Em linha com uma nova estratégia Ideias e escolhas para ajudar a desfazer os nós da ineficiência

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1 Informação e análise para decisores nº 46 Outubro-Dezembro 2014 Em linha com uma nova estratégia Ideias e escolhas para ajudar a desfazer os nós da ineficiência Produtividade em debate Grandes nomes da economia e dos negócios apresentam diagnósticos e visões para os principais desafios do País No caminho da excelência Como processos, tecnologias e pessoas podem otimizar as operações O mundo é o limite As lições das empresas latino-americanas que estão conquistando o mercado global

2 Uma estratégia para disseminar competitividade A Mundo Corporativo e uma série de outros conteúdos produzidos pela Deloitte estão disponíveis em agora em uma nova versão (veja mais na pág. 43). O Brasil oferece, na mesma medida, desafios e oportunidades a quem se dispõe a empreender no seu ambiente de negócios. Há, de fato, muitos aspectos que dizem respeito às realidades econômica, social e do próprio modelo de desenvolvimento do País que precisam ser aprimorados. No entanto, paralelamente a essas transformações que dependem do poder público, muito pode ser feito também, com uma dose de ousadia e criatividade, da porta para dentro das empresas, em se tratando da busca por maior competitividade. Em linha com o propósito da Deloitte em contribuir para formular alternativas e soluções para o Brasil, esta edição de Mundo Corporativo traz uma abordagem propositiva para o País e as empresas pensarem estratégias que enderecem desafios em duas frentes prioritárias: a eficiência e a produtividade. Nesse contexto, convidamos especialistas das áreas acadêmica e de negócios para expor seus diagnósticos e as prioridades para o País se tornar mais eficiente. Na sequência, a revista apresenta de que forma as empresas podem promover, na prática, a produtividade e a excelência nos mais diversos âmbitos. Para cada desafio, há uma solução que pode colocar as empresas na rota da eficiência. É com esse pressuposto que as reportagens desta edição abordam temas como a estratégia empresarial, que lida com questões concorrenciais e de mercado, entre outras; a revisão de processos e a capacitação, que melhoram a produtividade; a inovação, que soluciona os entraves logísticos. E assim por diante. É por acreditar no potencial de nosso país e no papel do setor privado para torná-lo mais competitivo que compartilhamos aqui estas ideias e visões. Espero que elas inspirem ainda mais nossos líderes na superação de seus desafios. Uma ótima leitura a todos. Juarez Lopes de Araújo Presidente da Deloitte Para cada desafio, há uma solução que pode colocar as empresas na rota da eficiência.

3 Nesta edição Ideias por um Brasil eficiente e produtivo Grandes nomes do pensamento econômico e de negócios traçam diagnósticos e indicam prioridades na construção de um País mais competitivo 14 À luz da estratégia Como estratégias bem estruturadas, integradas e em evolução contínua podem apoiar o sucesso das organizações 18 Transformação para a eficiência Os investimentos em tecnologia, capital humano, revisão de processos e integração da gestão que promovem a excelência operacional 25 Empresas sem fronteiras As estratégias bem-sucedidas de internacionalização adotadas pelas corporações latinoamericanas que se tornaram globais 32 Operação em cadeia Para aumentar a eficiência logística e obter resultados concretos, a inovação será cada vez mais essencial 38 A parte pelo todo O alinhamento estratégico de portfólio permite que a empresa se capitalize e mantenha o foco em marcas, produtos e serviços de maior rentabilidade 42 O mundo e a corporação Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro

4 Ideias por um Brasil eficiente e produtivo 4 Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro 2014

5 No momento em que os agentes de mercado discutem como elevar a eficiência e a produtividade das empresas e do País, Mundo Corporativo convida grandes nomes do pensamento econômico e de negócios para traçar diagnósticos e indicar prioridades na construção de uma estratégia ajustada aos novos tempos. Por Mauricio Savarese Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro

6 Por um Brasil eficiente e produtivo A melhoria da eficiência e da produtividade é uma das questões que mais têm tomado a atenção e os esforços do empresariado brasileiro nos últimos anos, na batalha por adquirir ou recuperar um nível minimamente adequado de competitividade. Sabe-se que não há uma bala de prata que vá resolver todos esses problemas de uma só vez e, por isso mesmo, o Brasil precisa incrementar o debate para construir novas perspectivas. Por isso, Mundo Corporativo convidou figuras expoentes do pensamento econômico, de negócios e acadêmico a apresentarem diagnósticos e visões que possam contribuir para a definição de estratégias que permitam superar os grandes desafios da eficiência e da produtividade no Brasil. Para líderes de organizações que aqui atuam, esses gargalos são tão familiares quanto o potencial do País, em termos de tamanho de mercado interno, recursos naturais e dimensão territorial. Porém, transformar esse potencial em riqueza e desenvolvimento reais exigirá vontade política por parte do poder público e maturidade crescente de gestão por parte do setor privado. O momento é, sobretudo, de reflexão para articular pensamentos, propostas e alternativas que balizem a ação e também de disposição para afastar o pessimismo e contribuir com soluções. Leia, nas páginas seguintes, destaques das visões expostas em entrevistas concedidas por dez nomes expoentes da análise econômica e do ambiente de negócios do País. Prioridades e estratégias para nos tornar mais competitivos seguir, está um painel das iniciativas e dos focos de preocupação mais sinalizados pelo conjunto de especialistas entrevistados por Mundo Corporativo A quanto à definição de estratégias para aprimorar a eficiência e produtividade do País. São frentes de abordagem agrupadas em quatro grandes áreas, a fim de facilitar a visão extraída das entrevistas. Modelo de desenvolvimento Macroeconomia e políticas industriais Setor público Ambiente de negócios* Mudar o modelo de desenvolvimento com base no consumo para outro, que priorize investimento e produção Ampliar a taxa de investimento e melhorar a sua qualidade Flexibilizar condições para demandas específicas de regiões e setores Priorizar setores com vantagens competitivas Adicionar ao tripé de sustentação econômica (meta de inflação-meta fiscal-câmbio flutuante) o tripé: investimentoprodutividade-competitividade Criar agenda voltada a custos, políticas setoriais e diferenciação de produtos Aumentar a exposição e a integração à cadeia global do comércio e da produção Otimizar instrumentos de política industrial já existentes Elevar investimentos e efetivar mais políticas pró-inovação Revisar política de câmbio Realizar choque cultural, com foco em resultados Avaliar sistematicamente as políticas públicas Realizar reformas estruturais Melhorar gestão dos projetos Desburocratizar Adotar critérios de performance na oferta de crédito público Intensificar parcerias públicoprivadas Facilitar capitalização, em especial, das pequenas e médias empresas Fortalecer o mercado de capitais Aprimorar a qualificação da mão de obra, em especial, fora dos grandes centros Priorizar a educação nos níveis básico, médio e técnico Ampliar investimentos em maquinários, tecnologia e infraestrutura Adotar melhores práticas gerenciais, principalmente por empresas emergentes * Fatores que afetam a atividade empresarial, em relação a capitalização, meios de produção e capital humano 6 Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro 2014

