revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 28

Transcrição

1 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 28

2 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 02 Editorial Sempre à vista Assim devem estar as metas organizacionais e as da equipe de trabalho em uma empresa A resposta ideal às necessidades específicas ligadas ao seu setor de atividade. Solução tecnológica de gestão de armazém (WMS) voltada aos mercados: Bens de consumo Varejista Indústria téxtil Luxo Cadeia do frio Químico Farmacêutico Cosmético Granel... Uma modularidade otimizada para diferentes modos de aplicabilidade : Fluxo de estocagem Fluxo de troca Breakdown Cross-docking Rastreabilidade Copacking Voice picking RFID Gestão dos recursos Sistemas de manutenção... Mais de 700 sites em operação no mundo. Do abastecimento à distribuição, o Infolog oferece as ferramentas ideais para a melhor modelagem do seu Supply Chain. Ao seu lado, uma equipe de especialistas assessora sua empresa na melhor maneira de adaptar nossa solução às necessidades de seu negócio com o objetivo de otimizar os fluxos reduzindo custos. Com acesso via internet, adaptado ao RFID e integrado com as tecnologias mais modernas, as soluções INFOLOG Suite são evolutivas e estão disponíveis em vários ambientes informáticos. Além do mais, sua empresa aproveita-se do fato da solução estar continuamente atualizada para continuar competitiva, agora e sempre. O sucesso logístico ao seu alcance. Editorial moderna e eficiente. A Franklin Covey, empresa norte-americana de pesquisa revelou, em um estudo realizado no primeiro semestre deste ano, que apenas 23% dos 12 mil funcionários entrevistados consideravam claros os propósitos da empresa para a qual trabalhavam. Ou seja, mais de três quartos dos trabalhadores norte-americanos tinham dúvidas quanto à missão e metas da sua organização e mais, não sabiam como cada um deles deveria agir em relação às mesmas metas. Entre as conseqüências descobertas a pesquisa revelou: objetivos não alcançados e muita frustração entre os líderes. É como nadar e morrer na praia, como se diz popularmente. É preciso que as companhias atentem para a comunicação com seus funcionários e certifiquem-sempre, que todos compreendem qual é o seu objetivo principal. Para onde ruma a empresa? Todos compreendem a meta e a parte que lhe cabe para alcançá-la? Acima de qualquer coisa, trata-se da missão dos líderes. Como afirmou Stephen R. Covey, co-fundador e vicepresidente da Franklin Covey: Liderar é muito mais do que anunciar grandes metas; é tomar providências para que cada pessoa na companhia saiba exatamente o que fazer para atingi-la. Para auxiliar líderes e executivos brasileiros de todos os segmentos, a revista TODAY Logistics organizou, para outubro, a 1ª Missão Técnica TODAY Logistics & Supply Chain Benchmarking Internacional TODAY, com visitas às empresas da França, como Ferrero Rocher, Carrefour, Peugeot, Sephora e Louis Vitton. A atual edição da revista traz como atração 10 conselhos para o sucesso na terceirização logística, do diretor de projetos, Pierre Freydier do escritório da GCL France; também o artigo internacional, Planejamento de Vendas e Operações, de autoria de George Palmartier, da Consultoria Oliver Wight, com tradução de Daniel Druwe Araújo mostra a eficiência da aplicação de S&OP; A visão sistêmica e a logística é o terceiro artigo da edição, escrito por Célio Mauro Placer Rodrigues de Almeida engenheiro agrônomo, Mestre e Doutor em Administração pela FEA-USP, além de conselheiro e coordenador do comitê de educação da Aslog. A Matéria de Capa mostra As várias faces da compra inteligente, escrita pelo jornalista Eduardo Fiora. Assim, se essa é sua primeira leitura, welcome on board, bienvenue à bord, benvenuti a bordo, bienvenido a bordo, bem-vindo a bordo! Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua! Boa leitura! Cecília Borges Editora cecilia@todaylogistics.net TODAY Logistics & Supply Chain - 03

3 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 04 Sumário Sumário EXPEDIENTE Matéria de Capa: As várias faces da compra inteligente, por Eduardo Fiora. Artigo Internacional: Planejamento de Vendas e Operações, de autoria de George Palmartier, da Consultoria Oliver Wight mostra a eficiência da aplicação de S&OP A visão sistêmica e a logística, de Célio Mauro Placer Rodrigues de Almeida engenheiro agrônomo, Mestre e Doutor em Administração pela FEA-USP, além de conselheiro e coordenador do comitê de educação da Aslog 10 conselhos para o sucesso na terceirização logística, do diretor de projetos, Pierre Freydier do escritório da GCL France Benchmarking França, cases internacionais na prática ano I - nº 08 - setemebro 2006 Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva Cecília Borges - Editora - MTb SP Antonio Neto - Editor de Arte Anna Claudia Oliveira - Assistente de Produção Tradutores: Luiz Macedo - Inglês Express As novidades dos segmentos de logística e supply chain management Agenda Conselho Editorial: - Cristiano Cecatto - Laurent-Frédéric Bernard - Luiz Otávio Gazineu Abdenur, CPIM - Nelson Rosário, CPIM, CSCP - Rubens E. Brambilla, CPIM, CIRM, CSCP, P. Eng. Contatos: revista@todaylogistics.net R. Fernandes Moreira, 1166 cep São Paulo - Brasil Tel: 55 (11) TODAY Logistics & Supply Chain - 04 vó teresa

4 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 06 Capa As várias faces da compra inteligente Luiz Gastão Bolonhez Seria correto uma empresa de telecomunicação, por exemplo, focar esforços para comprar bebedouros? E o que dizer de uma empresa da área química preocupada com a contratação de pequenos serviços e reparos do cotidiano? Para Luiz Gastão Bolonhez, vice-presidente Comercial e de Marketing do Mercado Eletrônico empresa que oferece soluções de comércio eletrônico, aliando tecnologia e serviços especializados a resposta é um não, sem direito a dúvidas. Hoje, no tocante às compras, a grande tendência aponta para a terceirização (outsourcing), estratégia destinada especificamente para itens indiretos e que não causam impacto diretamente no negócio da companhia. Geralmente, são produtos de pequeno valor e pouca relevância na atividade principal da organização, mas que desviam a atenção da área de suprimentos em função da forte demanda por atividades operacionais, que acabam desperdiçando o empenho dos profissionais em oportunidades, que poderiam trazer maiores benefícios para a empresa. Esse processo também é conhecido no jargão do mercado por BPO (Business Process Outsourcing), que pode ser entendido como a terceirização de um processo de negócio específico, como compras ou folha de pagamento. Números do balanço do Mercado Eletrônico em 2005 comprovam a crescente demanda pelo outsourcing em vendas No ano passado, a empresa registrou aumento de 56,25% no volume de transações. No total, o e-marketplace contabilizou uma movimentação de 25 bilhões de reais nas negociações. A terceirização de compras contribuiu com 20% do nosso crescimento, revela Bolonhez. No que se refere ao número de clientes atendidos nesse segmento, o salto foi de 300%, comparando-se 2004 com O interesse cada vez maior das empresas pela terceirização na área de compras pode ser explicado por uma razão bastante simples: a busca na redução de custos de um determinado serviço. O departamento de compras passou a ser uma área estratégica no organograma das companhias. Saber comprar é vital para a saúde de qualquer companhia. Quando usar o BPO Confiar a terceiros a tarefa de comprar com responsabilidade e inteligência é uma tendência mundial. Pesquisas recentes demonstram a tendência de migração para um modelo de BPO delegando funções sobretudo nas atividades de aquisição de material indireto e serviços (compra, gestão e planejamento). Na Alemanha, o Deutsche Bank assinou um acordo para o estabelecimento de uma relação de BPO com uma das maiores empresas de consultoria no cenário mundial, a Accenture, o que lhe permitirá terceirizar alguns processos de negócio, nas áreas de Compras Corporativas e Contas a Pagar, num cenário internacional. A Accenture irá disponibilizar diversos recursos, tais como sistemas de tecnologias de ponta, ferramentas e processos de gestão de toda a cadeia de compras e pagamentos. O Deutsche Bank manterá a responsabilidade pelos processos de seleção e gestão da relação com fornecedores, bem como das aprovações e autorizações relacionadas com as duas atividades. Com esta iniciativa, o gigante financeiro alemão pretende continuar a estratégia de concentração nas suas competências core. Mas qual é a essência do BPO? Quem responde é um profissional da própria Accenture, César Pili, líder de Procurement na América Latina. É analisar estrategicamente todas as suas categorias de compras e verificar o que, enquanto empresa, deve ser definido como estratégia de negócio. Algumas dessas categorias não fazem parte do core. Se forem segmentos de alto volume de transações e baixa atividade estratégica, devem ser terceirizadas, explica o consultor. Porém se a empresa está TODAY Logistics & Supply Chain - 06 TODAY Logistics & Supply Chain - 07

5 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 07 Capa diante de commodities que interferem diretamente na produção e sem as quais corre o risco de desabastecimento não deve optar por serviços de BPO. Nesse caso, segundo Pili, ó ideal é optar por uma estratégia de compra inteligente de modo a reduzir custos e evitar perdas. O fim do bombeiro Bastante reaquistado para palestra em eventos, Luiz Gastão Bolonhez, cita o pensamento de Ichak Adizes, professor da Escola de Gerência John Anderson, da Universidade da Califórnia. O problema não é o problema. O problema é a atitude em relação ao problema. Quando essa atitude implica na adoção de uma política de terceirização das compras, Bolonhez lembra que isso causa um grande impacto na estrutura de Rh da empresa. É uma mudança e tanto, pois envolve cortes. As companhias buscam inteligência, mas com flexibilidade. Por isso, é imprescindível desenvolver uma estratégia correta, com base no perfil da empresa, do segmento e dos itens que serão adquiridos, explica o vice-presidente do Mercado Eletrônico. A empresa deve se estruturar principalmente olhando as grandes negociações onde irão ser geradas as maiores reduções e se estrutura para atender muito bem o seu usuário e ao mesmo tempo disponibilizar cada vez mais contratos de estoque e de consumo cada vez mais freqüentes. É preciso estudar uma maneira racional das compras para gerar os resultados esperados. É consensual o fato de o profissional de compras tem de assumir o seu papel estratégico, pois não há mais lugar para apagadores de incêndio (bombeiros). É a hora e a vez da Inteligência em Compras. O ideal é criar uma prática de prevenção dos incêndios, tanto os gerados no ambiente externo, quanto aqueles cujo foco está dentro da própria área de compras, avalia Marco Antonio Sá, sócio -diretor da E-Supri. Dentro deste contexto, Sá ressalta a importância do Planejamento e Controle de Estoques (PCE) com foco no processo de inteligência. Ele lembra que os custos dos excessos e da falta de estoque representam perda de competitividade, podendo reduzir o valor agregado para os clientes. Para o consultor de Gestão Estratégica do Sebrae do Paraná, Luiz Eduardo Belletti, a Inteligência em Compras promove a mudança de uma visão operacional para um olhar mais estratégico. Uma compra inteligente melhora o planejamento de curto, médio e longo prazo, avalia Belletti. O analista de Inteligência em Compras planeja, coleta, analisa, entrega e mensura. Ele não pode ter medo de errar, ou seja, pecar pela omissão. O consultor do Sebrae também faz questão de acrescentar que compras inteligentes devem sempre privilegiar o relacionamento com os fornecedores. É preciso entender que ele não é um inimigo, embora muitas vezes, se comporte como tal. O que se tem a fazer é conhecêlo profundamente e saber os detalhes do seu processo produtivo de modo a organizar adequadamente a programação de compras e entregas, explica Belletti. O Case Braskem Os especialistas em sourcing já defendem abertamente as vantagens da adoção de um outro conceito gestor: a centralização da inteligência das compras, algo capaz de gerar resultados com maior eficácia. Num grande sourcing de transportes, envolvendo o território nacional, será difícil encontrar uma empresa que atenda todo o Brasil. Mas também seria ineficaz optar por dezenas empresas que atendam micro-regiões. É perfeitamente possível formatar essa operação com uma única transportadora atendendo o Sul, outra o Centro e Sudeste e uma outra o Norte-Nordeste. Isso é, significa unir inteligência com e racionalização. Atualmente, almoxarifados e lojas in house tendem a ficar sob uma mesma gestão. Exemplo disso é a Braskem, gigante do setor petroquímico da América Latina, que optou pela implantação do e-procurement. O processo teve início em janeiro deste ano com o Projeto Gestão Integrada de Materiais Indiretos, que em sua primeira fase envolveu gestão de almoxarifado, gestão de cadastro de itens, processos de compras, gestão de lojas embolse e outsourcing de compras através de um Portal de relacionamento. Na segunda foram implantados os módulos de monitoramento de mercado e avaliação de fornecedores. De acordo com o gerente de suprimento Fernando Cotrim, o projeto que deve terminar em setembro, tem intenção de reduzir gastos com os processos de compras de produtos em até 50%. Este ano, a Braskem está desenvolvendo a ferramenta apenas para compra de material indireto, como material elétrico e de escritório. O próximo passo será realizar também as compras de material direto pela Internet, assim, os próprios fornecedores terão controle do estoque, salienta Cotrim. Essas ferramentas fazem parte do programa de competitividade batizado como Fórmula Braskem. O projeto foi implementado no ano passado numa parceria entre a SAP e Accenture, sendo orçado em R$ 130 milhões. O valor provém de uma linha de financiamento do Banco de Tóquio. Com isso, a empresa criou uma plataforma de competitividade que vai sustentar as etapas seguintes do seu processo de crescimento, na perspectiva de consolidar-se como empresa de classe mundial. Colaboram para tanto ações como a constituição da Petroquímica Paulínia, uma joint-venture com a Petroquisa, para construir e operar a partir do final de 2007 uma nova unidade industrial de polipropileno em Paulínia, no interior de São Paulo. Além disso, a companhia avalia oportunidades de internacionalização, como o projeto de um pólo integrado na fronteira com a Bolívia para produção de polietileno a partir de gás natural e uma unidade industrial de polipropileno na Venezuela. A modernização dos processos tem como foco um ponto permanente da nossa atenção: a satisfação dos clientes da Braskem e a melhoria da competitividade da cadeia petroquímica e dos plásticos em seu conjunto, explica Roberto Ramos, vice-presidente de Competitividade Empresarial. Estamos investindo num sistema tão diferenciado, que vai representar um salto qualitativo nos resultados da empresa em alinhamento com o seu planejamento estratégico, ressalta. A expectativa da Braskem é registrar ganhos anuais recorrentes de 150 milhões de reais a partir do próximo ano. Os maiores ganhos, segundo ele virão de aprimoramentos especialmente nas áreas comercial, de supply chain e de suprimentos. A companhia prevê economias de 40 milhões, 33 milhões e 28 milhões de reais para cada área, respectivamente. Logística in house O presidente de Operações globais da empresa, Léo Apotheker afirma que o desenvolvimento desse sistema integrado de gestão está alinhado com a estratégia de criação de valor da Braskem, na medida em que vai gerar ganhos de eficiência e produtividade. A modernização dos processos tem como foco um ponto permanente da nossa atenção: a satisfação dos clientes da Braskem e a melhoria da competitividade da cadeia petroquímica e dos plásticos em seu conjunto, explica Roberto Ramos, vice-presidente de Competitividade Empresarial. No setor petroquímico mundial, somos a única companhia que está investindo atualmente num sistema tão diferenciado, que vai representar um salto qualitativo nos resultados da empresa em alinhamento com o seu planejamento estratégico, ressalta. A Braskem já não tem mais necessidade de manter em seus estoques os itens utilizados com maior freqüência. Os integrantes que trabalham nas unidades industriais de Camaçari, Maceió e Triunfo têm à sua disposição as lojas in house. Uma tendência em grandes empresas, essas lojas aproximam o cliente de seus parceiros, que garantem o fornecimento dos seus produtos em instalações dentro das fábricas onde serão usados. Frederico Maciel, gerente de Suprimentos de Materiais Indiretos e Equipamentos, explica que, para a introdução das lojas in house, a Braskem identificou os produtos mais requisitados (e que por isso estavam em estoque e tinham um valor mobilizado alto) e os fornecedores mais qualificados e que estivessem dispostos a participar do projeto. O passo seguinte foi pesquisar o histórico do consumo e estruturar uma concorrência no mercado para cada linha de produto, com uma definição dos preços unitários, relata Maciel. Com essa etapa concluída, foram instaladas 18 lojas, de 10 empresas diferentes, que fornecem materiais elétricos, rolamentos, filtros, correias, mangueiras, equipamentos de segurança, parafusos, fixadores, válvulas, anéis e assessórios de tubulação os itens mais utilizados pelas unidades industriais da Braskem, a qual investiu R$ 150 mil no projeto. As vantagens são muitas. O tempo para a entrega do pedido é menor do que em um processo de compra habitual. Os integrantes solicitam os itens necessários no sistema BAAN e os fornecedores, por meio de uma senha, acessam o Portal Braskem para verificar as solicitações, que são atendidas duas vezes por dia. A entrega é realizada diretamente ao usuário que fez o pedido, sem passar pelo almoxarifado e pela inspeção, pois, em caso de troca, o fornecedor está apto a fazê-lo no mesmo instante, devido à proximidade. Com as lojas in house não há mais trocas constantes de fornecedores em busca das melhores ofertas, com foco apenas no lucro final. Frederico Maciel avalia que as relações de médio e longo prazo com os fornecedores trazem um ganho de produtividade. Quanto mais o parceiro conhece a Braskem, e vice-versa, mais as alterações no processo e o atendimento melhoram, e os custos fixos e com estoque tendem a cair. Quando os produtos têm aumento nos preços, nos valemos dos benefícios gerados tanto para a Braskem quanto para o fornecedor para negociar valores mais competitivos. Fontes: * Brasken * Seminário IBC *Odebrecht-online TODAY Logistics & Supply Chain - 08 TODAY Logistics & Supply Chain - 09

6 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 10 Planejamento Planejamento de Vendas OPlanejamento de Vendas e Operações (S&OP, de Sales & Operations Planning, em inglês) é um processo de integração da gestão de um negócio, podendo abranger uma ou mais empresas. Nesse processo, o time de executivos focaliza e alinha todas as funções envolvidas. Em freqüência mensal, o S&OP revê as demandas dos clientes e os recursos para produção e suprimento externo, e replaneja as ações de vendas, produção e suprimento para um futuro variável entre 18 a 24 meses. O processo analisa o desempenho atual da organização, entretanto o seu foco principal é a análise e decisão sobre as ações a serem executadas no futuro e os resultados a serem alcançados. O produto do processo de S&OP é um conjunto único de dados e planos operacionais, obtido a partir de um consenso por todo o time executivo e contando com o compromisso de toda a organização para a sua execução. Esse conjunto inclui os planos atualizados de Novos Sales & Operations Planning (S&OP) is an integrated management process through which the executive team continually achieves focus and alignment between all the functions of the organzation. The S&OP process regularly and routinely reviews customer demand and supply resources and re-plans quantitatively and qualitatively across an agreed-upon rolling planning horizon (typically 18 to 24 months). The replanning process occurs at least monthly. Implemented correctly the process focuses on change from the previously agreed-upon Sales & e Operações By: George Palmatier Operations Plan. The process helps the management team understand how the company achieved its current level of performance but is primarily focused proactively on future actions and anticipated results. The output of the S&OP process is a consensus on one set of operating numbers which the members of the executive team TODAY Logistics & Supply Chain - 10 Produtos, Vendas, Produção, Estoques, Ações Estratégicas e Resultados Financeiros, para os próximos 18 a 24 meses. O processo tem poder para criar e reforçar a coesão dos executivos num verdadeiro time gerencial. Na fase de análise e formulação dos planos propostos o processo envolve e compromete a média gerência e as demais pessoas chave do negócio. O S&OP é essencialmente orientado à demanda e freqüentemente é implementado por empresas que reconhecem que não basta ter um ótimo produto ou um ótimo relacionamento com o mercado para obter sucesso sustentável. É essencial a competência na reconciliação entre as demandas e a melhor utilização dos recursos. O processo de S&OP suporta essa reconciliação mantendo o alinhamento com o plano estratégico, o plano anual de negócios e o orçamento financeiro. Sendo um processo conduzido no nível agregado famílias de produtos o S&OP permite ao time executivo concentrar-se nas decisões verdadeiramente gerenciais de médio prazo. Outros processos, como o MPS (Programação Master de Produção) cuidam de converter as decisões agregadas em ações operacionais e de curto prazo para execução pela empresa. Com a metodologia Fast Track SOP, da consultoria Oliver Wight uma empresa tem um processo de S&OP funcionando corretamente em 6 meses e muitas identificam benefícios, já a partir do terceiro ciclo. A metodologia inclui o uso de uma ferramenta de suporte incorporando as melhores práticas de indústria no processo de S&OP, como a gestão agregada de capacidade (Rough Cut Capacity Planning) e funções de simulação. O processo de S&OP não tem nenhuma sofisticação técnica, sendo freqüentemente chamado de Bom Senso Organizado. Entretanto, apesar de sua simplicidade, é tremendamente poderoso para criar foco, alinhamento e comprometimento de todos os membros do time gerencial de uma empresa. Este artigo internacional, de autoria de George Palmartier, da Consultoria Oliver Wight foi traduzido por Daniel Druwe Araújo e mostra a eficiência da aplicação de S&OP hold themselves accountable to execute. The output includes an updated sales plan, production plan, inventory, customer lead time (backlog) plan, new product development plan, strategic initiative plan, and financial plan. Industry best practices are to conduct the S&OP process with open and honest communications and an agreement among the members of the management team that they will each do what they say they are going to do. The process is used by many companies to build and/or strengthen the management team. S&OP best practices include commitment to the process and active, disciplined, regular and routine participation from all members of the executive staff. They also include involvement of middle management through the pre- S&OP reviews of demand, supply, new product development, strategic initiatives, and finance. These reviews are typically held as individual steps prior to the formalized executive Sales & Operations Planning meeting. A key to a best practice S&OP process is that the process is demand driven. It starts with answering what is happening in our marketplace? What do our customers want to buy? What do we want to be prepared to sell? What are we committed to selling? From this anticipated demand forecast, supply resource priorities and plans are developed. Conflicts between demand and supply are resolved in each S&OP monthly cycle. Implementation of S&OP is often the result of companies recognizing that long-term market success requires more than product leadership. As is pointed out in the book, The Discipline of Market Leaders by Treacy & Wiersema, sustained market leadership is a result of focus on one of three areas: Product Leadership, Ope- rational Excellence, or Customer In- timacy. Through their research, the authors not only arrived at the above conclusion but also identified that to focus in one area (for example, Product Leadership) is necessary but not sufficient. Sustained market leadership requires at least competence in the other two areas, Operational Exce- llence and Customer Intimacy. Sales & Operations Planning is a key process to ensure that manufacturing and engineering companies will achieve Operational Excellence. It has been my own experience that industrial companies tend to be product focused. When it becomes apparent that they have delivery, cost, quality or new product problems, the successful companies strive to achieve Oprera- tional Excellence. As a company focuses on Operational Excellence, it be-comes apparent that better communications and better visibility of anticipated customer demand would greatly help in all operational areas. As a result, Sales & Operations Planning is implemented and the Demand Plan-ning (forecasting) process is strengthened. This, in turn, leads to improved customer knowledge and moves the company toward customer intimacy. Improved customer intimacy then leads to improvements in the company s offering, including new products. Done well, each of the focus areas, Product Leadership, Operational TODAY Logistics & Supply Chain - 11 S&OP Structure Performance Management Development Management Integrated Strategic & Business Planning Sales & Operations Planning Financial Planning & Aggregation Strategic Initiatives Aggregate Development Plan Aggregate Sales Plan Demand Management Aggregate Supply Plan Supply Management Resource Management Excellence, and Customer Intimacy feeds the others. In the implementation of Sales & Operations Planning, it can be predicted with a high degree of certainty that the process will first uncover demand and supply misalignment and out of balance conditions. The first decisions to be made in the process will center on balancing company supply resources with customer demand. A key issue in this rebalancing is whether to purposely decouple demand from supply. Simply stated, a company can produce the product with a different volume and timing than the demand is received and/or anticipated to be received. This provides the supply side of the business with the ability to control its own destiny regarding manufacturing, engineering and supplier efficiencies. In decoupling demand and supply, the management team needs to decide for each product line what variable will be used to enable the decoupling. This results in decisions about whether to produce to inventory, to manage customer lead time (backlog), to cost-effectively flex capacity, or to restrict demand. In practice a company will use a combination of these alternatives, and the decisions will vary with different business situations. Sales & Operations

7 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 12 Planejamento Sales & Operations Planning is a Process Finance Review S&OP Meeting Performance Measures & Resources Supply Review Planning, properly implemented, will make those decisions as overt choices by the management team based upon customer/marketplace needs, the manufacturing/supply cycle time, and the ease in which manufacturing, engineering, and suppliers can efficiently flex capacity. By understanding what the marketplace requires for delivery lead time and how that lines up with the manufacturing cycle time, a company can determine where it should meet the customer. This evaluation determines whether a specific product line should be make-to-stock, make-to-order, finnish-to-order or engineer-toorder. Many companies fail to overtly, proactively make this choice resulting in customer delivery problems or in inventory, lead times, and/or manufacturing costs running out of control. Once demand and supply are in balance, the next issue that will surface is that the most current Sales & Operations Plan is not in sync with a previously-communicated business or financial plan. Consequently, the next decisions to be made will be around reconciling the current reality as identified in the Start Demand Review Sales & Operations Planning process to previous financial commitments. What must the company do to fulfill previous financial performance promises? As a minimum, if the previous promises cannot be fulfilled, then expectations need to be changed. After a company has progressed through the first two decision-making phases, it will begin to use the S&OP process to define and monitor company actions intended to close the gap between strategic goals and the current reality. The S&OP process, coupled with long-range quantitative planning, provides the ability for the executive team to regularly and routinely manage the actions that the company has chosen to meet strategic goals and objectives. Sales & Operations Planning plays a key part in the execution of strategies to support company goals. Since it is a monthly process, it provides a regular and routine forum to monitor performance to strategic plans. It helps ensure congruence and consistency across all functions in the implementation of strategic action plans. It helps preclude a dysfunctional organization that can arise through lack of communication, understand- ing, or from lack of resources balanced to carry out the strategic plans. In short, it helps to ensure strategic goals are met. Many larger companies find a real benefit in Sales & Operations Planning in that it displaces an often timeconsuming, flawed annual business planning process. Since the planning horizon of Sales & Operations Planning is 18 to 24 months, the following fiscal year is already planned prior to committing to a specific financial plan. In essence a flexible budgeting process replaces the annual budgeting process. As a general note, any time a company operates with misalignment between its functions, it achieves fewer results with higher costs. As a company implements the S&OP process, the executive team will realize that this process provides visibility and regular communications to enable them to make the often difficult choices required to balance among executive management s customers : the buying customer, shareholders, and employees. Hewlett Packard uses a triangle to communicate to new general managers. Each of the points of the triangle is labeled with one of the three primary customers of the general manager. HP s message is that the general manager lives inside the triangle and must constantly keep balance between the three. It is imperative that the general manager not consistently make one of the customers happy at the expense of the other two. Implemented in a best practices manner, Sales & Operations Planning is the general manager s tool to enable that balance to occur. A frequently-asked question that has to be answered in every S&OP implementation is: What level of detail is required to be reviewed in the process? Best practice has shown that the number of product groupings or families reviewed by the senior executive team should be limited to around ten. This is sufficient detail for the executive teams review in most cases. However, the pre-s&op demand, supply, and financial reviews will usually be conducted at a subfamily level offering a greater level of detail as may be required for understanding the mix of product demand and supply. Once the subfamily detail is completed in the pre-s&op reviews, the information is aggregated into the executive product families for the executive review. If necessary, the executive team can look at the subfamily detail by exception. Please note that subfamily detail is all that is required to accomplish Sales & Operations Planning. Additional detail will be required for the function of master scheduling. It is part of the demand management function and the master scheduling function to determine what level of detail will be required. They will need to determine how the detailed information will be developed, how it will be communicated, and how it will be monitored to ensure it is sufficient and credible for the master scheduling of company resources. Oliver Wight has developed an Enterprise Sales & Operations Planning Tool designed to follow best practices. It is a combination information, presentation, and aggregation tool complete with the ability to perform rough-cut capacity planning simulations. Once the template is populated, it provides the basic information necessary for a successful S&OP process. This Enterprise Sales & Operations Planning Tool is provided as part of our S&OP implementation services. Using the Oliver Wight implementation services and tool, a company should expect that its Sales & Operations Planning process will be up and running within three cycles for at least a significant part of the business. The process should be fully operational within six cycles. Most companies begin to identify benefits through the improved communications, problem solving and problem prevention provided by Sales & Operations Planning in as little as three S&OP cycles. Oliver Wight s new FastTrack SOP package program is specifically designed to minimize the time to benefit for a new S&OP installation. As a final note, Sales & Operations Planning is really a disciplined communication and decision-making process. There is nothing particularly magic about the process from a technical perspective. In fact, it is often referred to as Organized Common Sense. However, it is a logically simple but tremendously powerful process that brings with it the benefits of obtaining focus, alignment and engagement by the members of a company s management team. TODAY Logistics & Supply Chain - 12 TODAY Logistics & Supply Chain - 13

8 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 14 SCM Escrito por Célio Mauro Placer Rodrigues de Almeida engenheiro agrônomo, Mestre e Doutor em Administração pela FEA-USP, além de conselheiro e coordenador do comitê de educação da Aslog A visão sistêmica e a logística Muitas empresas são vistas pelos seus gestores como organizações que existem independentemente umas das outras e precisam competir para sobreviver. Hoje em dia, percebe-se que as organizações tendem a enfocar suas atividades principais naquilo em que sabem fazer melhor; o restante é adquirido externamente. Christopher (1997) afirma que, no passado, eram freqüentes os casos em que o relacionamento entre fornecedores e clientes era mais do tipo adversário que cooperativo. As organizações que atuam dessa forma não compreenderam que a simples transferência de custos para clientes ou fornecedores não as fazem mais competitivas. A verdadeira razão, é que todos os custos ao final da cadeia de negócios estarão refletidos e embutidos no preço pago pelo usuário final. As empresas com visão mais ampla procuram tornar a cadeia de negócios competitiva como um todo. Sua liderança se reflete não em obter eficiência e menores custos individualmente, mas conduzindo o processo de distinção pela melhoria da qualidade e redução dos custos em toda a cadeia de negócios. Essas empresas compreenderam que a competição real não é feita entre uma empresa e outra, mas entre uma cadeia de suprimentos e outra. A necessidade de se conhecer a estrutura sistêmica e a inter-relação entre os subsistemas nos processos logísticos durante a ocorrência de interações na cadeia de produção de um bem qualquer, tangível ou intangível, entre os diferentes participantes de um fluxo de transformações, pode tornar-se evidente quando se observa a realidade presente das corporações que utilizam intensivamente a logística e/ou os serviços para alavancar suas transações e negócios com o mercado. Os conceitos tidos como mais avançados nas práticas de gestão estratégica de serviços, particularmente os serviços logísticos, nem sempre estão adequadamente implantados. A realidade das organizações foge dos padrões de excelência estabelecidos na academia e em estudos in vitro, pois o laboratório pragmático da vida circunscreve-se numa realidade não controlada, com variáveis reais que têm um comportamento absolutamente aleatório e independente, incidem contundentemente sobre o ambiente de negócios, tornando cada dia novo e diferente. O enfoque sistêmico pode ser um importante auxiliar para um desenvolvimento dos estudos e planejamentos dos sistemas logísticos. Um sistema poderia ser definido como um complexo de elementos em interação. Diferente da visão de que as áreas da empresa se inter-relacionam, elas se interpenetram. Dentro da organização, sempre que um problema importante surge, os possíveis caminhos para sua solução são múltiplos. Assim, longe de ser anacrônico, os conceitos da Teoria de Sistemas e, na prática, o enfoque sistêmico, podem se constituir num dos pilares básicos na arquitetura da Logística Integrada. No enfoque sistêmico, é necessário se identificar com clareza as relações de causa e efeito entre os elementos que formam o sistema. Não basta conhecer as partes em detalhe; é preciso que se conheça suas inter-relações e as variáveis que influem nos resultados. Bertalanffy (1977), ao afirmar que na análise de sistemas o todo é mais que a soma das partes, define que as características constitutivas não são explicáveis a partir das características das partes isoladas. As características de todo o complexo, portanto, quando comparadas às dos elementos individualmente, parecem novas ou emergentes, parecem dinâmicas. O primeiro passo para se chegar a sistemas bem estruturados é definir claramente os objetivos, ou seja, definir claramente o que se quer obter daquele sistema. Dentro dos problemas logísticos, a definição de objetivos se traduz quase sempre em compatibilizar metas de setores diversos (marketing, finanças e produção, por exemplo) e de canais diversos (produtores, atacadistas, distribuidores, varejistas etc). Então, como conseqüência da integração, quando o sistema está otimizado os componentes também estão. A otimização do sistema não implica em otimizar cada componente do sistema separadamente mas respeitar as condições de contorno, ou seja, quando se pretende chegar a sistemas bem projetados e funcionando otimizados, fazer com que seus subsistemas estejam otimizados, não de forma autônoma e sim, considerando as relações entre as partes. Esse entendimento leva à necessidade de buscar colaboração numa sinergia entre os diversos componentes envolvidos no sistema. Torna-se necessário procurar um balanceamento entre os diversos participantes do processo de fornecimento de serviços em termos dos aspectos relativos à qualidade dos serviços e de capacidades dos componentes do sistema. De nada adianta uma das empresas procurar maximizar o seu desempenho em termos de um atributo de qualidade ou custos, por exemplo, reduzindo o número de pedidos entregues com atraso, se as demais participantes daquela cadeia de suprimento apresentam um desempenho ruim neste atributo, pois a percepção para o cliente final estará associada ao desempenho insatisfatório do conjunto de empresas envolvidas na prestação do serviço. Como os sistemas são complexos pela sua própria natureza, é de se esperar que, na vida real, a aplicação do enfoque sistêmico não seja tão simples. Para se conseguir bons resultados, torna-se necessário o uso do método. Churchman (1972) sugere que a metodologia do planejamento do enfoque sistêmico seja desenvolvida da seguinte forma: identificar claramente os componentes e seus subsistemas, estruturando de forma adequada à análise; considerar cada componente como se fosse um sistema; estabelecer o objetivo pretendido com clareza; estabelecer as medidas de rendimento do sistema definindo as variáveis que irão mensurá-las; criar alternativas viáveis, buscando processos e/ou tecnologias diferentes, com rendimentos diferentes; otimizar os subsistemas de forma integrada; calcular o rendimento e o custo para cada alternativa, de cada um dos subsistemas e seus componentes; integrar os subsistemas de cada uma das alternativas de forma a gerar soluções consistentes para o sistema; avaliar as alternativas através da relação custo/benefício, custo/nível de rendimento ou outra metodologia de avaliação econômica. Os controles também devem ser adequadamente forjados. Não basta planejar e implantar bem um sistema. Para que ele continue a desempenhar adequadamente as suas funções sem perder seus objetivos e sem degradar seu nível de serviço é necessário estabelecer controles de forma a mantê-lo no rumo planejado. Garantir os objetivos pretendidos é a melhor forma de se efetuar os controles, atuando sobre as variáveis que influem no rendimento, nos custos e na interação do sistema com o ambiente externo. Em termos práticos, estabelecemos controle da qualidade, controle de custos, controle dos prazos de entrega, controle jurídico etc. Há assim um retorno de informações no sistema, permitindo que as correções de rumo sejam feitas, de forma a garantir os objetivos desejados. Ballou (1993) afirma que torna-se necessário ter um excelente planejamento para disponibilizar produtos e serviços para os clientes não garante que os objetivos logísticos serão cumpridos. Esses planos devem ser colocados em ação e seus desempenhos devem ser continuamente monitorados. Assim, é responsabilidade da operação do sistema logístico definir a estrutura interna na empresa, que deverá controlar o fluxo de bens e serviços e planejar as atividades logísticas, providenciar uma estrutura organizacional específica para as atividades logísticas e definir as necessárias linhas de comando e responsabilidade - que vão garantir que o movimento dos bens conforme os planos e que os replanejamentos sejam realizados quando preciso. Para que as redes se tornem mais eficientes na satisfação das exigências do usuário final requer-se um alto nível de cooperação entre as organizações participantes e o reconhecimento da necessidade de tornar os relacionamentos entre as empresas mutuamente benéficos. A cadeia de valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar valor para os clientes; assim, cada atividade deveria ser analisada de acordo com sua contribuição ao cliente e com os custos incorridos pela empresa. Portanto, a procura por parceiros para executar as atividades que possam criar valor junto a ela deve fortalecer a idéia da terceirização. O que isso implica realmente, é que as organizações a que essas tarefas são atribuídas não devem ser vistas como subcontratadas, mas como verdadeiras parceiras na cadeia de valor ampliada. Enfim, mais do que estar em estreito equilíbrio ao se utilizar adequadamente as ferramentas logísticas, o entendimento e o domínio do enfoque sistêmico podem ser necessários e, sem eles, podese não ter um planejamento, controle e administração da função logística que tragam em seu conjunto os resultados pretendidos pela administração. Dr Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida é Consultor de Logística e Marketing; Eng.º Agrônomo, Mestre e Doutor em Administração pela FEA-USP; é professor da FIA - Fundação Instituto de administração, além de conselheiro e coordenador do comitê de educação da Aslog. Bibliografia: Ballou, Ronald H. (1993). Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Editora Atlas. Bertalanffy, Ludwig von. (1977). Teoria Geral dos Sistemas. 3.ª ed. Petrópolis. Ed. Vozes Christopher, Martin. (1997). Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Ed. Pioneira. Churchman, C. West (1972). Introdução à Teoria dos Sistemas. (2.ª Ed.). Rio de Janeiro: Editora Vozes Ltda. TODAY Logistics & Supply Chain - 14 TODAY Logistics & Supply Chain - 15

9 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 16 Terceirização 1) Medir os desafios Num contexto globalizado e cada vez mais cheio de concorrência, a empresa precisa constantemente otimizar os seus processos (fala-se de flexibilidade) e reduzir os seus custos. Para isso ser feito, ela aplica freqüentemente a estratégia, que tem se tornado clássica: concentração na atividade principal. Em outras palavras, a companhia vai manter as atividades originais e consideradas valiosas para fazê-las melhor e passar a agentes externos aquelas que julga não saber ou não poder fazer, quando decide cortar custos. A logística, que controla o fluxo de produtos por todos os lados da empresa, se coloca no centro dos processos de terceirização. Com certeza, do ponto de vista estritamente financeiro, o seu impacto nos custos fixos pode ser considerável. E a tentação de transformar os custos logísticos em custos variáveis, suscetíveis de contribuir diretamente para o resultado da empresa, e consequentemente de criar valor, tornase muito forte. Mas nesse caso, a pergunta é qual valor e para quê? 2) A partir da visão cliente Na relação cliente-fornecedor, há dois valores. Em primeiro lugar, o da empresa, avaliada de acordo com os próprios objetivos. Em seguida, o valor percebido pelo cliente, expresso na percepção da relação entre a qualidade de serviço e um preço. Qualquer demanda da terceirização logística, vai construir-se ao redor da articulação destes dois valores. Qual deve ser privilegiada? Sem responder definitivamente a pergunta, talvez seja importante reconhecer que a logística é pilotada pelo que quer o cliente, quando quer, onde quer, a que preço. O ideal seria partir do valor de troca percebido pelo cliente para chegar à famosa atividade principal. 3) Dividir o projeto em 4 etapas Um projeto de terceirização se divide em quatro fases: preparação pesquisa dos prestadores de serviços colocar em prática acompanhamento 4) Não negligenciar a fase de preparação Freqüentemente deixada para lá, a fase de preparação é o principal fator de sucesso de um projeto de terceirização. Inicialmente, vai garantir a pertinência da escolha estratégica de terceirizar tudo ou parte das atividades logísticas. Vai também condicionar a escolha do prestador de serviços. Não ter pressa é a primeira regra. Realmente, a terceirização da logística pode trazer importantes lucros em termos de qualidade de serviço e otimização dos custos. Mas tem também um preço porque implica confiar a outros o controle das operações e contém desafios sociais e patrimoniais. Escolhida ou não deliberadamente, compromete a empresa a longo prazo. É necessário portanto, numa primeira etapa, trazer todos os argumentos que levarão a fazer uma escolha e responder de maneira exaustiva a várias perguntas: Quais são os objetivos da empresa em termos de valor? Quais são os custos das prestações internas? Existe adequação entre os objetivos e os custos? Em relação ao nível de adequação, a terceirização é uma solução possível Com muita experiência no assunto, o diretor de projetos, Pierre Freydier do escritório da GCL France nos dá os seus conselhos para administrar metódica e suavemente um projeto de terceirização logística. O artigo foi publicado originalmente na edição canadense da revista Supply Chain Magazine sobre a totalidade ou parte das operações logísticas? O projeto de terceirização corresponde à uma verdadeira escolha, ou é condicionado por parâmetros externos? Os riscos da terceirização são claramente identificados? 5) Fazer um diagnóstico operacional Essa fase nos leva a fazer previamente um cansativo diagnóstico operacional da situação, traduzido por uma estrutura detalhada dos custos e concluído por um estudo de retorno do investimento. O diagnóstico operacional deve no mínimo cobrir as seguintes categorias: O serviço à clientela atual calculado por prazos de entrega, taxas de litígios detalhadas, níveis de serviço O tempo de espera dos clientes internas ou externos O detalhe dos espaços e de sua organização, principalmente os equipamentos, a sua capacidade e utilização, a configuração dos postos de trabalho, etc. A análise e formalização detalhada dos procedimentos de trabalho A análise das práticas de gestão dos transportadores (número, taxas, nível de serviço) A análise das bases de dados e de estatísticas A análise dos indicadores de desempenho A análise dos sistemas de informação existentes e as suas funcionalidades A estrutura dos custos do pessoal O diagnóstico operacional vai permitir estabelecer uma matriz de decisão que define a natureza e a extensão dos serviços desejados. Esta matriz vai dar na redação de um caderno de encargos que não deve ser a descrição de uma organização logística ideal, mas a expressão de um compromisso entre um serviço cliente expresso, sob a forma de objetivos calculados e uma redução dos custos operacionais. A clareza e a compreensão interna deste compromisso pela empresa são diretamente ligadas à qualidade do diagnóstico operacional efetuado anteriormente. 6) Estabelecer uma relação de prestadores potenciais Encontrar o bom prestador se faz em três etapas: a pesquisa é, primeiro, muito exaustiva a fim de identificar todos os prestadores potenciais. Corresponde à uma abordagem de tipo análise de mercado em segundo lugar, a lista dos prestadores é reduzida aos que vão receber o caderno de encargos, de acordo com critérios de primeiro nível (localização geográfica, experiência setorial, especializações diversas, etc..) Por último, serão retidos para a escolha final apenas os prestadores que têm respondido com um interesse objetivo à prestação procurada TODAY Logistics & Supply Chain - 16 TODAY Logistics & Supply Chain - 17

10 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 18 Terceirização Evento 7) Completar os elementos teóricos da proposta com visitas A recepção do caderno de encargos pelo prestador deve ser objeto de uma primeira proposta e deve conter pelo menos os seguintes elementos: a descrição da organização das operações logísticas destinada a trazer o serviço procurado recomendações que provam a capacidade do prestador de acompanhar o seu cliente numa tentativa de melhoria contínua das operações os modos de comunicação com o cliente, principalmente a transmissão das informações, as estatísticas e a gestão diária das operações o cálculo da prestação Cada prestador que tiver respondido deverá ser visitado. Deverá estar em condições de apoiar a sua proposta pela apresentação do seu sítio e o seu modo operacional atual. As propostas são refinadas em seguida pelo prestador após cada visita. E é apenas após recepção das propostas definitivas que o prestador é escolhido e a redação do contrato definitivamente validada. 8) Estabelecer um planejamento real de colocação em prática Assim como a fase de diagnóstico, a fase de colocação em prática deve absolutamente ser objeto de uma preparação exaustiva, a fim de evitar qualquer risco de derrapagem que *poderia pôr em perigo as capacidades operacionais da empresa, que degrade a sua imagem interna e externamente, e finalmente, que prejudique a relação com o prestador. Um plano de ações com um calendário deve ser estabelecido previamente a fim de minimizar o impacto nas operações diárias. Ele deve cobrir os aspectos técnicos de transferências das operações e os prestadores de serviços. Reforçado por uma comunicação interna, deve ajudar os funcionários referidos administrar esta importante mudança na sua atividade e a tranqüilizar os outros sobre as escolhas estratégicas efetuadas. Acompanhado por uma comunicação externa, deve valorizar a imagem da empresa junto dos seus clientes e parceiros. 9) Instaurar a confiança a longo prazo Essa fase condiciona a relação entre o prestador e o seu cliente sobre a duração do contrato. Se a confiança existe desde o princípio, ela deve durar ou mesmo ser reforçada. Conceber uma relação baseada num controle objetivo dos desempenhos não é suficiente. A relação deve continuar a ser suficientemente dinâmica para administrar períodos de tensão, que não faltarão. Além de identificar efetivamente os interlocutores que terão a tarefa de continuar as operações e as relações diárias, convém apoiar-se em três elementos essenciais: Uma medida de desempenho com a ajuda de uma lista de indicadores claros e essenciais com os seus objetivos e um planejamento de acompanhamento. Serão retidos, por exemplo, a taxa de serviço, a taxa de litígios classificada pelo tipo e sua justificação, os desvios de inventários. Uma tentativa de colaboração em que os dois parceiros inscrevem-se numa experiência de melhoria contínua das operações. Esta tentativa deve ser objeto de um plano de progressos, no qual cada um reconheceu explicitamente o seu papel e a sua contribuição. Reconhecer que cada um alimenta o outro na melhoria de seus próprios desempenhos, é já pôr as condições básicas para uma terceirização bem sucedida. Uma disciplina intransigente na manutenção do planejamento das reuniões de controle e acompanhamento dos desempenhos. 10) Para fazer melhor Com o risco de parecer excessivo, confiamos de verdade aos outros só o que já dominamos. Assim, encarar uma terceirização das suas operações logísticas tornase não um questionamentoe do seu desempenho logístico, mas o imperativo estratégico de dar menor importância à logística. Querer desembaraçar-se de sua própria negligência é uma ilusão. O projeto de terceirizar não deve ser uma solução que se toma por falta de melhor escolha. Existe a premissa: a minha empresa faz bem. E a complementação deve ser: como a minha empresa pode fazer melhor? Por Pierre Freydier Diretor de Projeto Grupo GCL Europa, Conselho logístico pierre.freydier@gclgroup.com Acontece em outubro mais um evento com a marca Today Logistics. Trata-se do Benchmarking WMS Visita Ténica à França, tendo como público alvo diferentes setores como, por exemplo, farmacêutico; varejo; alimentício; têxtil/vestuários, entre outros. O objetivo dessa iniciativa é trocar experiências e aprofundar conhecimentos, visitando um país que tem muito a mostrar no terreno das soluções logísticas. Afirma a Diretora Executiva da Today, Thelma Almeida Santos. De 23 a 27 de outubro (partida no dia 21 e chegada no dia 30 em São Paulo), a delegação brasileira manterá contato com a realidade logística francesa, numa série de visitas previamente agendadas. Ao ressaltar a importância desse evento, Albert Goodhue Diretor Internacional da Softhouse INFOLOG Solutions França, destaca um provérbio chinês que diz o seguinte: Há três coisas na vida que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida.para Goodhue, a visita técnica à França é imperdível, pois num mundo cada vez mais sedento por produtividade e lucratividade, as organizações perceberam que para atingir esses objetivos necessitam de profissionais cada vez mais qualificados. Essa qualificação se caracteriza pela rapidez com que esses profissionais processam informações que possam trazer lucro para a empresa. A prova disso é que os Evento Today leva empresários brasileiros à França para conhecer cases logísticos locais. países, ditos de primeiro mundo, apesar de terem custos sociais mais elevados, ainda permanecem na ponta da economia global, pois investem fortemente na qualificação dos seus agentes produtivos. Goodhue acrescenta que a qualificação não é só o produto dos estudos primários, secundários e universitários, mas também inclui a qualificação continuada, que acontece durante a vida profissional. É por essa razão que viagens de estudos técnicos são fundamentais, pois elas satisfazem a necessidade que as pessoas e as empresas têm de estar continuamente informadas daquilo que se pratica, tanto para o bem quanto para o mal, em outros lugares e atividades.também apontando para o fenômeno da globalização, Franck Vallet, CEO da GCL Canadá, diz que para o sucesso de um negócio, é fundamental estar na frente na hora de captar a me-lhor informação. Do ponto de vista das pessoas e das empresas, isso significa dizer que é preciso estar à frente em termos de melhores práticas, o que permite avançar mais rapidamente seja na carreira ou em lucratividade. Fazendo uma analogia com a teoria do caos, que afirma que o bater das asas da borboleta no Brasil pode afetar o clima nos EUA, Vallet lembra que ver e aprender com práticas em países e segmentos diferentes pode trazer frutos incomensuráveis ao seu negócio e sua carreira aqui. É com esse espírito que nós profissionais devemos enxergar às atividades de benchmarking das quais participamos, finaliza o executivo. A mesma opinião tem Alexandre Oliveira, do Cebralog. Desde que concluí meu MSC in logistics & Supply Chain Management pela Cranfield University, (Reino Unido) mantenho contato com ex-colegas de classe que ocupam posições executivas em empresas e universidades de países como EUA, Inglaterra, França, Holanda, China, Grécia, Argentina, Panamá e muitos outros, afirma. Segundo ele, a experiência internacional abre as portas para um contínuo processo de aprendizagem e benchmarking sem fronteiras. A possibilidade de conhecer operações executadas em outros países e conhecer aqueles que as conduzem é um privilégio pessoal e profissional, que, certamente, se reflete na velocidade de nossas carreiras e no ganho proporcionado às empresas, conclui Oliveira. Para detalhes e programação do Beenchmarking WMS Visita Técnica à França, consulte o site da Today Logistics a partir do seguinte link: ou pelo telefone: +55 (11) TODAY Logistics & Supply Chain - 18 TODAY Logistics & Supply Chain - 19

11 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 20 Express Jungheinrich Lift Truck com pneus para empilhadeiras no Brasil A extensa linha de produtos da Continental, tradicional empresa alemã, como pneus super elásticos, de borracha sólida, agora serão comercializados pela Jungheinrich, no Brasil. Altamente resistentes, suportam grandes cargas, podem ser utilizados nas empilhadeiras Jungheinrich ou em máquinas de outras marcas. A Continental é líder no setor de pneus na Alemanha, ocupa o segundo posto no ranking europeu, revolucionou o mercado ao criar o primeiro pneu com desenho na banda de rodagem. Já a Jungheinrich é um dos maiores fornecedores de empilhadeiras, é líder no mercado europeu em tecnologia de armazenagem.no Brasil está desde a década de 60 instalada em Jundiaí-São Paulo. Infraero investe na automatização do TECA no aeroporto Eduardo Gomes No segundo semestre deste ano, a Infraero (Empresa de Infra-estrutura Aeroportuária) pretende injetar 21,8 milhões, na automatização do TECA (Terminal de Logística e Cargas), do Aeroporto Internacional Eduardo Gomes. Seis robôs realizarão a movimentação; o sistema de controle de carga suportará posições de paletes (atualmente, a capacidade é de 6.040).Também haverá investimento na aquisição de elevadores para acondicionamento de mercadoria sem contato humano, agilizando em 60% o recebimento e entrega de carga. A fabricação dos robôs tem previsão inicial para outubro, gerando 50 novos empregos. As importações realizadas através do terminal de logística de cargas elevaram em aproximadamente 25% em 2006, quanto às exportações, houve queda de 10% nos primeiros seis meses do ano, essa queda pode estar ligada à perda no desempenho dos aparelhos móveis no pólo industrial de Manaus. Devido às operações dos setores comercial e industrial, do Estado do Amazonas,o terminal de cargas do Aeroporto Internacional Eduardo Gomes é o terceiro em movimentação de cargas no país. TODAY Logistics & Supply Chain- 20 Estados Unidos pode financiar expansão do Porto de Santos A Codesp está em negociação com o governo americano para a viabilização do projeto de expansão do Porto de Santos, o Barnabé- Bagres. A análise de viabilidade poderá ser financiada por um programa administrado pela United States Trade Development Agency ( USTDA ou TDA), a agência de Desenvolvimento Comercial dos Estados Unidos. A parceria é realizada somente para projetos de comprovado interesse do governos locais, criando possibilidades de negócios para empresas norte-americanas durante sua construção. No Brasil, a TDA já apoiou por exemplo, obras no Porto de Suape (PE).Para participar do programa americano, a Codesp terá de apresentar todo o planejamento do Barnabé Bagres à TDA, que analizará se os critérios estão dentro dos padrões e interesse americano nas obras.as análises financiadas têm um custo entre US$ 300 mil e US$ 500mil mas esse valor pode variar. Segundo a representante do consulado americano, Marina Konno, se a agência americana aprovar o projeto, a análise será feita por empresas dos Estados Unidos. Washington fará uma relação das melhores para o serviço e apresentará os nomes ao requerente do estudo, a quem caberá escolher a companhia. A avaliação será paga pela TDA diretamente à empresa escolhida, não existe repasse de verbas ao responsável pelo empreendimento, no caso, a Codesp. Santos responde por 29% do comércio Brasil-Estados Unidos, portanto, uma obra para melhoria na operação do Porto de Santos é de interesse norte-americano. DHL inaugura nova loja A DHL Express está inaugurando sua quarta loja na cidade de São Paulo, localizada na avenida Faria Lima. O local foi escolhido com o principal objetivo estratégico da DHL Express ampliar os pontos de venda no país. A perspectiva é que o ponto torne-se um dos maiores em números de envios entre os demais em São Paulo. A empresa oferece serviços expressos, terrestre, marítimo, aéreo e soluções logísticas. A DHL possui um faturamento anual de aproximadamente 22 bilhões e é a líder no setor de serviços expressos e logística. Segundo a empresa, possui ligação internacional com mais de 220 países, contando hoje com 160 mil funcionários. Setor naval estagnado O aguardado ressurgimento da indústria naval brasileira, uma das grandes bandeiras levantadas pelo presidente Luis Inácio Lula da Silva, ainda se arrasta em promessas. Sucesso somente na construção de embarcações de apoio à indústria do petróleo, a produção de navios de grande porte parece tropeçar em logo caminho. Com a excessiva demora na construção dos petroleiros encomendados pela Transpetro, subsidiária de logística da Petrobrás, as incertezas tem crescido. A Andrade Gutierrez acabou a parceria com a Camargo Corrêa, Promar, Queiroz Galvão para construção do estaleiro Atlântico Sul em Suape (PE). Segundo o presidente da Andrade Gutierrez, Rogério de Sá, após a proposta entregue houve negociações com a Tranpetro, levando a um risco empresarial além da capacidade que a construtora avalia ser adequada para suportar, por este motivo, a saída do projeto. A Transpetro não assinará contratos com os estaleiros que venceram licitação para a construção de 26 navios, antes das eleições de outubro. Sem contrato não há possibilidade de investimento e nem financiamento do BNDES, que é gestor do Fundo de Marinha Mercante (FMM), principal origem de capital para o setor, além disso, a Transpetro necessita do senado para aumento de sua capacidade de endividamento, com a campanha eleitoral, torna-se difícil qualquer votação. A estimativa inicial era construção de 26 do total de 42 navios a um custo aproximado de US$ 1,5 bilhão, como o custo aumentou cerca de US$ 1 bilhão, fica claro o porquê da estagnação do projeto. No setor de plataformas, existe maior agilidade. A P- 51 em Angra dos Reis (RJ) deve ser concluída em 2007, a P-52 também encomendada pelo estaleiro Keppel Fels, tem previsão de entrega até o final desse ano. Os incentivos fiscais dados pelo governo do Rio de Janeiro foram determinantes para que a Petrobrás construísse o casco da plataforma no Brasil. O casco da P-52 foi construído em Cingapura. Petrobrás unifica transportadoras de gás A Petrobrás vai unificar suas empresas de transporte de gás em uma só companhia, com o nome de Transportadora Associada de Gás (TAG). A TAG será o resultado de sete transportadoras nas quais a Petrobrás possui controle acionário ou 100% das ações, hoje em mãos da Gaspetro.A empresa já nascerá com um faturamento anual aproximado de R$ 1,7 bilhão, com capacidade de transporte de 50 milhões de metros cúbicos de gás. As mudanças serão feitas através da transportadora Amazonense de Gás S/A (TNS), primeiramente serão absorvidas a Transportadora Capixaba de Gás (TCG), a Transportadora da Nordeste e Sudeste S/A (TNS), pois ambas são totalmente da Petrobrás, em seguida serão absorvidas empresas onde a Petrobrás tem participação societária, como:transportadora Nortebrasileira de Gás (TNG), Transportadora do Meio Norte (TMN), a Transportadora Sul Brasileira (TSB), também está inclusa neste grupo a Transportadora Brasileira do Gasoduto (TBG), que opera no trecho Bolívia-Brasil e a GTB que tem sua operação no trecho boliviano com os mesmos sócios com participações diferentes, a mudança será gradual, no caso da TBG a Petrobrás possui 51% das ações. O projeto já foi aprovado pela diretoria da estatal e conduzido informalmente à diretoria da Agência Nacional do Petróleo (ANP). A TAG terá como presidente Antônio Sérgio de Cajueiro, diretor comercial da TBG, e diretor financeiro, Pedro Romano Júnior, da Petrobrás Colômbia. McLane conquista a Procter&Gamble O novo operador da multinacional Procter&Gamble para as linhas colorantes e cuidados com o cabelo é a McLane. O contrato inclui armazenagem e movimentação mensal dos produtos Wella Color (colorantes), Wella Hair (tratamento capilar), hair care (xampu e condicionador) e personal care (colônia e creme de barbear). Para atender a maior empresa de produtos de consumo do mundo, a Mclane adaptou uma área de 6 mil metros quadrados no seu centro de distribuição localizado na Rodovia Anhanguera, em São Paulo, para realizar operações em estruturas porta-paletes convencional, push backs (para cargas paletizadas), unit-flow (pequenas mercadorias não paletizadas) e até unit-pick (expedição por item). TODAY Logistics & Supply Chain - 21

12 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 22 Express Fiesp estimula modal hidroviário A Hidrovia Tietê-Paraná concentra no seu entorno 75% do Produto Interno Bruto nacional, no entanto, apenas 20% de sua capacidade total é utilizada. Na Fiesp, o Departamento de Ação Regional (Depar) tem procurado incentivar o empresariado paulista a optar por esse tipo de modal. A hidrovia tem quilômetros de trecho navegável, desde o município de Barra Bonita, em São Paulo, até Foz do Iguaçu, no Paraná, e cerca de US$ 2,5 bilhões foram investidos no seu sistema, nos últimos 50 anos, para criar as condições de navegabilidade oferecidas hoje. O modal hidroviário é o que mais cresce no Estado de São Paulo, aproximadamente, 10% a 12% por ano, segundo Oswaldo Rosseto, da Secretaria do Estado de Transportes. São transportados anualmente 4 milhões de toneladas pela hidrovia e ela ainda está longe da sua capacidade total, 20 milhões de toneladas por ano, ressaltou Rosseto. Entre as vantagens competitivas do transporte hidroviário estão a economia de combustível e o custo competitivo. Para transportar mil toneladas quilômetro útil (TKU) são consumidos 5 litros de combustível na hidrovia contra 10 litros na ferrovia e 96 litros na rodovia. E, de acordo com dados da Secretaria de Transportes, o custo para transportar a mercadoria no sistema hidroviário pode chegar a um terço do preço médio do transporte rodoviário. Além disso, é um modal menos poluente do que os demais. Ao longo da hidrovia existem diversos terminais, na maioria graneleiros, que usam o sistema para escoar soja e seus derivados, madeira, areia, álcool e açúcar. O Depar- Fiesp procura sensibilizar os empresários para utilizem as barcaças que se dirigem ao Porto de Santos e voltam vazias para o interior, para transportar calçados, têxteis, entre outros produtos industrializados. Crescem movimentações no porto de Santos O Porto de Santos registrou crescimento de quase 6% das importações na movimentação física de cargas realizada durante o primeiro semestre na comparação com o mesmo período do ano passado. O bom desempenho nesse fluxo evitou uma queda mais acentuada no total geral em virtude da redução de quase 3% nas exportações do semestre. O movimento físico total foi diretamente afetado pela queda nas cargas agrícolas que, no entanto, com os resultados no início do segundo semestre, já apontam tendência de recuperação, analisa o diretor comercial da CODESP, Fabrízio Pierdomênico. Mantendo a tendência de forte crescimento, os contêineres tiveram incremento de quase 10% em tonelagem nos dois fluxos no total do semestre chegando ao elevado índice de 11,62% apenas no total mensal de junho, comparado ao mesmo mês de TODAY Logistics & Supply Chain- 22 Controle de estoque é prioridade no setor químico Empresas químicas investem em sistemas remotos de controle de estoques. Exemplo disso é a Suzano Petroquímica, que monitora diversos silos instalados em seus clientes com programas controlados via Internet. Segundo o especialista em Logística da empresa, Fernando Augusto, um dos maiores benefícios diretos do serviço são as mensagens automatizadas de reposição dos estoques recebidas via Internet, que garantem a entrega positiva e uma excelente adequação de estoques. Além disso, de posse de uma senha de acesso, podemos acompanhar via relatório on line e on time, o consumo do cliente, com gráficos que registram movimentos e posições de estoque a cada 10 minutos explica. A empresa optou pelos serviços da NetVMI. Case Alpargatas na APICS 2006 O projeto de gestão de estoques e cadeia de suprimento da São Paulo Alpargatas, maior fabricante de calçados do Brasil (detentora da marca Havaianas), será tema de palestra do APICS Conference 2006, que será realizado em Orlando (EUA), entre os dias 29 e 31 de outubro. A Solução de gestão escolhida foi desenvolvida pela Xplan Business Solutions. O objetivo principal do projeto, chamado Comércio Colaborativo, foi implementar uma solução que facilitasse ao máximo os processos de reposição de produtos com os distribuidores de Havaianas, elevando o nível de serviço e otimizando os estoques na cadeia de suprimentos. O conceito utilizado é o VMI (Vendor Managed Inventory), em que a gestão dos estoques dos produtos Havaianas é realizada com base em informações compartilhadas pelos próprios distribuidores. Segundo Ricardo Vianna, gerente comercial da Havaianas, o Projeto Comércio Colaborativo torna o trabalho junto aos distribuidores Ricardo Vianna, gerente comrecial da Havaianas mais estratégico, sendo a avaliação de performance dos produtos e rentabilidade para ambos, algumas das principais ações para o planejamento conjunto. Temos como definir o portifólio de produtos ideal para cada região. Vamos fortalecer nossa relação de confiança, aumentar as vendas e teremos mais retorno sobre o capital. Na implementação deste processo, a XPLAN Business Solutions foi contratada para trazer seus serviços de consultoria e treinamento, além de sua solução de VMI, que possibilita a realização desta gestão com os distribuidores conectados ao projeto. Neste processo, troca-se a incerteza de demanda, em um dos elos da cadeia de suprimentos, por informação. Com ela, é possível realizar uma melhor gestão de todos os processos envolvidos na reposição de produtos, aumentando a eficiência da operação e reduzindo os custos operacionais, explica Paulo Viola, gerente de Projetos da XPLAN. Campos inaugura instalações Numa ampla planta localizada nas proximidades do Aeroporto Internacional de Viracopos, a Campos Operador Logístico inaugurou seu centro de logística, no qual foram investidos R$ 1,8 milhão. O local possui uma área de metros quadrados, sendo 12 mil metros quadrados de área coberta para armazenagem. No local são desenvolvidos trabalhos de armazenagem e gestão de estoques. Esse atendimento inclui o REDEX (em fase de implantação), operações logísticas de suporte ao cliente (Kanban, Just-in-time, Milk-run, Cross-docking) e a Logística Integrada. O primeiro cliente do CLC foi a Robert Bosch do Brasil, iniciando sua operação em maio deste ano. A previsão é de uma ocupação em torno de 45% da área útil. Já se encontra em operação a gestão do estoque de importação e exportação da Bosch Freios. Estamos linkados via EDI, de maneira a gerenciar também o abastecimento do estoque pulmão nas fábricas, evitando com isso uma descontinuidade na produção, destaca o diretor superintendente da empresa, José Paulo Ferreira. Governo discute Plano Nacional de Logística de Transportes Empresários e representantes do governo federal já debatem a formatação do Plano Nacional de Logística de Transportes (PNLT). De acordo com o secretário de Política Nacional de Transportes do Ministério dos Transportes (MT), José Augusto Valente, o plano é um projeto de investimentos para todas as esferas de governo e a iniciativa privada, um conjunto de ações que inclui não apenas mudanças em infra-estrutura, mas também na legislação do setor de transportes. Além da necessidade de investimentos em infra-estrutura, vamos mostrar que alterações de leis, resoluções de agência, procedimentos e sistemas de informação, são necessárias para que tenhamos uma logística que atenda melhor às necessidades de desenvolvimento do país, desenvolvimento sustentável e redução de custo, de acidente. Uma das necessidades apontadas por Valente é a mudança na matriz de transporte de carga no país. Dados da CNT afirmam que o transporte rodoviário é responsável por 61% da matriz de transporte do Brasil. Nos Estados Unidos, o transporte rodoviário é responsável por apenas 22,7% da matriz. Temos que mudar exatamente na matriz de transporte de carga esse peso que o rodoviário tem, porque ainda existe uma grande quantidade de carga (grãos e soja, por exemplo) que é recomendável transportar por ferrovia e por hidrovia, e depois pelo marítimo. Segundo o secretário-executivo da Confederação Nacional da Indústria (CNI) Wagner Cardoso, a solução para o problema dos transportes é aumentar a eficiência da gestão do Estado, desenvolver uma cultura de planejamento no setor de transportes e estimular a competição nos mercados. As ferrovias, apesar de terem tido progressos, têm durabilidade média baixíssima, devido a 105 gargalos físicos e logísticos existentes, destacou Cardoso. TODAY Logistics & Supply Chain - 23

13 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 24 Express Encontro marcado em Orlando! Ramos Transportes ganha terminal na Bahia A ABAI - Associação para Educação em Administração Empresarial informa que a APICS - The Association for Operations Management oferece aos associados internacionais os mesmos descontos concedidos aos seus próprios associados. Para a participação na Conferência Internacional APICS 2006, de 29 a 31 de outubro, em Orlando, nos Estados Unidos, isso significa uma economia de US$ 200, conforme mostra o quadro abaixo : Categoria Preço Associado ABAI ou APICS US$ 1,299 Não associado US$ 1,499 O presidente da ABAI, Jean-Pierre Bernard ainda destaca : Se reunirmos 10 pessoas associadas da ABAI, poderemos oferecer um preço especial de US$ 750 por pessoa. Ele salienta que este ano é muito especial: duas empresas brasileiras, a Embraer e a Xplan (com o case da Alpargatas) apresentarão suas experiências. Para saber mais sobre a Conferência Internacional APICS 2006, visite o site APICS, cujo lema é Advancing Productivity, Innovation, and Competitive Success, que ABAI representa no Brasil há 12 anos, permite atingir a excelência em gestão das operações para os indivíduos assim como para suas empresas, através de programas educacionais, certificações de reconhecimento internacional oferecidos por uma rede de parceiros estabelecidos em mais de 30 países. ABAI : Tel. : +55 (11) Diretoria@abai.com.br - Com investimentos da ordem de R$ 1 milhão, a Ramos Transportes (segmento de cargas fracionadas) inaugurou novo terminal na cidade baiana de Itabuna. Com o novo equipamento, a transportadora pretende atingir um incremento de 25% nos negócios no sul do estado até o fim do ano. Em Itabuna, a empresa, que figura entre as cinco maiores do setor de transporte brasileiro, operava há mais de 25 anos, em um terminal alugado, que não atendia mais às demandas da regiões Norte e Nordeste. No sul da Bahia, a companhia concentra suas atividades tanto no suprimento de mercadorias de fornecedores para o comércio varejista local, quanto no escoamento da produção do parque industrial regional, em especial os segmentos de alimentos (cacauicultura), informática (pólo em Ilhéus) e confecções. O novo terminal está instalado em área de 8,4 mil metros quadrados, dispondo de plataformas projetadas especificamente para atender às necessidades operacionais da companhia. Glossário Técnico Este material continuará a ser publicado nas próximas edições. GSMPA GSMP A Global Standards Management Process (GSMP) é o Processo Global estabelecido em janeiro de 2002 por GS1 e GS1 US, para manter soluções com base em padrões para o comércio global com tecnologias do Sistema EAN.UCC. A GSMP usa um processo de consenso global para desenvolver padrões da cadeia de suprimentos, com base em necessidades comerciais e dados inseridos pelo usuário. GSRN Abreviação de Global Service Relation Number (Número de relação de serviço global). GTIN Abreviação para EAN/UCC Global Trade Item Number (Número Global de Item Comercial EAN/UCC). Um GTIN pode usar a estrutura de numeração padrão EAN/UCC-8, UCC-12, EAN/UCC-13 ou EAN/UCC-14 Header Determina o comprimento, tipo de identidade e estrutura da codificação da etiqueta EPC, incluindo valor de filtro. House Way Bill Number Um documento do agente de cargas usado principalmente como controle para as mercadorias dentro do sistema de informação do próprio agente de cargas. Humano-legíveis Caracteres que podem ser lidos por pessoas como letras e números ao contrário do código de barras TODAY Logistics & Supply Chain - 24 Identificador de Aplicação Campo com dois ou mais caracteres no início de um dado codificado em um símbolo UCC/EAN-128, que define com exclusividade seu formato e significado Impressão direta Processo no qual a impressora imprime o símbolo tendo contato físico com o substrato, por exemplo flexografia Indicador Dígito para completar um determinado número de identificação ou adicionar algum tipo de significado a determinados dados Fonte: Ean Brasil

14 revista_today logistics_08_internet.qxp 25/9/ :52 Page 26 Agenda Cursos A genda A genda TODAY Setembro data: 19 e 20 de setembro tema: III Mobile Strategies Fórum local: WTC Hotel São Paulo SP organização: data: 21 e 22 de setembro tema: Gestão de Frotas de Veículos local: Rio de Janeiro- RJ organização: www. ceteal.com.br data: 23 de setembro tema: Exame da APICS / ABAI local: Hotel Century Paulista - SP organização: data: 25 e 26 de setembro tema: ELLO Encontro de Negócios e Suprimentos local: Hotel Blue Tree Towers Morumbi São Paulo-SP organização: data: 27 e 28 de setembro tema: Contratos de Transporte de Carga local: Century Paulista Flat São Paulo organização: data: 28 de setembro tema: 53º Encontro de Profissionais de Supply Chain local: Campinas-SP organização: Outubro data: 3 de outubro tema: Implantação e Gestão de Controles internos local: Holiday Inn- Porto Alegre-RS organização: data: 3 de outubro tema: Planejamento Logístico Integrado local: Campinas SP organização: data: 4 de outubro tema: Melhores Práticas em Supply Chain local: Auditório IBC São Paulo SP organização: data: 4, 5 e 6 de outubro tema: Expocargo 2006 local: Novo Hamburgo - RS organização: data: 5, 6 e 7 de outubro tema: Curso TODAY - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos local: Transamérica Flat Nações Unidas - SP organização: data: 7 de outubro tema: Ferramentas Avançadas de Excel Aplicadas na Logística local: Rio de Janeiro -RJ organização: data: 17 e 18 de outubro tema: Strategic Sourcing- II edição local: Auditório IBC São Paulo organização: data: 17 e 18 de outubro tema: Cadeia de Suprimentos em Organizações Hospitalares local: Blue Tree Faria Lima São Paulo organização: data: 18 a 21 de outubro tema: Master Planning of Resources local: Fundação Vanzolini São Paulo organização: data: 21 e 28 de outubro e 11 de novembro tema: Basics of Supply Chain Management local: Fundação Vanzolini São Paulo organização: data: 25 e 26 de outubro tema: IV Conferência sobre Planejamento Energético local: Blue Tree Faria Lima São Paulo organização: data: 30 e 31 de outubro tema: II Fórum Nacional de Infraestrutura Portuária local: Pestana São Paulo Hotel São Paulo organização: PROGRAMA Faça um curso no Brasil com conteúdo internacional(apics). GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Objetivos e Estratégias Estratégia Corporativa Cadeia de Suprimentos Funçőes da Gestăo Planejamento de Recursos Histórico Hierarquia do Planejamento Demanda S&OP e MPS Planejamento de Materiais Estrutura de Produtos Cálculo do MRP Planejamento de Capacidades Capacidade e Carga Roteiros e Operaçőes Programaçăo Execuçăo do Plano Programaçăo e Controle Compras Estoques Funçoes ~ e Custos dos Estoques Análise e Auditoria dos Estoques Qualidade Custos da Falta de Qualidade Produçăo Just-in-Time Conceitos do JIT Elementos do JIT ERP Características Integraçăo a ` Empresa Processos Mudanças Otimizaçăo da Cadeia Cenário Atual e Desafios Estratégia para o Gerenciamento da Cadeia Participaçăo das Pessoas Aplicabilidade imediata Ministrado por instrutor certificado CPIM (Certified in Production and Inventory Management) e CSCP (Certified Supply Chain Professional) Material didático com bolsa Almoço, coffee-break e estacionamento Certificado de participaçăo Local : Transamerica Flat Naçoes ~ Unidas - R. Américo Brasiliense, Chácara Sto. