GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTO i. Modelo para uma Arquitetura de Tecnologia da Informação O Caso CVRD Manganês

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1 GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTO i Modelo para uma Arquitetura de Tecnologia da Informação O Caso CVRD Manganês Rogério de Matos Dias FGV/EBAPE Fundação Getulio Vargas - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas EBAPE Praia de Botafogo, 190 5o. andar/coordenação do Mestrado Executivo Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: Cláudio Pitassi Doutorando do Instituto de Administração e Gerência (IAG) Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro PUC Rio Av. Graça Aranha 26, 12o. andar - Centro Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: Luiz Antonio Joia FGV/EBAPE Fundação Getulio Vargas - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas EBAPE Praia de Botafogo, 190 5o. andar/coordenação do Mestrado Executivo Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: Área de conhecimento: Gestão de Tecnologia e Inovação ( i ) Trabalho baseado na tese de mestrado do primeiro autor Palavras-chave: Logística, Tecnologia da Informação, Cadeia de Suprimentos Rio de Janeiro, Junho de 2003 RESUMO O sucesso das empresas parece relacionar-se à sua habilidade de operar em cadeias de suprimentos dinâmicas e virtualmente conectadas, e não pela atuação isolada e estática. Por conseguinte, as firmas que desejem integrar-se com outras dependerão fortemente da Tecnologia da Informação (TI). No entanto, há dúvidas quanto à capacidade das arquiteturas de TI habilitarem a conexão entre as empresas. Para enfrentar esse desafio, propõe-se, neste artigo, por meio de uma pesquisa-ação na Cia. Vale do Rio Doce Departamento de Manganês, empresa mínero-metalúrgica atuante no mercado global, um modelo de arquitetura informacional que habilite as empresas à participação em cadeias de 1

2 suprimentos virtualmente integradas e descreve-se o processo implantação deste tipo de arquitetura na empresa em questão. Por fim, sugerem-se, com base nas evidências do caso, possíveis fatores críticos de sucesso, resultados obtidos e entraves para a implantação desta arquitetura, que podem servir de recomendações práticas para outras empresas. INTRODUÇÃO Cada vez mais, o sucesso da organização individual parece estar relacionado a sua habilidade em competir desempenhando diferentes papéis nas cadeias de suprimentos dinâmicas e virtualmente conectadas em nível global, e não pela sua atuação como organização isolada e estática (Gulati, Nohria & Zaheer, 2000; Henriott, 1999). A coprodução em rede convida-nos a repensar os modelos de gestão estratégica e as estruturas organizacionais herdados da era industrial (Pitassi e Macedo-Soares, 2002). Os avanços tecnológicos, particularmente na Tecnologia de Informação (TI), permitem antecipar as vantagens competitivas oferecidas pelas novas estruturas que emergem no ambiente econômico atual (Venkatraman, 1994). Consequentemente, o foco da estratégia e do marketing passa a ser a rede de relacionamentos. Neste contexto de negócios, a logística, seja o transporte do produto seja a informação correlata, torna-se um requisito fundamental para o sucesso das empresas (Fawcett, Stanley & Smith, 1997). Uma estratégia competitiva desenvolvida para capturar e maximizar as oportunidades das cadeias de suprimento integradas exige que todas as empresas participantes trabalhem em perfeita sintonia, numa estrutura de redes dinâmicas. Deste modo, a falta de uma gestão adequada dos processos logísticos, habilitada pela troca de informação digitalizada entre os parceiros, implica na redução das capacidades de coordenação e sincronização dos fluxos de bens e serviços nestas cadeias, que passam a conviver com custos adicionais, perda de 2

3 desempenho vis-a-vis as cadeias de suprimentos rivais e descrédito perante o consumidor (Fawcett et al., 1997). No entanto, há dúvidas quanto à adequação da arquitetura de TI para habilitar a conexão das empresas ao ambiente externo. No atual cenário de mercado, os limites impostos pela inadequação de regras de negócio, processos e infra-estrutura tecnológica para a troca fluída de informação resultam em sérias restrições ao funcionamento de cadeias de suprimentos integradas. Se as empresas querem, de fato, tirar proveito das redes de relacionamento, parece inadiável o compromisso com uma visão logística da informação, deixando livres de entraves os canais para o compartilhamento de dados e conhecimento. O objetivo deste artigo é apresentar uma proposta de modelo de arquitetura da informação que habilite as empresas à participação em estratégias alavancadas por cadeias de suprimentos virtualmente integradas via Web e compartilhar os resultados do estágio atual da implantação desta arquitetura na empresa Cia. Vale do Rio Doce Departamento de Manganês e Ferro-Ligas (CVRD Manganês). Tenciona, também, apresentar, com base na discussão do caso, recomendações práticas para gestores de empresas que participam de cadeias de suprimento com características semelhantes. Embora enfoque a TI, este artigo não tem a pretensão de abordar aspectos técnicos mais profundos relativos a este campo de estudo. A intenção dos autores é discutir, no nível estratégico, como a TI pode contribuir para adequar a gestão logística às demandas da nova economia, caracterizadas por intensas trocas de informação e conhecimento entre os participantes das redes de relacionamento. Embora adote-se uma visão da logística no contexto das redes, discute-se neste artigo a necessidade da adequação da arquitetura informacional da firma individual na medida em que isto é pré-condição para o bom funcionamento das parcerias estratégicas. 3

