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1 Artigo publicado na edição 44 Assine a revista através do nosso site janeiro e fevereiro de 2014

2 :: coluna inbrasc Supply Chain e diferencial competitivo Como o Supply Chain pode sustentar o diferencial competitivo das empresas Excelência em Supply Chain é uma das condições precedentes para o aumento do valor percebido diferencial competitivo por parte de todos os stakeholders. Quais os desafios e a abrangência do Supply Chain dentro das empresas? Quais os fatores críticos de sucesso para que esse diferencial competitivo se mantenha? Cristiano Faé Vallejo Graduado em Administração Pública pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP) e em Direito pela Universidade de São Paulo (USP), pós-graduado em Administração de Empresas pelo Curso de Especialização em Administração para Graduados (CEAG/FGV) e MBA pela Fundação Instituto de Administração/Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FIA/FEA/USP), é V.P. Latam da consultoria em Supply Chain americana, International Supply Chain Solutions (ISCS). Secretário-executivo do Instituto Nacional de Resíduos (INRE), entidade gestora para cadeias de logística reversa, é professor no Instituto Brasileiro de Supply Chain (Inbrasc) e na Universidade Corporativa da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave). SUPPLY CHAIN EM EXPANSÃO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES GERAÇÃO DE VALOR A importância do Supply Chain (SC) dentro das empresas tem crescido muito nos últimos anos, seja pela importância em dinheiro ou pelas atividades que vêm sendo subordinadas ao SC. Para os líderes que ainda tratam as atividades e profissionais de Supply Chain como os carinhas de compras, valeria a pena rever alguns conceitos, com base nos dados. O U.S. Department of Labor divulgou ampla pesquisa, afirmando que entre 80% e 92% do valor gerado pelas empresas americanas são frutos da cadeia de fornecimento, principalmente, no upstream, os fornecedores. Só para mencionar uma pequena parte das inúmeras possibilidades, como parcerias com os fornecedores, desenvolvimentos conjuntos, strategic sourcing e inovação. A manufatura geraria entre 4% e 14%, enquanto a distribuição ficaria com valores entre 4% e 6%. Sempre tendo em mente que empresas de diferentes segmentos apresentam diferentes taxas de valor agregado, em 72

3 suas diferentes etapas, devido às particularidades tecnológicas, intensidade na utilização de capital ou mão de obra. Outro dado é que o gasto total com compras (matéria-prima, serviços e equipamentos) situa-se entre 60% e 80% do faturamento das empresas americanas. Os números são do U.S. Census Bureau. Todos esses números não devem mudar muito, se a mesma pesquisa for feita no Brasil. O sistema tributário brasileiro poderia distorcer a comparação, mas a conclusão é a mesma: as empresas têm mais potencial para gerar valor, se olharem para fora de suas estruturas do que para dentro delas. No Brasil, ainda apostam-se poucas fichas nesse potencial, as possibilidades de geração de valor e caixa, por meio da excelência em Supply Chain, são muito pouco exploradas. Do mesmo modo que o SC tem potencial enorme para gerar valor, qualquer descuido pode destruir valor. Exemplos? As que mais têm chamado à atenção são as redes Mc Donald s e Chipotle. A primeira esteve envolvida com hambúrgueres feitos com carne vencida, na China, e restaurantes fechados, na Rússia, por falta de higiene. O resultado apareceu traduzido em queda nas vendas de 30%, nos mercados asiáticos, prejudicando os números globais da companhia. A Chipotle é uma rede ainda desconhecida no Brasil, que serve comida mexicana e afirma, em seu site, que adota técnicas de abate que minimizam o desconforto animal, legumes e verduras cultivados de forma orgânica, e relações mais colaborativas com fornecedores. Seus números apresentaram crescimento constante e sustentável, indo na linha contrária do seu concorrente mais famoso. Nesse caso, a cadeia de suprimentos entrega valor a um cliente que não deseja apenas usufruir a experiência de consumir o produto, mas deseja compartilhar valores com o fornecedor. A relação comercial vai além do consumo. NOVAS ATRIBUIÇÕES Outro sinal do crescimento da importância do Supply Chain é o constante aumento de atribuições. O antigo departamento de compras começou assumindo a gestão do inventário, passou para a gestão de fornecedores, entrou na produção e, hoje, já está no término da vida útil dos produtos, cuidando da logística reversa. Em 20 anos, o profissional que atendia aos fornecedores como se estivesse fazendo um favor, teve de se relacionar com um número muito maior de clientes externos e internos. Não significa que o Supply Chain tomará de assalto todas as áreas da organização, mas sim, deverá integrar e interagir mais intensamente com áreas que não pareceriam ser afins ao seu cotidiano, assumindo algumas novas funções e delegando outras. A elaboração mais frequente de Service Level Agreements (SLAs), por exemplo, implicará em maior interação com o jurídico, não para traduzir um documento ao juridiquês, mas para aproveitar a incrível capacidade SUPPLIER NETWORK FLUXO DE DEMANDA PROCURE FABRICAÇÃO DISTRIBUIÇÃO VENDA FLUXO DE VALOR (MATERIAL) ONDE O VALOR É CRIADO? 80-92% 4-14% 4-6% FORNECEDORES DOS FORNECEDORES FORNECEDORES MANUFATURA DISTRIBUIÇÃO MERCADO MERCADO 73

4 dos advogados de prever as fatalidades. De resto, quão mais próximo do cotidiano estiver a redação do SLA, melhor será a compreensão por todos. Essa necessidade de integração/interação é uma competência organizacional, que tem sido abordada por alguns palestrantes internacionais, nos eventos do Inbrasc, e que torna o Supply Chain um ativo intangível nas organizações. O planejamento e a produção, a comunicação e o marketing, entre outras atividades, não podem mais ser concebidos com atuações separadas. A separação resulta em feudalização e perda de tempo precioso para responder com agilidade às flutuações de demanda e interrupções inesperadas de fornecimento. O terremoto no Japão, seguido do tsunami, impactou a produção de carros em uma das montadoras japonesas no Brasil. Já imaginou essa organização batendo cabeça na resolução da crise? Roubando a gíria dos boleiros, o time tem de jogar compacto para ser eficiente. Tanto o aumento de atribuições, quanto a conscientização do potencial de geração de valor, caixa e riscos aumentaram os desafios em número e complexidade. Aumentou a importância e a cobrança. Quais seriam as melhores práticas e ferramentas que gerariam os melhores resultados para as organizações, acionistas e mercado? Onde focar para obter os resultados sustentáveis no tempo? A PRÓXIMA GERAÇÃO DO SUPPLY CHAIN A PricewaterhouseCoopers (PwC) realizou uma pesquisa com 500 empresas, em 2012, comparando as mais lucrativas com as suas respectivas práticas em Supply Chain. O resultado foi publicado na pesquisa Global Supply Chain Survey É interessante por não ser fruto de um trabalho acadêmico, mas sim de observação e comparação, aliado à precisão estatística. Foram seis grandes achados, como práticas de Supply Chain adotadas pelas empresas mais eficientes e lucrativas e que são prevalentes em todas, que propiciam uma direção clara a tomar pelos líderes das organizações e profissionais da área. Supply Chain como um ativo: As empresas, que entendem a sua importância e buscam a excelência, apresentam resultados financeiros constantemente superiores às empresas que não o fazem. O grupo de empresas que tem Order Total in Full (OTIF) bem elevado apresentou média de 95,7% e o giro de estoque em 15,3. As empresas que não encaravam o Supply Chain como um ativo e, portanto, não buscavam a excelência, apresentaram giro de estoque de 3,8. Isso significa uma maior eficiência operacional e satisfação do cliente, sem corroer o capital de giro. O impacto na última linha? Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation And Amortization (EBITDA) de 15,6% para o primeiro grupo e 7,3% para o segundo. É grana direto na veia. Entregas perfeitas, custo e flexibilidade: A cada dia mais teorias, ferramentas e tendências são apresentadas ao mercado. Novos gurus, livros e informação. O fato é que as empresas líderes apresentam, na sua totalidade, um foco em entregas perfeitas, obsessão por redução de custos e flexibilidade. Isso demandou investimento pesado em novas tecnologias e ferramentas, simplificação ao máximo de processos que geram custos e, para focar na flexibilidade, a construção de um network extenso, dentro da cadeia, que permita o aumento da capacidade de resposta, em curto espaço de tempo. Customização para diferentes segmentos de clientes: As empresas líderes perceberam a crescente necessidade de customizar a sua rede de Supply Chain, para atender às necessidades específicas de cada grupo de clientes, com diferentes níveis de serviço e, consequentemente, diferentes preços. Isso ocorre sem a necessidade de utilização de vários canais de vendas. Entre as empresas líderes, 35% utilizam apenas um canal de vendas, enquanto entre as organizações menos eficientes, 80% delas utilizam-se de mais de um canal. O foco claro do canal e a flexibilidade da cadeia para atender aos desejos de cada consumidor são a fórmula do sucesso. Olha o pessoal de Supply Chain tendo que conversar mais com o pessoal de marketing para definir canais e atender a grupos específicos de clientes. Terceirização: As empresas líderes terceirizam tudo, exceto as atividades estratégicas. Os números da pesquisa impressionam, em alguns casos, 60% da armazenagem e até 50% da produção e montagem são terceirizados. Por outro lado, aquilo que é importante fica dentro de casa, como Sales and Operations Planning (S&OP), vendas, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e strategic procurement, com uma gestão centralizada. A produção e a entrega, além de terceirizadas, são geograficamente pulverizadas, possibilitando maior flexibilidade e atendimento de necessidade dos consumidores locais, com maior rapidez. Diferenciação: O arroz com feijão já não bastam mais. As organizações líderes, tanto nos mercados emergentes, quanto nos maduros, foram muito além na dife- 74

