP (Gestão com Pessoas), da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Rio de Janeiro (ABRH-RJ). Leia o artigo completo na página 2. O laboratório na assistência a saúde Segundo dados do IBGE referentes a 2005, dos 77 mil estabelecimentos de saúde no Brasil, cerca de 42 mil possuem serviço de apoio a diagnose e terapia. Nesse contexto, o laboratório clínico contribui com menos de 5% dos custos totais do atendimento à saúde mas influencia até 70% das decisões médicas críticas. No Brasil, o serviço de análises clínicas é um dos que têm maior oferta. Esta é a avaliação do médico patologista clínico Adagmar Andriolo, professor da Unifesp, assessor médico do Fleury e ex-presidente da SBPC/ML. Em seu artigo, ele comenta a importância cada vez maior dos testes laboratoriais remotos, analisa as tendências na área de saúde e as compara com os conceitos até então adotados. O autor também apresenta o papel que os laboratórios clínicos devem desempenhar na assistência a saúde no Brasil. Leia o artigo completo na página 5. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial -

2 Prática nas organizações Ética é um tema fascinante, mas complexo. Fascinante porque, em teoria, é compreensível e inspirador, e complexo porque se dá na prática por meio das pessoas. A ética é, portanto, um produto das relações humanas. De forma pragmática, a ética se apresenta como o assunto cujo estudo tem tornado possível maximizar a eficácia das relações humanas nas organizações. Em seu sentido mais abrangente, a ética significa o conjunto de valores e da moral que conduzem um indivíduo a tomar decisões, no que se refere principalmente às suas relações com o mundo. Não se pode estudar a ética de forma isolada, mas com foco no ambiente e nas relações humanas ali existentes. Na busca de facilitar o convívio em sociedade são criadas normas formais, que podem estar escritas, ou normas morais, que são simbólicas e se manifestam por comportamentos fortalecidos nas teias sociais ao longo dos anos. O objetivo das normas é o de se tentar prever, racionalizar e evitar que conflitos éticos ocorram. A questão ética nas organizações passa pela compreensão da cultura da organização. Quais são os valores e crenças desta organização e como suas questões do cotidiano são resolvidas? Edgar Schein (1982) define cultura organizacional como sendo um padrão de suposições básicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas pelos membros de uma empresa para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Estes padrões funcionam com eficácia suficiente para serem considerados Ângela Lins, Lúcia Madeira, Myrna Brandão, Maria Alice Ferruccio Rainho, Ana Beatriz, Rômulo Véras, Mauricio Seixo e Robson Santarém* Foto: Estefan Radovicz 2 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

3 válidos e, em seguida, ensinados aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas. Observa-se que a prática da ética nas organizações, por caminhos formais ou informais, instala-se por referências ideais de comportamentos e procedimentos que servem de guia, modelo e exemplo de ações ou atitudes tidas como aceitas ou recomendadas. É importante divulgar o código de ética por toda a empresa A formalização de um código de ética enfrenta um difícil caminho de construção, implementação e manutenção nas organizações. Na construção, o desafio está em tornar perceptível o que, de fato, se constitui como valor a serviço da visão e da missão da empresa. A fronteira entre o código de ética de uma empresa e o ideal de comportamento humano pode levar à construção de um produto incompatível com a gestão corporativa. Assim, o produto (código de ética) pode surgir fadado a ser um mero instrumento ilustrativo ou, no máximo, uma ferramenta a serviço da divulgação de imagem da corporação. O Conselho de Ética deve analisar os casos não previstos Na implementação, o risco consiste em ter um código de ética elaborado, bem redigido, inserido em manuais, mas que não seja do conhecimento das pessoas ou, ainda, não seja aceito como padrão efetivo de diretrizes da ação profissional. A implementação de um código de ética pressupõe a elaboração de um projeto específico, com ações de treinamento e endomarketing para divulgação e fixação de seu conteúdo como valor para a organização. Na manutenção de um código de ética é necessário que se tenham os guardiões que, em geral, compõem o Conselho de Ética e têm por objetivo analisar os casos discrepantes ou não descritos e auxiliar na identificação das necessidades de revisão dos itens existentes, sugerindo acréscimos ou mudanças. Mesmo quando uma organização não tem um código de ética formal, sempre existe um conjunto de princípios e normas que sustentam as suas práticas. A maneira como a organização opera, a partir da experiência em diferentes situações, reflete a crença de cada instituição. Essa crença é detalhada no modelo de gestão (Fornari, 2004) que tem como ponto de partida a visão e a missão da organização. Na manutenção, o risco é não manter este código atual e aderente à cultura organizacional da empresa. Os valores são afirmações sobre as crenças fundamentais, princípios que podem ser compartilhados, aprendidos e formam a base a partir da qual as ações e decisões organizacionais serão tomadas. O conjunto de valores orienta a definição de políticas e diretrizes, que se consolidam nos hábitos e costumes. Os valores servem de guia para definição de prioridades e de como todos devem se conduzir na busca dos objetivos da organização. Embora tenham caráter permanente, Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial -

4 Os valores da empresa contribuem para os seus princípios éticos os valores devem ser periodicamente revisitados, para evoluir com a sociedade e com as necessidades da empresa, formando um conjunto vivo de crenças. Em torno dos valores, as pessoas, constroem modelos de referência para atuar de forma independente e delegada, respeitando seus interesses, crenças e as variações culturais. Além da declaração de valores, outros artefatos culturais contribuem para disseminar os princípios éticos de uma organização (exemplo dos líderes, código de ética e o conselho de ética). A ética em uma organização, seja ela empresarial ou governamental, deve ser pautada pelos mesmos princípios. Qualquer ação ou decisão, coletiva ou pessoal, não pode prescindir de um comportamento ético, já que os códigos de conduta devem ser uma ferramenta de gestão para estabelecer e articular os valores corporativos, as responsabilidades sociais e as obrigações da organização que, em última análise, vão definir a forma como atua para atingir os fins coletivos a que se propõe. Referências FORNARI, Jorge Gomes. A Terceira Competência. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2004 NASCH, L. Ética nas empresas. São Paulo: Makron Books, p RENESCH, J. Novas Tradições nos Negócios. São Paulo: Cultrix / Pensamento, Schein, E. H. Organizational culture and leadership; a dynamic view. São Francisco: Jossey Bass, Schein, E. H. How can organizations learn faster? The challenge entering the green room. Sloan Management Review, Winte, Schein, E. H. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, SMIRCICH, Linda. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, 28:339-58, 1983 TRICE, Harrison M. BEYER, Janice M. Cultural leadership in organizations. Organization Science, 2(2): , 1991 TRICE, Harrison M. BEYER, Janice M. The Culture of Work Organizations. NJ: Prentice Hall, WILEY C., O ABC da Ética, HSM Management - março/abril *Integrantes do Grupo GP (Gestão com Pessoas) da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Rio de Janeiro (ABRH-RJ). - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

5 O laboratório na assistência a saúde Adagmar Andriolo* Segundo os dados disponibilizados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), referentes a 2005, existem estabelecimentos de saúde no país, correspondendo a um aumento de 17,8% em relação aos existentes em Destes, possuem serviços de apoio a diagnose e terapia, sendo públicos e privados. O número de postos médicos, nesse período, teve um incremento de 13,2%, atingindo , correspondendo a 2,9 por mil habitantes. Em relação aos serviços de análises clínicas, em especial, estão registrados , sendo públicos e privados. O número de leitos hospitalares, atualmente em número de , sofreu redução de quase 6%, mais pronunciada no setor privado. Curiosamente, o número de internações se elevou em mais de 16%, chegando a , em Destas, 30% ocorreram em estabelecimentos públicos e 60% em estabelecimentos privados. Esse cenário é semelhante ao observado na Alemanha, há dez anos, como pode ser visto na tabela abaixo: Alemanha, entre os anos de 1991 e 1996 Número de hospitais reduziu 5% Número de leitos hospitalares reduziu 11% Tempo de internação reduziu 20% Número de atendimentos aumentou 14% Número de internações aumentou 8% Custo hospitalar aumentou 26% No Brasil, análises clínicas é um dos serviços de maior oferta, junto com ultra-sonografia. O laboratório clínico contribui com menos de 5% dos custos totais do atendimento à saúde, influenciando de 60% a 70% das decisões críticas, as quais incluem a admissão, o diagnóstico, o estadiamento e o estabelecimento do prognóstico, o tipo de terapia mais adequado, a avaliação da resposta ao tratamento e o critério de cura. Adicionalmente, o laboratório clínico contribui para a definição de estado de saúde e a determinação de fatores de risco para um número crescente de doenças. Os avanços tecnológicos ocorridos nos últimos anos fizeram com que, para desempenhar suas finalidades, o laboratório incorporasse grande número de custosos equipamentos analíticos que propiciam a automação das grandes rotinas, sistemas de informática que suportam grandes volumes de trabalho mantendo qualidade final e novos procedimentos de gerenciamento de dados e de pessoas, evoluindo, na maioria das vezes, para uma verdadeira empresa. Em relação ao pessoal habilitado, nitidamente, houve a inclusão de novos profissionais de áreas aparentemente pouco afeitas às biológicas, como engenheiros eletrônicos e de produção, de informática, de administração, constituindo-se, hoje, numa equipe cada vez mais multiprofissional. Para se avaliar a importância do laboratório frente ao estado de saúde do brasileiro, podemos tomar como exemplo o fato de que 7,6% da população entre 30 e 69 anos, que corresponde a 5 milhões de pessoas, têm diabetes mellitus. Conforme diversos trabalhos publicados, cerca de 50% desses pacientes não estão diagnosticados; 22% dos casos diagnosticados permanecem sem tratamento adequado. A maioria dos pacientes que recebe tratamento só monitora a glicemia uma a duas vezes por ano. Muitos pacientes ainda usam a glicosúria para avaliar o controle glicêmico. Mesmo os estabelecimentos de saúde, quando possuem algum recurso de monitorização, ainda utilizam glicosímetros de uso doméstico, inadequados para atendimento comunitário. Especificamente em relação aos testes laboratoriais remotos (Point-of-care testing), entendemos que uma boa definição pode ser o teste laboratorial realizado muito próximo ao local onde o paciente está. Ele possui, como características principais: - Resultados mais rápidos (pressão constante em ambiente hospitalar); - Inúmeras máquinas (analisadores distribuídos em enfermarias e unidades de atendimento); - Acessado por inúmeros operadores (pessoal médico, paramédico, pacientes e familiares); - Utilizado como teste de triagem, monitorização ou definitivo. Nos Estados Unidos, os testes laboratoriais remotos já somam 25% dos testes diagnósticos, com um crescimento projetado de 12% ao ano e previsão de cobrir cerca de 50% do mercado diagnóstico em Abaixo, referimos algumas das aplicações dos testes laboratoriais remotos já consagrados em nosso meio. - Glicemia: glicosímetros - Urinálise: fitas reagentes de urina - Sangue oculto nas fezes - Bioquímica de sangue básica Eletrólitos, gasometria, uréia, creatinina, colesterol etc - Hematologia Hematócrito e hemoglobina Foto: Lizimar Dahlke Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 5

6 Coagulação - Imunoensaios Gravidez, Aids, marcadores cardíacos, marcadores tumorais - Virologia e microbiologia - Triagem de drogas Além das variações numéricas anteriormente referidas, é importante assinalar que alguns conceitos e posturas têm se alterado significativamente nos últimos anos na área da saúde. A tabela abaixo apresenta os conceitos clássicos e as tendências desenvolvidas mais recentemente. Conceito clássico Curar a doença Foco na doença individual Pouca informação sobre a eficiência das ações Pagamento por ação Medição de despesas Garantia de qualidade Atuação em hospitais Ação nos laboratórios Automação Super especialistas Testes fenotípicos Fornecedores e empresas independentes Tendência atual Manter a saúde Foco na saúde comunitária Ação baseada em evidências objetivas Contratos globais Administração dos custos Melhoria contínua Atuação na comunidade Testes laboratoriais remotos Robotização Ação integrada Testes genotípicos Fornecedores e empresas consolidadas Praticamente, sete companhias fornecedoras respondem por cerca de 75% do mercado fornecedor de equipamentos e insumos para laboratórios clínicos. Temos observado, recentemente, a fusão de empresas tradicionalmente voltadas para diagnóstico de imagem com áreas de empresas do setor de diagnóstico laboratorial. O próprio mercado produtor de exames laboratoriais, constituído por laboratórios de diferentes tamanhos e estruturas, ainda está pulverizado, mas já existem grandes redes nas quais ocorrem variados tipos de associação, objetivando garantir algum ganho de escala, alguma força na negociação com fornecedores de insumos e equipamentos e com compradores de serviço, em especial os planos de saúde e as seguradoras. Em relação ao desenvolvimento de atividades profissionais, imagina-se que haverá maior grau de liberdade profissional, oportunidades novas, maiores desafios e acirramento da competição tanto interna quanto externa. As pessoas deverão ser capazes de trabalhar com mudanças, com incertezas, em grupos multiprofissionais, utilizar novas tecnologias, se comunicar eficientemente e, cada vez mais, agregar valor ao produto final, seja ele qual for. Os usuários dos serviços de saúde terão maiores exigências quanto a acessibilidade às informações, à disponibilidade do serviço, satisfação no atendimento, qualidade global do resultado, preço e valor agregado. Do ponto de vista clínico, os laboratórios deverão envidar todo esforço no sentido de reduzir o tempo de execução de exame, garantir a melhoria contínua, auxiliar os médicos na indicação dos melhores testes, ser pró-ativo quando forem detectados resultados críticos e, principalmente, assessorar médicos e pacientes sobre exames e resultados. Vale aqui lembrar a frase ainda muito atual de Kibrik e Appleton, dois patologistas clínicos que escreveram o editorial do primeiro número do Clinical Chemistry, em 1949: The function of clinical pathologist is to bridge the gap between the investigative scientist and the medical profession. The clinical pathologist alone knows how wide and fundamental this gap frequently is. Do ponto de vista econômico, espera-se que o laboratório consiga reduzir a relação custo/benefício, controlar todos os custos envolvidos na sua atividade, reduzindo, por conseguinte, os custo de atendimento à saúde, adotando uma administração profissional e altamente eficiente. Do ponto de vista social, cabe ao laboratório controlar natureza do material de consumo utilizado, oferecer maior confiança, segurança e conforto aos pacientes e familiares, reduzir a realização indiscriminada de exames, desenvolver maior relacionamento com as demais especialidades médicas e melhorar o relacionamento com a mídia. Referências 1. FORSMAN, F.R. Why is the laboratory an afterthought for managed care organizations? Clin Chem 42: , KIBRIK, A.C. and Appleton, H. Editorial Clin Chem 1(1) May 1949 *Médico Patologista Clínico, professor de Patologia Clínica da Escola Paulista de Medicina - Unifesp, Assessor Médico de Fleury S/A e ex-presidente da SBPC/ML. Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Jornal da SBPC/ML - Periodicidade mensal Rua Dois de Dezembro, 78 Salas 909/910 Presidente 2006/2007 CEP Rio de Janeiro - RJ Wilson Shcolnik Tel. (21) Fax (21) imprensa@sbpc.org.br Diretor de Comunicação - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Octavio Fernandes Criação, Arte e Diagramação Design To Ltda Jornalista responsável Roberto Duarte - Reg. Prof. RJ 23830JP

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