4 Na primeira parte, apresenta-se o referencial teórico selecionado da revisão bibliográfica. Apoiando-se em uma pesquisa-ação, propõe-se na segunda parte o modelo de arquitetura de TI desenvolvido no caso da CVRD Manganês, uma grande empresa brasileira do setor siderúrgico, terceira maior produtora mundial de minérios de manganês e ferro-ligas, que caracteriza-se como uma indústria multiplanta, de processo contínuo e produção empurrada (feita para estoque), e que possui, em sua própria estrutura interna, uma rede de empresas coligadas e mutuamente dependentes. Discute-se, em seguida, o processo de implantação da arquitetura proposta, ressaltando as dificuldades encontradas para implantar o modelo estudado, os resultados obtidos desta implantação e os fatores críticos de sucesso para semelhante iniciativa em outras empresas. Conclui-se, finalmente, sobre como o objetivo da pesquisa foi cumprido e como a empresa estudada está pronta para a integração de sua cadeia de suprimento às redes de relacionamento externas e de como esta experiência pode ser útil para futuras aplicações em comércio eletrônico B2B. 1. REFERENCIAL TEÓRICO 1.1. A GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS As falhas envolvendo cadeias de suprimentos integradas podem resultar dos seguintes fatores, entre outros: comprometimentos desbalanceados, incompatibilidades culturais, inexistência de mecanismos de coordenação, logística inadequada e arquitetura de TI fechada. Na perspectiva deste artigo, na qual a competição passa a se dar no nível de cadeia de suprimentos versus cadeia de suprimentos (Brunell, 1999; Fawcett et al., 1997), interessa discutir os dois últimos fatores, particularmente a sua inter-relação. Destaca-se, a seguir, a evolução no conceito de logística. A logística é uma disciplina relativamente nova no campo de Administração. Durante décadas os executivos pensaram isoladamente nas atividades que a compõe, tais como 4

5 planejamento e controle da produção (PCP), compras, movimentação de matérias primas, transportes, etc. (Motwani, Larson & Ahuja, 1998). Somente do meio para o final da década de 70, a logística integrada passa a ser percebida nas organizações empresariais como um dos componentes das suas estratégias empresarias (Williams, Nibbs & Irby, 1997). Cada vez mais, uma capacitação logística que resulte na entrega rápida e confiável de bens e serviços, e que incorpore flexibilidade e tempestividade para operar em ambientes dinâmicos, passou a representar um elemento chave na estratégia de marketing das firmas (Fawcett et al., 1997). Suprimento global, otimização de estoques, sincronização dos ciclos, armazenagem, acondicionamento, transportes multi-modais, e serviços de suporte são os principais componentes da função de logística na atualidade (Lewis & Talalayevsky, 1997). Assim, as forças do ambiente de negócios que interferem no desenvolvimento da função logística são: redução dos ciclos de vida dos produtos, proliferação de itens substitutos, consumidores cada vez mais exigentes, processos de manufaturas just-in-time e integração global. Para enfrentar tais desafios, a gestão eficiente da cadeia de suprimentos, objeto da logística, foca na redução dos tempos envolvidos em dois componentes consecutivos: o fluxo da informação do pedido do cliente e o fluxo físico de materiais e produtos (Mason-Jones & Towil, 1998). Consequentemente, uma cadeia virtual e paralela emerge do fluxo físico dos produtos, o qual era o foco da visão tradicional de logística (Lewis & Talalayevsky, 1997). Logo, deve ficar claro para os gestores de logística que mover a informação e torná-la visível passou a ser tão importante quanto mover o produto físico (Dawe, 1996). Cresce nas empresas a percepção de que os desafios da logística nesta década estão relacionados às pressões crescentes para entregar melhores produtos, a custos mais baixos, com maior velocidade e em mercados de alcance globais (Bradley, 1998). A logística no século XXI requererá serviços customizados, comprometimento instantâneo com diferentes padrões, objetivos de lucros agressivos e cobertura de operação 24horas x 7dias x 54semanas, 5