7 José Tavares Centro de Estudos de Integração e Desenvolvimento (CINDES) Prioridades Maior exposição à competição internacional Melhor uso dos instrumentos de política industrial já existentes Hugo Tadeu Especialista em gestão de operações e logística da Fundação Dom Cabral Prioridades Aumento da taxa de investimento Melhor gestão dos projetos Planejamento estratégico Política industrial No século passado, a industrialização brasileira foi movida pela substituição de importação. Fizemos uma limonada com isso: montes de instrumentos que são apenas barreiras comerciais. Mas isso foi se sofisticando como imposição de conteúdo local. [Agora] precisamos deixar funcionar os instrumentos que temos e tirar o peso de alguns deles, como o antidumping e os critérios de política de conteúdo local. Não é discussão entre protecionismo e neoliberalismo. É por outro foco da política industrial. Ela só funciona se, ao lado do incentivo, a empresa for exposta à competição. Os instrumentos relevantes, como o BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social] e os institutos de pesquisa, continuarão andando. Não precisa criar nada novo, é só usar o que tem. Em todos os setores em que somos eficientes, há competição. Nos outros em que somos competitivos, como em alimentos, papel e químicos, existe uma combinação entre exposição à competição e empresas que se beneficiaram de incentivos à inovação. O Brasil tem todos os instrumentos modernos de política industrial crédito de longo prazo, sistema bancário moderno e incentivos à inovação. Se temos tudo isso, por que estamos falando em desindustrialização e baixo crescimento? Por um lado, temos instrumentos de política industrial contemporâneos e, por outro, não nos livramos de instrumentos que foram relevantes quando substituímos importação. Investimento Produtividade tem a ver com investimento. Outros países investem 4% do PIB [Produto Interno Bruto]. Mal chegamos à metade disso. No Brasil, o investimento em infraestrutura é de 2% do PIB. Nos Estados Unidos, é de 8%. O cenário realista é que precisamos aumentar pesadamente nossa taxa de investimento, não há outro caminho. Gestão de projetos Hoje nós temos plano de ação para crescermos, mas sem planejamento, sem coordenação entre fases diferentes de projetos complexos. No PAC [Plano de Aceleração do Crescimento], por exemplo, a maioria das iniciativas está na fase de projeto. Sem lidar com esses gargalos, os limites são enormes. Se tivéssemos mais coordenação, sem dúvida, muitas dessas obras já teriam saído, aumentando a produtividade e a eficiência dos nossos trabalhadores e da nossa economia. Gestão estratégica Aumento de tecnologia não necessariamente é aumento de produtividade. E não adianta simplesmente lidar com gasto público sem cuidar da inovação. Temos de lidar com nossa baixa eficiência de gestão antes, mas temos de trabalhar para que haja planejamento estratégico de longo prazo e que isso seja coordenado, para acelerar. Se não, vamos continuar oferecendo taxas de retorno médias muito piores que em outros países. No Brasil, esse número é de cerca de 5%. Nos Estados Unidos, chega a 15%. E isso é porque temos gestão, tanto no setor público como no privado, ainda insuficiente. Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro

8 Por um Brasil eficiente e produtivo Alexandre Messa Silva Especialista em políticas públicas e gestão do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) Prioridades Expansão do investimento Avaliação das políticas públicas Retomada das reformas Indústria de transformação Mantidas as condições atuais, o cenário realista dá pouca margem para otimismo. Entre 2002 e 2010, a produtividade do trabalho na indústria de transformação caiu, em média, 1,6% ao ano. O principal fator para essa queda foi a redução na relação capital-trabalho da indústria, o que é consequência da estagnação dos investimentos. O mais impressionante é que essa redução é percebida ao longo de todos os setores da indústria de transformação, com exceção do segmento de refino. Em compensação, nesse setor de refino, foi a eficiência que caiu significativamente. Assim, ao se observar a indústria de transformação, o cenário não é positivo, justo neste que é normalmente percebido como o setor com maior potencial de ganhos de produtividade dados sua intensidade de capital e potencial de aplicação de inovações. Conclusão semelhante pode-se chegar ao se extrapolar o cenário para a economia como um todo. Setor público No setor público brasileiro, em geral, não há avaliação de políticas públicas. Com isso, essas políticas acabam sendo elaboradas com base no voluntarismo e com pouca consideração das experiências anteriores. O governo alega que, sem sua política industrial, a situação da indústria seria ainda pior. Como não há avaliação de políticas públicas, é difícil estabelecer a validade dessa alegação. Reformas [É preciso] retomar as reformas da década de 1990, com ampliação das concessões, privatizações, diminuição do protecionismo, enfim, o caminho que o Brasil havia tomado, e estava dando certo. Luiz Gonzaga Belluzzo Professor titular da Unicamp e ex-secretário de Política Econômica do Ministério da Fazenda Prioridades Melhor qualidade do investimento Revisão da política de câmbio Transição do modelo com base no consumo para o de investimento Fortalecimento do mercado de capitais Investimento e câmbio A produtividade e a eficiência da nossa economia ainda têm muito a ver com a qualidade do investimento. Não podemos ficar no truísmo de que precisa cortar gasto público para melhorar o ambiente e só aí investir em melhorias. No setor de serviços, por exemplo, a questão é investir em tecnologia da informação. Veja o caso da China: ganhou em produtividade e quase não depende mais de salários baixos para crescer. Investiu melhor, sem dúvida. Isso acontece também porque é um país que está se beneficiando de um câmbio desvalorizado. O Brasil, desde os anos 90, tem um câmbio supervalorizado, que dificulta a melhoria do maquinário. Para produzir mais, isso precisa mudar. Modelo de crescimento A questão nos próximos anos é lidar com o desgaste do ciclo do consumo. O Brasil saiu da crise bem, adotando estímulo do crédito, dando liquidez, estimulando consumo. Melhorou renda das classes mais abastadas e das pobres, mas [aquele modelo] tinha uma vida limitada. Antes da crise, isso já se mostrava, e acabou prolongado pelos estímulos. Em 2011, não teve jeito, por isso, crescemos só 2,7%. Sem avançar em infraestrutura, a eficiência não aumenta e a produtividade vai ser essa que já temos. É isso que melhora o ambiente, e não fingir que existe um monte de coisas fáceis para fazer, que é só cortar. [...] O governo demorou para investir e isso deu sinal ruim para o mercado nos últimos anos. No futuro próximo, é preciso investir na governança do planejamento. Inclusive por essa necessidade de investir é que os bancos públicos têm de seguir fortes. Sem eles, não haveria crédito de longo prazo nem esse investimento necessário em infraestrutura. 8 Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro 2014

9 Mercado de capitais Estamos em um país onde o mercado de capitais não existe. Por isso, há tantos rentistas, a taxa de juros é alta, a produção vira um detalhe. O setor privado brasileiro não se livrou disso e isso tem de mudar para a nossa economia produzir mais e melhor. Indústria é um desafiochave dos próximos anos. Mauricio Molan Economista-chefe do banco Santander Brasil Prioridades Reformas e mudanças culturais para ampliar a produtividade Financiamento facilitado para PMEs Oferta de mão de obra qualificada Menos burocracia para atrair investimento externo Choque cultural no setor público, com foco em resultados Índice de produtividade A produtividade cresce 1% ao ano nos últimos 20 anos. Se fizermos a lição de casa macroeconômica, pode chegar a 2%. Para crescer mais que isso, o Brasil precisa de reformas e mudanças culturais. Educação, infraestrutura, cultura de meritocracia, redução da burocracia e melhores condições de negócios. Aí pode superar os 3%. Financiamento para PMEs O Brasil tem um perfil de economia com força no setor de serviços, e essas empresas são fundamentais para melhorar a eficiência da economia como um todo. O principal desafio é o financiamento. As pequenas e médias empresas [PMEs] sofrem desproporcionalmente por conta dos juros altos e da falta de capacidade de captar no mercado. Elas dependem muito do capital próprio. Elas também têm problema com tecnologia. E há a questão da mão de obra. O setor de serviços é intensivo nisso e precisa de qualificação. O Brasil precisa de reformas e mudanças culturais. Educação, infraestrutura, cultura de meritocracia, redução da burocracia, melhores condições de negócios. Mauricio Molan mão de obra. Para quem está no interior, sobra pouca alternativa. Isso certamente afeta a produtividade e a eficiência dessas empresas. Desburocratização A burocracia é mencionada pelas empresas como um dos três fatores que mais geram restrição ao Brasil. Incerteza jurídica e regulamentação excessiva também. Isso afugenta muito os investimentos de quem trabalha com mercado internacional. Quem vem de qualquer jeito vem porque a economia é grande. No Brasil, se sabe, entre outras coisas, que uma empresa precisa de mais advogados para cuidar de um mesmo número de funcionários [na comparação com outros países]. Isso tudo é motivo para não investir. Setor público Tem de haver um choque cultural no poder público. Aumento de gastos sempre é assunto, mas se fala pouco na melhoria de resultados. O setor privado tem essa preocupação por necessidade. Falta transformar mentalidade de empresa em mentalidade de Estado. Cabe ao setor privado ajudar a pautar essa discussão. Mão de obra Quando o desemprego caiu, a economia brasileira foi buscar mão de obra menos qualificada. Hoje há duas alternativas para as empresas: treinar os funcionários ou pagar mais. Nas grandes regiões, é mais fácil encontrar boa Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro

10 Por um Brasil eficiente e produtivo Sérgio Lazzarini Especialista em micro e pequenas empresas do Insper Prioridades Apoio a PMEs, com redução de juros, mais infraestrutura, desburocratização e melhores práticas gerenciais Estímulos Quando se pega qualquer setor micro, infelizmente, há distribuição de firmas mais e menos eficientes. Embaixo desse ranking, há muitas ineficientes, que nunca crescem. Em certo sentido, para a economia ter produtividade, essas empresas teriam de ter estímulos. Ou, mesmo sair do mercado, se não quiserem crescer, mudar de ramo. Por outro lado, outras micro[empresas] querem crescer e poderiam ajudar mais. O desafio é, em parte, do governo, em criar ambiente permitindo redução de juros, e também infraestrutura. Há ainda o papel delas próprias [empresas], investindo em práticas gerenciais. Se não houver redução de imposto, que, ao menos, isso se volte a melhores serviços. Outra questão grande é a dificuldade em achar novos mercados. Desburocratização O Simples [modelo tributário] é uma desburocratização polêmica porque garante que algumas empresas se mantenham, mas desestimula o crescimento. A empresa não quer crescer porque não quer sair do Simples. Não acho que o Simples tem de ser removido, mas temos de garantir estímulos às micro e pequenas empresas, como adotar imposto progressivo em relação aos rendimentos. Focos prioritários Educação, vontade política para atacar os problemas, resolver problemas sistêmicos, fazer concessões, melhorar o ambiente regulatório sem regular preços, cortar subsídios que são dados a quem não precisa, resolver o inchamento dos bancos públicos, ter dívida mais controlada, mais isolamento político nessas decisões e, finalmente, [convém] um pouco mais de abertura comercial. Pedro Passos Presidente do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (IEDI) Prioridades Melhor educação nos níveis básico, médio e técnico Mais infraestrutura, via concessões privadas Mais investimentos e políticas próinovação Maior integração global no comércio e na produção Educação Devemos dar muita prioridade à qualidade da educação em todos os níveis, mas muito em particular nos níveis básico e médio. Tivemos avanços quantitativos nos últimos anos, no entanto, acompanhados de sofríveis progressos em termos qualitativos. A evolução que se faz necessária envolve ainda o ensino técnico e a formação profissional. Nesse caso, progressos vêm sendo realizados, embora seja ainda cedo para uma avaliação definitiva do seu alcance e da melhora que poderá aportar à qualidade da mão de obra. Infraestrutura A produtividade poderá evoluir de maneira significativa com um rápido e intenso programa de infraestrutura. Aqui as restrições de recursos e de gestão pública recomendam uma larga priorização do modelo de concessões ao setor privado. Precisamos aumentar muito a oferta e a qualidade dos serviços de logística, uma condição central para a redução de custos e aumento da eficiência produtiva em todos os setores produtores de bens e serviços. Em particular, nossa competitividade exportadora será beneficiada. Inovação Precisaremos despertar o investimento em inovação, pois aí reside o principal motor de aumento da produtividade e da competitividade empresarial. É necessário articular as políticas dirigidas à indústria e as políticas de incentivos à inovação com uma nova política de comércio exterior para que as empresas exportem mais e importem mais. Com isso, obterão maiores escalas de produção, mais amplo acesso a insumos e bens de capital de última geração, e contarão com um ambiente mais competitivo, capaz de 10 Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro 2014

11 induzi-las à busca de maior eficiência, qualidade e produtividade por meio da inovação. Integração global Teremos de aproximar nossa economia da economia mundial mediante acordos com os principais países desenvolvidos e emergentes. Também será necessário abrir espaços mais amplos de participação em cadeias globais de produção. Nesse processo, deveremos promover uma abertura responsável e de longo prazo. Em paralelo, será indispensável reduzir o Custo Brasil para preparar nosso parque produtivo a um contexto mais aberto de concorrência. Ricardo Amorim Economista e presidente da Ricam Consultoria Prioridades Transição do modelo de crescimento do consumo para a produção Maior produtividade via investimentos em educação, maquinários, tecnologia e infraestrutura Modelo de crescimento Nos últimos anos, o crescimento brasileiro baseou-se no crescimento da classe média e do seu potencial de consumo. A expansão do consumo de massas em si é muito benéfica em termos econômicos e sociais. O problema é que ela não pode ser a única base de crescimento do País, e tem sido. Se um país só estimula o consumo e não estimula a produção, acaba acontecendo um desequilíbrio entre forte crescimento da procura por produtos e serviços e crescimento menor da oferta desses produtos e serviços. O resultado é menor crescimento econômico, pressão inflacionária e piora da balança comercial devido a forte aumento das importações. É inevitável uma mudança do modelo de desenvolvimento econômico brasileiro, favorecendo a produção. Na prática, isso significa que o governo deveria estar focado em reduzir a carga e simplificar a legislação tributária, reformar nossas leis trabalhistas, melhorar nosso ambiente de negócios, reduzindo burocracia e estimulando investimentos privados, aumentar os investimentos em infraestrutura e melhorar a qualidade da educação. Para que isso seja possível, o governo deveria cortar seus gastos para liberar recursos. Produtividade Dois fatores que permitiram que o Brasil avançasse 2,5 vezes mais rápido entre 2004 e 2010 do que antes se esgotaram: incorporação de mão de obra e maior utilização da infraestrutura já existente. Desde 2003, quase 20 milhões de brasileiros sem emprego passaram a trabalhar, colaborando com a produção. O desemprego caiu de 12% para 5%. Não cairá mais. Isso significa que só poderíamos crescer como antes acelerando a produtividade. Isso exige muito investimento em educação e treinamento, mas também em máquinas, equipamentos e tecnologia e infraestrutura. [...] A produtividade média do trabalhador americano é hoje cinco vezes a do trabalhador brasileiro. A razão mais óbvia para isso é a melhor qualidade da educação por lá, mas tão importante quanto isso é o fato de o trabalhador americano estar muito melhor equipado que o brasileiro. Precisamos automatizar e mecanizar a economia brasileira, mas isso tem de acontecer em paralelo a um aumento da qualificação da mão de obra. Perspectivas Quando o pessimismo reina, a maioria se retrai, a concorrência diminui e as grandes chances aparecem. A mãe das oportunidades são os problemas. [...] Além disso, mesmo em uma economia que vai mal, há setores e regiões que prosperam. Quando o pessimismo reina, a maioria se retrai, a concorrência diminui e as grandes chances aparecem. A mãe das oportunidades são os problemas. [...] Além disso, mesmo em uma economia que vai mal, há setores e regiões que prosperam. Ricardo Amorim Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro

12 Por um Brasil eficiente e produtivo Fernando Scaff Especialista em Direito Econômico Prioridades Talentos qualificados fora dos grandes centros Flexibilidade para necessidades peculiares Redução da burocracia Facilidades para capitalização Regiões do interior Fora dos grandes centros, existe muita dificuldade. Em mineração e petróleo, você precisa de quem tenha condições [técnicas], mas as universidades não se prepararam para oferecer essa mão de obra. Eles [as empresas da região] precisam de engenheiro de mina, advogado especialista e não tem. O sujeito, muitas vezes, tem de morar no meio do mato e prefere não ir e ganhar menos na cidade grande. O raio de ação e de qualificação só encolhe. Isso atrapalha a nossa produtividade. Contrastes internos Não são razoáveis as exigências de uma empresa com quatro empregados serem como as de uma de 12 mil. Algumas coisas têm de ser diferentes. É uma sociedade que precisa conviver com focos de uma economia desenvolvida, como São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e outros, e com fórmulas que são de alguma economia do setor primário, básico. É esse contraste que precisa de autonomia federativa para resolver as questões locais. [...] Precisamos de fórmulas complexas. São economias diferenciadas, desigualdades diferenciadas. Gente que precisa do SUS, gente que não precisa. Gente que precisa do Bolsa Família, gente que não. Gente que precisa de helicóptero para trabalhar, outros que não. Burocracia A burocracia ataca todos. Isso afeta investimento interno. Há dificuldade para o pequeno empreendedor. E também para o médio, que já está [no mercado] e quer expandir porque pode sair do Simples [modelo tributário] e cair em uma tabela enorme. [Para] as grandes também, mesmo tendo mais crédito. E as internacionais, porque precisam de um representante legal no Brasil. É uma rede tão grande de burocracia que seguramente algo deixará de ser preenchido. E aí um cálculo errado gera problemas sem fim. Isso afasta capital. Já foi pior, estamos melhorando. Mas os passos são lentos. Quem olha o desenvolvimento dos Tigres Asiáticos fica surpreso. Recursos Tem linha de crédito mais fácil para as empresas pequenas e médias e cadastro pré aprovado, mas leva um tempo enorme. As empresas grandes têm outro sistema, como o BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social], outras fórmulas que entregam melhor essas exigências. Essas empresas conseguem porque têm muita gente trabalhando para isso. Para um IPO [abertura de capital] ou para uma fusão, a quantidade de horas gastas só na parte burocrática é gigantesca. Essa operacionalização é difícil e se gasta muito tempo tempo que valeria para as atividades-fim. Não são razoáveis as exigências de uma empresa com quatro empregados serem como as de uma de 12 mil. Algumas coisas têm de ser diferentes. Fernando Scaff 12 Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro 2014

13 Jorge Arbache Professor de Economia da UnB e assessor do BNDES Prioridades Foco em setores com vantagens competitivas Critérios de performance na oferta de crédito público Parcerias público-privadas Novo tripé : investimentoprodutividade-competitividade Agendas complementares ao novo tripé Parcerias O poder público tem ajudado, mas de forma deficiente, desestruturada, descoordenada e sem visão de longo prazo. As políticas públicas pouco se falam, há redundâncias e os esforços não estão encadeados. As experiências de crescimento econômico de Estados Unidos, Reino Unido, França, Coreia do Sul, China, entre outros países, têm ao menos um traço em comum: parcerias bem sucedidas entre os setores público e privado em torno de uma agenda de fortalecimento da competitividade. Setores potenciais O Brasil tem à sua disposição um grande trunfo, que é todo o potencial de industrialização das suas vantagens comparativas estáticas e dinâmicas. Trata-se de agricultura, mineração, pré-sal, energias limpas, biodiversidade, design e moda, entre outros [segmentos], que oferecem enorme potencial de industrialização e de desenvolvimento de tecnologias que podem render ao País avanços significativos em termos de crescimento, renda e empregos. Empréstimos públicos O BNDES ainda não incorporou critérios de performance nas suas operações e avaliações de risco de concessão de recursos. Como os recursos públicos são finitos e subsidiados, parece-nos razoável incluir como condição de crédito o atingimento de indicadores de desempenho em áreas críticas para o País, como produtividade, inovação, eficiência, exportações, agregação de valor, participação em cadeias globais de valor e zelo pelo meio ambiente. Essas condições devem ser discutidas entre as partes e pactuadas de forma a atender aos interesses dos tomadores e da sociedade. Tripé do crescimento A solução é mudar o atual tripé que sustenta a economia para outro, composto pelo trinômio investimento-produtividadecompetitividade. O atual tripé meta de inflaçãometa fiscal-câmbio flutuante é, obviamente, condição necessária, mas não suficiente para crescer. O novo tripé deve orientar e funcionar como fio condutor e estruturador das políticas públicas, desde a educacional, passando pelas de infraestrutura, tecnologia, fiscal e tributária, desenvolvimento regional e comércio internacional, entre outras tantas necessárias para que os investimentos, a produtividade e a competitividade avancem, gerem riqueza, empregos de qualidade e insiram o Brasil na economia mundial pela porta da frente. Afinal, não temos mais tempo a perder. Agendas complementares Também será preciso avançar em três agendas complementares: a de custos, a de políticas setoriais e a de agregação de valor e diferenciação de produto. A primeira refere-se, grosso modo, ao Custo Brasil, e tem o objetivo de tornar a economia mais competitiva. A segunda [prevê políticas públicas e setoriais] coordenadas, focadas, monitoradas e condicionadas a desempenho. A terceira é a do conhecimento ciência, tecnologia e educação. Também será preciso avançar em três agendas complementares: a de custos, a de políticas setoriais e a de agregação de valor e diferenciação de produto. Jorge Arbache Conteúdo complementar Acesse, na página da atual edição de Mundo Corporativo, em um conjunto de informações reelaboradas pela Deloitte a partir de dados públicos, que ajudam a evidenciar o tamanho do desafio do Brasil nas áreas de competitividade e produtividade. Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro

14 À luz da estratégia Tanto quanto no contexto macro do País, no universo empresarial, o sucesso também requer escolhas claras e derivadas de análises profundas, que envolvem aspirações, conjunturas, potenciais e identidades. As empresas precisam, enfim, de estratégias bem estruturadas, integradas e em evolução contínua. Por Vinícius de Oliveira As empresas estão sempre em busca de novas oportunidades de crescimento e preservação de valor, mas, em meio a essa procura, elas se defrontam com grandes dilemas. Quanto a experiência adquirida até aqui vai ser suficiente para ajudar a direcionar o futuro? Quanto já se conhece das tendências que vão impactar os negócios amanhã? É melhor ficar onde se está ou avançar sobre um novo mercado? Em tempos nos quais tanto se fala em produtividade e eficiência, o que fazer para viabilizá-las e torná-las sustentáveis no médio e longo prazos? Para resolver essas e outras tantas questões, é preciso, sobretudo, fazer escolhas, o que leva à necessidade de se definir e incorporar uma estratégia clara. Decisões estratégicas determinam a direção e o sucesso de uma companhia. Porém, por serem guiadas por valores, identidades, aspirações, potenciais naturais, experiências e dinâmicas mutantes de mercado, o processo está longe de ser simples. Para dificultar ainda mais, nenhuma empresa possui recursos ilimitados para apostar em todos os cenários e frentes possíveis. Se não tivéssemos esse problema, não precisaríamos estabelecer estratégias, pois poderíamos fazer tudo, em qualquer lugar, afirma Ricardo Balkins, sóciolíder da área de Consultoria da Deloitte. Balkins explica que a estratégia não é um processo estático, mas que demanda evolução contínua, com adaptação a diferentes cenários econômicos, tecnológicos e de mercado. Ele ressalta ainda que, apesar de aparentemente aleatório, esse processo é balizado estritamente por uma série de informações bem trabalhadas, de fontes internas e advindas do mercado. Como a estratégia se estrutura A estratégia de uma empresa envolve três dimensões básicas: a primeira é chamada de robusta ; a segunda, de corporativa ; e a terceira, de operacional. A estratégia robusta é aquela que define em que setor a empresa vai atuar, para onde vai seu patrimônio, como ela vai construir seus ativos e seu portfólio de investimentos. No momento seguinte, o portfólio começa a se desdobrar para algumas decisões de compra ou venda, por exemplo. No centro da definição estratégica, está o elemento core, a própria estratégia robusta, como, por exemplo, definir a aspiração de ser líder de um setor específico no Brasil. O início do processo é fechado, abrindo se gradativamente para as diversas nuances e vertentes do negócio da organização. A partir deste momento, começam as tomadas de decisão. Para implementar a estratégia robusta, é preciso 14 Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro 2014

15 tomar decisões de investimento, que, por sua vez, dependem de financiamento do capital, parceiros, sócios ou joint ventures. Enfim, decisões para viabilizar a primeira decisão. A partir deste ponto, entra em campo a estratégia corporativa, que vai dizer qual é sua missão e definir o tabuleiro do jogo: quem são seus concorrentes diretos, indiretos e alternativos, quais são os fatores internos e externos que influenciam diretamente o negócio. Também é nesta fase que é definida a visão isto é, onde a empresa quer estar em um determinado momento para, então, se desdobrar em execução estratégica. Por fim, é necessário responder com que capacidades ou recursos sua estratégia será viabilizada. E, assim, se chega à estratégia operacional, na qual os planos de ação da empresa são colocados em prática. Há três palavras que precisam ser lembradas no desenvolvimento de uma estratégia: escolha, aposta e execução. Toda estratégia sempre vai envolver esses três níveis de abordagem, explica Heloisa Montes, sócia-líder de Strategy, Brand & Marketing da Deloitte. A estratégia vai conduzir as tomadas de decisão que são realizadas em todos os níveis da organização. Ela deve ser consistente, mas flexível o suficiente para mudar à medida que os caminhos possíveis começam a se abrir. Jogar para vencer Um equivalente a este modelo está no livro Jogar para Vencer Como a Estratégia Realmente Funciona, escrito por Alan G. Lafley, presidente da Procter & Gamble (P&G), e pelo consultor de estratégia Roger Martin, que descreve os cinco passos que fizeram o valor de mercado da P&G atingir mais de US$ 100 bilhões e multiplicaram por cinco o número de marcas sob seu guarda chuva que atingiram vendas entre US$ 500 milhões e US$ 1 bilhão. Há três palavras que precisam ser lembradas no desenvolvimento de uma estratégia: escolha, aposta e execução. Toda estratégia sempre vai envolver esses três níveis de abordagem. Heloisa Montes, sócia-líder de Strategy, Brand & Marketing da Deloitte Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro

16 Estratégias vencedoras Veja, a seguir, as perguntas essenciais na hora de desenvolver a estratégia para um negócio ou uma organização. 1. Qual a nossa ambição vencedora? Esta questão está ligada à real causa da empreitada, o que faz a corporação empreender. 2. Onde jogaremos? Estabelecer para qual segmento de mercado e com qual produto a empresa irá competir. 3. Como venceremos? Qual a real proposta de valor para o segmento-alvo e a vantagem competitiva. 4. Quais competências devem ser alocadas? O objetivo aqui é definir as estratégias que sustentam as questões anteriores onde jogaremos? e como venceremos?. 5. Quais sistemas de gestão são necessários? Da mesma forma, os estrategistas devem definir os sistemas, as estruturas e as medidas necessárias para atender às suas escolhas. Fonte: Jogar para Vencer Como a Estratégia Realmente Funciona, de Alan G. Lafley e Roger L. Martin Para os autores, a estratégia está relacionada a como uma empresa responde a cinco perguntas: O que vencer significa para nós? Como vamos jogar para vencer? Como vamos vencer onde decidirmos jogarmos? Onde estão as principais competências que nos permitirão vencer quando decidirmos jogar? Que sistemas e medidas vão nos permitir executar nossa estratégia? No modelo estabelecido por Lafley e Martin, essas perguntas devem ser feitas e integradas em três níveis da empresa: acionista, corporativo e de unidade de negócios. Falando à Mundo Corporativo, Martin diz que empresas geralmente cometem erros não nas pontas desse processo (na definição das aspirações e dos sistemas de controle), mas no núcleo da estratégia ( como vencer e onde jogar ). Ali, os erros são triplicados (em relação às demais fases). Um deles é a falta de distinção quando se faz o mesmo que os outros enquanto se pensa que vai produzir resultados extraordinários. O número dois é falta de ajuste. Ou seja, o Jogar para vencer não se encaixa com o Como vencer e vice-versa. O terceiro acontece quando você ilude a si próprio sobre ganhar. Como vencer é realmente uma forma de jogar, explica. Martin analisa que tomar decisões de risco é sempre necessário, embora não mais do que o usual. A maioria das empresas subestima o risco do status quo. Elas pensam que o risco de mudar a estratégia é arriscado e que continuar no rumo atual é uma solução livre de problemas. Por isso, acredito que vencem os executivos que são realistas e não delirantes sobre o risco do status quo, e os que são mais interessados em correr riscos estratégicos. As pessoas que executam a estratégia Nenhum planejamento resiste a uma integração deficiente. Para a estratégia funcionar, é necessário levar em consideração quem vai executá-la. Na busca por inovar e garantir eficiência, além de atentar para fatores concretos, como finanças e tecnologia, as empresas devem prestar atenção Roger Martin, co-autor de Jogar para Vencer : as empresas geralmente cometem mais erros no núcleo da estratégia na definição de como vencer e onde jogar a fatores socioculturais que são parte de outra estratégia: organizar pessoas de origens, comportamentos, atitudes e crenças diferentes. Com o avanço da globalização das empresas, mais e mais pessoas estão trabalhando com colegas que vêm de outros países. Quinze anos atrás, chineses trabalhavam a maior parte do tempo dirigindo chineses, mexicanos lidavam com mexicanos e americanos estavam principalmente gerindo americanos, declara Erin Meyer, professora de Comportamento Organizacional da escola de negócios INSEAD, na França. Na economia de hoje, temos que aprender como adaptar nosso estilo para administrar populações ao redor do mundo. Súbitas diferenças em padrões de comunicação e complexas variações sobre o que é considerado bom negócio entre um país e outro têm um tremendo impacto em como entendemos um ao outro e como administramos o capital 16 Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro 2014

17 humano. Muitas dessas diferenças, como a decisão de falar ou ficar em silêncio, definir o papel do líder e qual tipo de feedback negativo é mais apropriado, podem parecer pequenas, mas, se você não as compreende, elas resultam em equipes ineficientes e funcionários desmotivados, diz. Meyer é autora do livro The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries, que divide os comportamentos organizacionais em oito dimensões. Ela leva em consideração, por exemplo, o que significa ser um bom comunicador, como a confiança é conquistada ao redor do mundo, como ser persuasivo em diferentes culturas e como tomar decisões ou discordar sem parecer ofensivo e causar mal-entendidos. Em cada escala, existem dois extremos; países são posicionados no topo ou na parte de baixo, de modo que se possa ver como duas culturas se relacionam. O mapeamento não descreve uma cultura e não diz que ela é deste ou daquele jeito. Em vez disso, ele ajuda pessoas a trabalhar no Erin Meyer, da INSEAD: foco na importância das questões socioculturais na execução da estratégia A estratégia não é um processo estático, mas que demanda evolução contínua, com adaptação a diferentes cenários econômicos, tecnológicos e de mercado. Ricardo Balkins, sócio-líder da área de Consultoria da Deloitte exterior e administrar times, além de entender como duas diferentes culturas podem ser comparadas, diz. Em Business Strategy A Guide to Effective Decision-Making, editado pela revista britânica The Economist, o autor Jeremy Kourdy lembra que a história dos negócios sempre teve a influência de pessoas como Henry Ford, Alfred Sloan, Akio Morita, Harold Geneen, Richard Branson, Jack Welch, Herb Kelleher e Bill Gates. Contudo, atualmente, líderes carismáticos têm menos poder de influência. Eles podem ditar a agenda, focar e direcionar, no entanto, eles estão mais vulneráveis a fatores externos e internos [...], e suas organizações têm maior chance de serem bem-sucedidas somente se existir uma equipe coesa, organizada e criativa os apoiando, destaca a obra. Essa compreensão dos procedimentos em todos os níveis é fundamental, segundo explica Creomar de Souza, professor de Relações Internacionais da Universidade Católica de Brasília e pesquisador de processos de tomada de decisão. O gestor tem de perceber que o estimulo à inovação não pode ser visto como ameaça. Ele coloca como fundamental a necessidade de se desenvolver uma identidade não apenas para fora, com clientes e parceiros, como também interna, nos mais simples processos de bonificação tangíveis e intangíveis. O que as melhores experiências corporativas têm mostrado é que, quanto mais saudável o ambiente de trabalho, mais capacidade as pessoas têm de devolver resultados. Pessoas e resultados são, aliás, no mundo da estratégia, praticamente a relação mais essencial entre os meios e o fim. Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro

18 Transformação A competição do atual ambiente de negócios desafia as empresas em sua capacidade de otimizar processos e reduzir custos. A busca pela excelência operacional envolve investimentos em tecnologia, capital humano, revisão de processos produtivos e integração da gestão. Por Gleise de Castro Nunca o postulado fazer mais com menos fez tanto sentido no mundo empresarial brasileiro como agora. Em busca de maior eficiência operacional, as empresas estão empenhadas em adotar novos processos e sistemas que reduzam custos e aumentem a produtividade para ampliar a competitividade e a rentabilidade. A procura pela eficiência perpassa todas as áreas de uma empresa que procura manter-se competitiva no mercado. Entre as principais ferramentas para atingir esse objetivo estão a automação e as novas tecnologias. Forçada pelas circunstâncias, a produção industrial brasileira está abandonando o perfil de intensiva em mão de obra para tornar se mais automatizada. Com a escassez e a alta do custo da mão de obra, o investimento em automação e novas tecnologias que demandam menos funcionários tornou-se vital. A utilização de processos mais automatizados melhora não só a quantidade, mas também a qualidade produzida e, consequentemente, o resultado da empresa. Processos mais automatizados são mais estáveis e mais precisos, gerando maior eficácia, explica Mauricio Muramoto, diretor da Deloitte para o atendimento ao setor automotivo. Para Muramoto, mesmo com a opção pela automação, o capital humano é o que faz a diferença na eficiência e eficácia de uma empresa. Você pode comprar as melhores máquinas, mas são as pessoas que vão definir processos, estratégias e programas de inovação da empresa. A diferença entre ser bem-sucedida e malsucedida é resultado do bom gerenciamento, da capacidade das pessoas de montar estratégias adequadas, 18 Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro 2014

19 para a eficiência número, continua importante, porém, com outro perfil. Nessa nova etapa, o capital humano ganhou outro enfoque, alçado agora a funções mais nobres dentro de uma empresa. O perfil da mão de obra se alterou. Em vez de operador de máquina, a empresa precisa agora de programador de robôs, de programador de linha de produção, diz o diretor da Deloitte. Na realidade brasileira, essa migração da mão de obra significa necessidade não só de treinamento, mas de outro tipo de capacitação, o que complica um pouco mais uma dificuldade antiga do País. Como o sistema educacional não consegue acompanhar a evolução do mundo corporativo, as empresas têm de investir mais para enfrentar essa carência de pessoal qualificado. Há também fatores externos, como os problemas de infraestrutura logística, burocracia, segurança jurídica e um ambiente de negócios nem sempre favorável. No setor automobilístico, as empresas vivem um ciclo de retração, depois de anos de alto crescimento. No segmento de autopeças, os problemas afetam especialmente as empresas menores, que não têm muita folga de caixa. O desaquecimento do mercado é um fator a mais a pressionar por maior eficiência operacional. assumir riscos e inovar, de forma que tudo isso conduza a empresa para o sucesso, diz Muramoto. No contexto em que o País deixou de dispor de grandes contingentes de mão de obra barata e que levou as empresas a investir mais em robôs e máquinas autônomas para manterem-se competitivas, a mão de obra, embora em menor A fabricante de escapamentos Faurecia, fornecedora mundial de equipamentos automotivos, implementou ações em três frentes para aumentar sua eficiência operacional e manter sua posição de líder no mercado brasileiro, começando pelo investimento na formação de pessoas. A fim de tornar seus executivos aptos a olhar para o futuro, implantou no ano passado um programa educacional desenvolvido especialmente para a empresa. Outra providência foi investir na evolução do seu sistema de gestão, o Faurecia Excelence System, baseado no sistema Toyota de produção, também conhecido como Lean Manufacturing e constituído de procedimentos e ferramentas para a eliminação de desperdício. Segundo Abdo Kassisse, gerente geral para o Mercosul da Divisão de Tecnologia de Controle de Emissões da Faurecia, sua unidade de negócios Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro

20 Abdo Kassisse, da Faurecia: parceria com a Toyota na implementação de sistema para a otimização de processos ascendeu ao nível B dentro do grupo, o que significa que pratica o sistema Toyota em alta escala. Como fornecedora da Toyota, a unidade de escapamentos da Faurecia contou com a ajuda da Associação de Fornecedores da Toyota do Brasil (Brasa), cujo objetivo é justamente aumentar a eficiência dos fornecedores da montadora. A Brasa oferece a formação de pessoas no sistema Toyota. A terceira frente de ação da divisão de escapamentos da Faurecia foi modernizar seu parque fabril. Em julho de 2012, inaugurou uma nova fábrica em Limeira (SP), que centralizou o maior número possível de atividades no Brasil, em Você pode comprar as melhores máquinas, mas são as pessoas que vão definir processos, estratégias e programas de inovação da empresa. Mauricio Muramoto, diretor da Deloitte para o atendimento ao setor automotivo busca de sinergia. Os investimentos, de cerca de 25 milhões até 2012, contemplaram também um centro tecnológico no mesmo local. Estamos substituindo gradativamente os equipamentos ultrapassados por maquinário mais eficiente, com maior automação. Isso é exigência para atender à especificação mais apurada das montadoras. Os veículos estão se tornando globais e as montadoras precisam ter produtos com o mesmo nível de qualidade e tecnologia em qualquer lugar do mundo, diz o executivo da Faurecia. Indicadores de eficiência Celso Kassab, sócio-líder da Deloitte para soluções de eficiência operacional, observa que, na visão do acionista, existem três indicadores para medir a eficiência: gerenciamento da receita, otimização da margem e eficiência dos ativos. Tomando-se a receita isoladamente, explica, não há mágica ou a empresa adequa os preços ou aumenta a oferta. Sendo a margem de lucro ditada pelo resultado das vendas menos o custo, resta à organização atuar intensamente na eficiência dos ativos, tanto os imobilizados (terreno, maquinário, linha de produção) quanto o circulante (contas a pagar, contas a receber e estoque), que são indicadores sobre os quais a organização tem domínio. Conceitos difundidos há tempos já são adotados por muitas organizações para melhorar o desempenho e sua eficiência, porém, em muitos casos sem sucesso. É o caso do Lean Enterprise, ou Empresa Enxuta, e do 6-Sigma, que consiste na aplicação de métodos estatísticos aos processos empresariais, e cujo objetivo é eliminar o desperdício e sua variabilidade por meio da prevenção de falhas e da diminuição do ciclo de processos, resultando na redução consistente de custos. Considerando o volume de produção, sair do 1-Sigma ao 6-Sigma é um longo caminho. Empresas como Apple, Dell e Motorola estão próximas ao 6-Sigma, diz Kassab. Porém, a maioria das organizações opera no nível 3-Sigma [6,7% defeitos ou 66,8 mil DPMO defeito por milhão de oportunidades]. O nível 6-Sigma prevê um DPMO de 3,4. 20 Mundo Corporativo nº 46 Outubro-Dezembro 2014

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