5 renciação do Supply Chain. Elas vão além do OTIF elevado e custo adequado. Essas empresas adotam práticas mais refinadas, como o planejamento tributário das cadeias, demanda integrada em tempo real com fornecedores e clientes, e parcerias efetivas com os fornecedores e clientes-chaves. Inovação e sustentabilidade: Ferramentas digitais, Radio-Frequency Identification (RFID), refinados modelos estatísticos para tomada de decisão e visibilidade da cadeia são adotados por 50% das empresas líderes. Ainda que não estejam conseguindo aproveitar o máximo desses recursos, a tendência é a utilização, cada vez maior, para a simplificação dos processos e a busca por eficiência. Ainda há muito para andar, no quesito de inovação tecnológica, e uma disposição ainda maior dos entrevistados em investir pesadamente nessas ferramentas. A sustentabilidade é uma variável que participará, cada vez mais, da equação do Supply Chain do futuro. Hoje, dois terços dos entrevistados afirmaram que já adotam medidas para a redução de gases de efeito estufa e têm, simplesmente, cortado fornecedores que não observam padrões éticos minimamente desejáveis. Ações ambientais mais consistentes ainda não são uma regra. Na questão sustentabilidade ambiental, a aspiração excede a ação. Esforços concretos ainda estão sujeitos à demonstração clara de que há substanciais reduções de custos ou exigências regulatórias sendo satisfeitas. Preservar o planeta é bacana, desde que se traduza em cost savings ou imposição da lei. DO GERAL AO ESPECÍFICO Até aqui, falamos do aumento de importância e abrangência, do potencial de geração de valor e caixa, e quais os caminhos as empresas líderes estão trilhando. E para aplicar tudo isso no cotidiano? Estamos em um momento de transição, saindo de um modelo econômico para outro radicalmente distinto. A agenda político-estratégica do País deverá mudar muito. Maior abertura e maior competição refletirão em melhorias em várias cadeias econômicas. Menor abertura e menor competição possibilitarão que várias cadeias continuem operando com ineficiência e, pior de tudo, sobrevivendo. No primeiro cenário, as empresas serão compelidas a adotar muito do que foi descrito até aqui, especial atenção aos processos, liderança e pessoas. Processos envolvem sistemas de informação parrudos, que suportem a quantidade e a complexidade de programas e dados, olhando aos fatores críticos, como a diminuição do tempo entre pré-projeto e go live dos sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) e, o principal, a adequação dos processos gerenciais aos processos operacionais. Sistemas de informação sem processos préestabelecidos só fazem com que os erros aconteçam mais rapidamente. Profissionais capacitados e engajados, com o objetivo superior de fazer a diferença em uma organização líder e longeva, e liderança para implantar o Supply Chain até a sua excelência, que perceba o valor desse processo, no longo prazo, e que tenha a habilidade de engajar as pessoas, colocando tudo o que foi descrito anteriormente para dentro da organização, não é rápido, nem barato e fácil. Os poucos que conseguem se apropriar dessa competência organizacional na plenitude são os que poderão usufruir dessa vantagem competitiva. 75

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