6 os quais deverão ser alcançados a partir do desenho e operação de canais globais de coleta, comunicação e processamento de informação gerada em cadeias de suprimentos virtualmente integradas, bem como da operação de uma variedade de canais físicos de agentes, transportadores, centros de distribuição, plantas industriais, terminais e instalações dos clientes, entre outros (Dawe, 1996). Na ótica da colaboração em redes de relacionamento, o desafio é fazer com que todos os membros da cadeia, incluindo fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores, hajam como se fizessem parte da mesma companhia (Copacino, in Motwani et al., 1998). Por conseguinte, a comunicação contínua entre os diferentes parceiros em cada passo da cadeia é fundamental para permitir um fluxo suave e contínuo de produção (Fergunson, 2000). Nesse contexto, o conceito de logística ampliou-se, deixando de ser apenas uma função auxiliar para se transformar em um instrumento vital de coordenação e integração (Bradley, 1998): a cola que mantém todas as coisas unidas (Bowman, 1997). Walker (1998) afirma que o sucesso empresarial não poderá ser atingido pela utilização exclusiva de recursos internos, e a empresa move-se em direção ao modelo de redes estratégicas, passando a lidar com quatro níveis de complexidade: dispersão geográfica, conexão em nível global, complexidade organizacional e diversidade cultural. Nesse cenário, prevaleceria uma nova estrutura focada e plana para gerenciar a informação, enquanto uma estrutura descentralizada e apoiada em diferentes organizações cuida da produção e movimentação física do produtor até o consumidor final (Lewis & Talalayevsky, 1997). No contexto das redes estratégicas, a gestão integrada da cadeia de suprimentos demandará relacionamentos não lineares e não programáveis dentro dos padrões tradicionais, que somente serão plenamente gerenciados a partir dos mecanismos de relacionamentos habilitados por poderosos sistemas de informação (Cooke, 1998). Sendo assim, defende-se que a logística encontra-se em uma posição privilegiada para assumir a condição de núcleo da 6

7 interface que centraliza o processo de integração no nível do rede (Morash, Droge & Vickery, 1997). Em linha com os argumentos acima, Fawcett et al. (1997) encontraram evidências empíricas que sugerem que uma capacitação logística melhora a performance das estratégias das redes globais. Walker (1998) sugere quatro passos para a transformação de uma logística centrada na organização individual para uma gestão da cadeia de suprimentos em rede de relacionamentos: 1) construir uma infra-estrutura de comunicação, sistemas e processos entre as organizações parceiras; 2) sincronizar continuamente a demanda capturada no ponto de venda com as decisões de oferta ao longo de toda a cadeia de suprimentos; 3) gerenciar a logística global da rede de modo a assegurar que o produto esteja sempre em movimento ao longo de todos os nós, tanto em direção ao consumidor, quanto no sentido da logística reversa; 4) implementar medidas de performance globais, que levem a rede à satisfação do consumidor final da cadeia de suprimentos LOGÍSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: UMA PERFEITA SIMBIOSE Com a incrível melhora na capacidade de processamento, armazenamento e comunicação de dados, a tecnologia passa a habilitar o redesenho dos processos de negócio (Shin, 1999), o que, por sua vez, permite novas formas de relacionamento e tem o potencial de mudar a natureza da competição (Pitassi & Macedo-Soares, 2001). De todas as funções de marketing, a logística é aquela que mais se beneficiou com a automatização e a redução nos custos de coordenação ocasionadas pelos computadores (Haley & Krishnan, 1995). De fato, uma parcela considerável dos problemas logísticos, claramente aqueles não relacionados diretamente à cultura organizacional, podem ser analisados a partir de técnicas quantitativas, tais como modelos de otimização, análise das filas e simulações. No passado, os mecanismos 7

8 de coordenação intra e interorganizacional eram limitados pelo grau de desenvolvimento da TI (Benjamin & Levinson, 1993). Com o desenvolvimento da Internet, ampliam-se as possibilidades das estratégias de negócio envolvendo a gestão da cadeia de suprimentos estendida (Henriott, 1999). Há, portanto, uma compreensão generalizada de que a TI evoluiu da atuação predominante na automação e eficiência interna, para um papel fundamental na habilitação de alianças colaborativas entre empresas (Haley & Krishnan, 1995; Venkatraman, 1994). Dadas as oportunidades e complexidades envolvidas nas estratégias habilitadas pela TI, as áreas de logística dentro das organizações, ou as empresas de logística independentes, demandam cada vez mais grupos de pesquisa sobre o potencial da aplicação futura de TI nos processos de negócios (Dawe, 1996). Sugere-se que a logística física e o fluxo que envolve o tempo de processamento e distribuição da informação parecem obedecer aos mesmos princípios e tendem à quase identidade, se não em natureza, pelo menos nos métodos de gestão e na lógica interna (Walsh & Koumpis, 1998). Na medida em que a cadeia de suprimento integrada materializa-se por meio dos processos de negócios horizontais que conectam as diferentes empresas independentes, requer-se uma infra-estrutura tecnológica que traga flexibilidade, tempestividade e coordenação à rede (Juga, 1996). Nesse sentido, o suporte tecnológico à lógica de relacionamentos sincronizados e interativos, que envolvem uma multiplicidade de atores no processo dinâmico de criação de valor, se apoia na construção de um processo logístico fortemente ancorado em uma plataforma de TI de padrão aberto e flexível. Coerente com os desafios acima descritos, prevê-se que os sistemas de informação desenvolvidos para apoiar a função logística serão um dos maiores componentes da arquitetura cliente-servidor das empresas (Dawe, 1996). A visão da gestão ótima da cadeia de suprimento remete-nos à situações em que os sistemas de informações possibilitam às 8

9 organizações responderem instantaneamente aos movimentos do consumidor final, fazendo com que a demanda derivada (Webster, 1991) seja acompanhada por um processo de informação derivada. Com o aumento do volume da informação trocada entre as empresas, cresce o risco de erro e multiplicam-se os ciclos de tempo, dada a lógica de ligações estáticas e rígidas que caracterizam a cadeia de suprimento tradicional. Surge desta limitação a necessidade de uma cadeia eletrônica de suprimentos e.supply chain - (Henriott, 1999). Nesta, a proximidade dos esforços colaborativos proporcionados pela tecnologia Internet permite uma resposta quase em tempo real às mudanças contínuas nos mercados consumidores. Contrapõem-se, portanto, à seqüencialidade do modelo da cadeia de suprimentos, o modelo da rede de valor, que é definido a partir de cinco dimensões: alinhada aos consumidores; colaborativa, ágil e escalar; rápida no escoamento da informação; e fortemente apoiada na tecnologia digital (Bovel & Martha, 2000). Se a logística pode ser vista como uma força direcionadora da mudança organizacional em direção às redes de valor (Juga, 1996), é o desenvolvimento da TI, mais especificamente da tecnologia Internet, que a habilita a entregar as promessas de uma gestão integrada e eficaz da cadeia de suprimentos eletronicamente conectada. Graças à Web, as empresas dispõe de independência de plataforma, padrões abertos de interface, compartilhamento de informação a custos baixos, fácil e amplo acesso aos parceiros externos e uma curva de aprendizado rápida para todos os envolvidos. Os protocolos universais da Internet e a capacidade de integrar as organizações a partir de um computador conectado à Web, têm o potencial de resolver os problemas de coordenação que no passado recente têm funcionado como barreiras intransponíveis às estratégias relacionais (Henriott, 1999). Na medida em que a TI permita às organizações colaborarem com segurança com qualquer parceiro em qualquer lugar do mundo por meio da troca on line de documentos ricos 9

10 em conteúdo, a implantação de aplicativos baseados na Web pode trazer os seguintes benefícios para a função logística: (i) Compartilhar informações de venda e de planejamento com os fornecedores de modo a assegurar que o produto adequado estará na hora correta a disposição do cliente certo. (ii) Facilitar a implementação de programas conjuntos que aumentem a produtividade, tais como just in time e gestão on line dos estoques dos clientes pelos fornecedores. (iii) Aumentar a velocidade de desenvolvimento e lançamento de novos produtos por meio de iniciativas de colaboração on line com parceiros externos. (iv) Comunicar mudanças nos produtos, promoções e níveis de estoque instantaneamente para os distribuidores, de modo a melhorar a competitividade da rede estratégica. (v) Desenvolver novos canais de venda em nível global para aumentar as receitas. (vi) Aumentar a satisfação do consumidor pela oferta de serviços on line, como localização de carga ao longo de toda a cadeia de suprimentos. (vii) Automatizar as iniciativas com os fornecedores durante a gestão da carga do cliente. Se a TI tem o potencial de trazer os benefícios acima descritos, cresce o desafio, na medida em que as cadeias de suprimento integradas tornam-se cada vez mais viáveis do ponto de vista tecnológico, derivados da construção nas empresas de uma arquitetura interna de TI adequada ao novo ambiente de negócios. Sem a devida coordenação dos processos de negócios dentro da empresa, será pouco efetivo o esforço de conectá-la ao mundo exterior. O modelo de arquitetura de TI proposto a seguir foi desenvolvido para suportar as funcionalidades da gestão logística na perspectiva interna à empresa, especialmente para o caso das indústrias multiplanta. 2. O CASO CVRD MANGANÊS 2.1. ARQUITETURA DE TI ADEQUADA À FUNÇÃO LOGÍSTICA 10

11 O problema prático que motivou o estudo aqui descrito foi a necessidade de se desenhar uma arquitetura de sistemas informacionais para atender a função logística de uma empresa multiplanta, no caso, a CVRD Manganês, preparando-a para atuar no contexto de uma rede valor. Com diversas fases de produção estruturadas numa complexa cadeia de suprimentos, o desafio da empresa em questão era ter seus processos coordenados de modo que fosse possível planejar e operar economicamente seus processos de negócio. O modelo de arquitetura adotado para a mesma deveria permitir que os efeitos de ações tomadas sobre um dos elos constituintes pudessem ter seus resultados sobre a cadeia inteira projetados e monitorados. Para que o modelo em estudo possa ser devidamente caracterizado, é necessário definirse claramente que tipo de informação será tratada pelos conjunto de sistemas propostos e quais as suas funções e objetivos. Os sistemas que sustentarão o modelo informacional deverão, pelo menos, ser capazes de tratar os dados nos aspectos de categorização, cálculo, correção e condensação. Com estas capacidades, o aspecto de contextualização será, assim, facilitado para os planejadores e administradores daquele tipo de empresa. Caberá aos usuários interpretar as respostas e sugestões produzidas pelos sistemas e, com eles interagir, refinando as soluções até obter a melhor conclusão possível. É preciso, primeiramente, buscar uma forma de representar a realidade dentro desse modelo, compreendendo do que ele trata e os limites para sua utilização. Segundo Kosanke (2002), um modelo de referência pode ser considerado como um arcabouço geral, o qual pode ser usado como uma base para gerar modelos derivados, ou como um exemplo que pode servir de guia para compor outros modelos. Seguindo essa conceituação, este trabalho objetiva desenvolver um modelo de referência que desenhe como deve funcionar o planejamento e controle das operações da cadeia de suprimento de uma empresa com as características da CVRD Manganês, de modo a 11

12 que a mesma possa realizar seus processos de gestão de operações com a máxima eficácia possível e também esteja preparada para a interação fluida e flexível com parceiros de negócio. Portanto, o arcabouço deve ser amplo o suficiente para poder aplicar-se a qualquer empresa que possua as características descritas. Mas, por outro lado, o modelo de referência resultará enriquecido pelo arcabouço particular que foi desenvolvido e será descrito para o caso da CVRD Manganês, enquanto a pesquisa trata de estudá-lo. Este é um aspecto que enfatiza o fato da proposta deste trabalho não resumir-se a um estudo de caso, com a simples replicação do modelo informacional observado naquela empresa, mas de uma pesquisa-ação conceitual, onde se constrói um modelo teórico de referência e o mesmo é verificado na prática, numa metodologia combinada, conforme descrita na figura 1. Identificação do problema e definição do objetivo PESQUISA-AÇÃO ESTUDO DE CASO Revisão bibliográfica em SCM e sistemas informacionais Desenvolviment o teórico do do modelo informacional Aplicação do do modelo na na CVRD Manganês Descrição do do caso da da CVRD Manganês Relato dos resultados obtidos e dificuldades Revisão e complementação do do modelo teórico Fig. 1 Metodologia utilizada Conclusões e Recomendações 2.2. PROCESSOS ANTERIORES X PROCESSOS ASSOCIADOS AO MODELO PROPOSTO Os processos utilizados anteriormente na CVRD Manganês resultavam de uma organização híbrida, com a administração corporativa centralizada e a gestão dos processos operacionais descentralizada, com elevado grau de autonomia entre as unidades. As unidades de ferro-ligas da empresa, por terem atividades similares e mutuamente complementares para 12

13 atender o mercado nacional, compartilhavam informações operacionais a partir de um planejamento centralizado, que realizava basicamente as funções de planejamento de vendas e operações (S&OP), plano mestre de produção (MPS), planejamento da necessidade de materiais (MRP), controle de produção, estoques e expedição, delegando a programação diária aos planejadores da produção (PCPs) locais. Utilizando planilhas Excel e serviço de correio eletrônico, o PCP central enviava os planos mensais para as unidades e recebia, para efeito de controle de sua execução, os relatórios diários de movimentação de produtos e matérias-primas. Assim, era possível acompanhar o atendimento aos clientes, o nível dos estoques e os indicadores operacionais de todas as unidades. Os problemas eram tratados em cooperação entre os PCPs central e locais, o departamento de vendas e as gerências das unidades. As unidades de mineração eram vistas, no sistema, como fornecedoras de matérias-primas, sendo sua interação com as unidades intermediada pelo departamento de suprimentos. As unidades de mineração não se relacionavam entre si, nem canalizavam sua comunicação para um planejamento central. Como cada mina produz tipos específicos de minério, a gestão de demanda era realizada diretamente entre unidade e departamento de vendas. Os processos de S&OP e de corte estimado da capacidade de produção (RCCP) eram intuitivos, sendo realizados de uma forma não padronizada e uma vez por ano, à época da elaboração do orçamento anual. O ajuste de demanda versus capacidade de produção e a definição de disponibilidade de minérios para as unidades de ferro-ligas do Grupo eram realizados em processo de negociação, como se as usinas de ferro-ligas fossem clientes externos. O MPS não era realizado formalmente. A programação diária era diluída nas várias áreas das unidades e a obtenção de dados para controle era muito dificultada, sendo comum a ocorrência de informações diferentes e até contraditórias para um mesmo fato. 13

14 Não havia compatibilização de horizontes de previsão e a sincronização entre os processos locais e centrais, de modo a que as unidades pudessem operar como um conjunto. Esta realidade refletia o histórico do Grupo, que surgiu da aquisição e fusão de várias empresas com estruturas e processos bastante diferentes. O modelo informacional proposto reorganiza os processos e dá à empresa uma estrutura mais centralizada, desenhada especificamente para uma indústria multiplanta, fazendo-a perder seu aspecto de simples conglomerado de fábricas independentes, conforme ilustrado na figura 2. Órgão Func. X Processo Estratégia Comercial Colegiado* PCP Central PCP Local Gerenciamento de Demanda Plano de marketing Planejamento do Negócio Planejamento de Produção Otimização de Malha Logística S&OP e RCCP Plano estratégico de vendas&operações Planejamento de Capacidade Planejamento de Materiais Suplly Chain Management Nível de Decisão Planejamento Previsões Plano de vendas (*) Formado por: Comercial, PCP, Finanças, Suprimentos, Processos, Produção MPS Plano mestre de produção Plano de estoques na cadeia CRP/CPP Planejamento de capacidade BOM Programa de produção e expedição Ordens de produção, expedição, compras e transportes MRP Planejamento de materiais Fornecedores insumos Armazéns insumos Plantas industriais produtos Centros de distribuição Execução Gerenciamento de pedidos de venda Pedidos SFC Controle do chão-de-fábrica Controle de estoques Clientes produtos Legenda: Fluxos físicos Fluxos de informação Fig. 2 - Diagrama representativo dos processos de planejamento e controle de operações em indústrias multiplanta 2.3. DIAGRAMAÇÃO DO MODELO DE ARQUITETURA DE INFORMAÇÃO O modelo informacional desenhado para operacionalizar os processos gerenciais propostos para suporte à estratégia, ao planejamento e ao controle de execução de operações 14

15 nas empresas industriais multiplanta contempla três camadas de aplicativos, relacionados aos três níveis de interação ali presentes: (i) estratégico, (ii) gerencial e (iii) transacional. O nível estratégico de aplicações refere-se às funções de gestão das relações com clientes e fornecedores (CRM e SRM), previsão de demanda (demand forecasting) e otimização de malha logística. Tais funções suportam a estratégia operacional da empresa, ao trazer informações correntes e futuras sobre movimentos das empresas relacionadas, demanda de produtos, capacidade e restrições de elementos da malha logística, permitindo a otimização do uso dos recursos e o dimensionamento global do nível de atividade, do nível de serviço e da participação nos mercados-alvo. O nível gerencial de aplicativos é o processo de fulfillment, no qual administra-se o atendimento das demandas independentes e dependentes, colocadas no curto e no médio prazo, ao longo da cadeia de suprimentos. As aplicações devem suprir a análise detalhada da demanda (DRP), o planejamento de capacidade de cada planta/recurso (CPP) e gerar um plano mestre de produção (MPS). Finalmente, o nível transacional deve realizar todas as funções de base do sistema integrado de gestão (ERP - contabilização e controle de movimentos físicos), agregadas das rotinas de MRP e do controle do chão de fábrica (SFC), para permitir a programação detalhada, dinamicamente atualizada com a maior freqüência desejável, e o controle das atividades das plantas, prestadores de serviços, incluindo transportadores, e do processo no chão-de-fábrica. A figura 3 representa o modelo completo, com todas as suas camadas e funções essenciais, onde mostram-se tanto as inter-relações dos sistemas lógicos (módulos de aplicativos), quanto os sistemas físicos integrados (clientes, centros de distribuição, fornecedores, plantas industriais e armazéns) e o repositório de informações (banco de dados) acessível a todos os agentes. 15

16 Estratégico CRM e-commerce B2B Demand Forecasting Otimização de Malha Logística SRM Nível de Interação Gerencial ERP Gestão de Vendas DRP Controle de estoques EDI Fulfillment Engenharia BOM SFC MPS CPP Gestão de Compras Controle de qualidade Gestão de Transportes MRP Gestão de Produção Transacional Clientes Centros de distribuição Base de Dados Plantas industriais Armazéns Fornecedores Fig. 3 - Diagrama representativo dos processos de planejamento e controle de operações em indústrias multiplanta O modelo propõe que a empresa multiplanta superponha aplicações capazes de gerir os processos internos mais básicos de sua operação (SFC) e que suportem até o comércio eletrônico interempresarial (B2B), de modo a inserir-se no contexto de elo de uma cadeia de suprimentos mais ampla que o próprio universo de transações entre unidades. As operações da cadeia passam a ser geridas como se o sistema fosse uma empresa integrada, onde cada planta ou elo externo fosse uma fase de um grande processo de negócios da mesma. Os sistemas e, por conseqüência, seus usuários, passam a enxergar o complexo como um todo integrado e sincronizado pelos eventos das operações que ali ocorrem. A gestão de informações em um banco de dados único permite não apenas a velocidade de acesso e integridade dos dados, mas a facilidade para o desenvolvimento de relatórios gerenciais hierarquicamente consistentes entre o que se informa em cada unidade particular e 16

17 o que é processado para fins corporativos. Um dos maiores problemas da empresa multiplanta, no que tange à gestão de informações, é a dispersão de dados e a despadronização de relatórios, que dificulta a análise e dilui o poder de atuação dos administradores. O banco de dados centralizado facilita, também, a implementação dos aplicativos das segunda e terceira camadas, como sistemas avançados de planejamento (APS) e sistemas para conexão eletrônica com parceiros externos (B2B) HISTÓRICO DA EMPRESA A origem das operações de exploração de minério de manganês na Cia. Vale do Rio Doce remonta aos anos 1980, quando da descoberta de jazidas deste mineral no Morro do Urucum, em Corumbá, e na Mina do Azul, na Serra de Carajás, onde a empresa mantém grandes operações de extração de manganês. Em 1999, a CVRD percebeu a oportunidade de expandir e verticalizar seu negócio de manganês no Brasil e na Europa, ao adquirir o controle acionário da SEAS (atualmente, denominada RDME Rio Doce Manganese Europe, em Dunkerque, França) e das empresas SIBRA Eletrosiderúrgica Brasileira S/A e Cia. Paulista de Ferro-Ligas, pois já controlava a Mineração Urucum S/A e a mineração de manganês da Mina do Azul. Com a aquisição destas empresas, a CVRD passou a administrar uma empresa multiplanta, com usinas de ferro-ligas, minerações, pequenas hidrelétricas, áreas de florestas, para produção de madeira e carvão, destinado a consumo nos fornos e alguns recursos logísticos, como pátios de estocagem e portos particulares. Após a reestruturação do negócio, no ano 2000, as empresas necessitaram passar por um completo redesenho dos processos e da estrutura organizacional. Para a determinação dos macro-processos de negócio (conjuntos de processos) e os processos gerenciais, foi feito um levantamento da situação corrente, buscando a percepção dos executivos e utilizando-se a Teoria de Sistemas, fundamentada em Senge (1990). O macro-processo Atender Demanda é o 17

18 núcleo central da operação da empresa, reunindo todas as atividades relacionadas à utilização e manutenção dos recursos produtivos, aquisição de matérias-primas e insumos, gestão da produção, planejamento e controle de produção e logística de transportes. Na medida em que os processos Logística e Planejamento da Produção são aqueles estudados neste artigo, será feito seu detalhamento a seguir: Logística: enfoca a otimização das atividades de prospeção, negociação e contratação dos prestadores de serviços de transporte e operações logísticas, dado um determinado nível de serviço. Executa o gerenciamento de tráfego de abastecimento, transferências e distribuição, promovendo o desenvolvimento técnico da competência de gestão de transportes. Suas funções são integradas aos processos de otimização da malha logística e ao planejamento de vendas e operações (S&OP). Planejamento da Produção (PCP): elabora os planos de vendas, produção de minérios, produção de ligas, suprimentos, estoques e transportes de forma integrada, seguindo objetivos e diretrizes do negócio. O planejamento é segmentado em três níveis: estratégico (longo prazo e agregado), tático (médio prazo e desagregado por produtos e unidades) e operacional (curto prazo). Opera com visão integrada de toda a cadeia de logística, considerando: (i) demanda e requerimentos de nível de serviço de minérios e ligas; (ii) capacidades de produção das minas e das usinas, fornecimento e transportes. Participam deste processo as áreas funcionais comercial, planejamento, produção, transportes e suprimentos REDESENHO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE OPERAÇÕES Na fase de redesenho, os processos de planejamento de produção e logística foram entendidos como os de maior criticidade e maior impacto no valor do negócio. Foi criado, então, um órgão para gerenciar a integração das atividades das empresas do Grupo dentro de um planejamento centralizado, e desenvolver os meios para a sincronização das atividades 18

19 operacionais: o PCP Planejamento e Controle de Produção. Dentro da estrutura organizacional, este órgão é responsável primordialmente por garantir o atendimento dos clientes dentro das condições contratadas pelos mesmos, fazer análise e previsões sobre a capacidade de atendimento, o nível de atividade ideal para as plantas de ligas ou minérios e sobre a malha logística ótima para as operações da empresa, administrando os seguintes subprocessos: (i) Otimizar Malha Logística; (ii) Elaborar Plano Estratégico de Vendas & Operações (S&OP); e (iii) Elaborar Plano Tático de Vendas & Operações (MPS). O sub-processo Otimizar Malha Logística executa as seguintes funções: (i) definir objetivos e planejar o estudo de otimização da malha logística; (ii) coletar dados sobre demanda e nível de serviço, capacidades e custos de produção, transportes e fornecimento; (iii) construir o modelo de análise, utilizando ferramenta especialista; (iv) gerar e analisar cenários e definir plano de implantação dos cenários; (v) enfocar a diminuição do custo logístico total; (vi) definir os parâmetros dos produtos: localização e quantidade de estoques, alocação de capacidades, áreas de atendimento, modais e rotas prioritárias. Já o sub-processo S&OP: (i) (ii) traduz o plano estratégico de negócios para os níveis tático e operacional; analisa o plano de vendas, estoques e macro-gargalos de capacidade; (iii) identifica problemas no balanço de demanda versus capacidade e determina potenciais soluções nos cenários de análise; (iv) (v) ajusta os planos das diversas áreas e divulga o plano integrado; estabelece direcionamento e restrições para as demais etapas de planejamento; (vi) enfoca a estratégia de integração funcional, e entre minas e usinas; (vii) Define o plano de vendas e operações de longo prazo e agregado. 19

20 E, finalmente, são funções do MPS: (i) analisar plano estratégico de S&OP, histórico do plano tático e planos detalhados de vendas, capacidades, transporte, estoques e manutenção; (ii) (iii) (iv) (v) identificar problemas no balanço de demanda e capacidade; solucionar problemas em consenso com as áreas envolvidas; ajustar planos detalhados e divulgar plano tático de vendas e operações; enfocar a implementação do plano estratégico de S&OP. Com o grande número de unidades a serem administradas, há necessidade de constante comunicação e utilização de meios de simulação de cenários, cálculos de capacidade e demanda, controle de resultados, feedback e uma constante atualização das informações na base de dados. Este é, provavelmente, o processo da empresa, do ponto de vista tecnológico, com a maior intensidade de interações, funcionando como um gerenciamento central, porém com uma estrutura descentralizada PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO INFORMACIONAL O processo de implementação do modelo informacional desenvolvido na configuração específica da CVRD Manganês seguiu de maneira modular e gradual, procurando centrar as ações no processo de aprendizado dos usuários e da própria Organização. Buscava-se criar competências, não somente no refinamento do modelo, mas principalmente na utilização das ferramentas tecnológicas. A solução para as ações imediatas necessárias a evoluir até o momento atual, vieram com a priorização da disponibilidade de recursos de telecomunicações e informática. O ambiente de manufatura do ERP, implantado em 1996 e atualizado no ano 2000, foi especificado para conter os módulos de gestão de ordens de produção, estoques, suprimentos e engenharia, básicos para a instalação de aplicativos para MRP, MPS e SFC. Em janeiro de 2002, o sistema principiou a operar em regime pleno para todas as unidades da 20

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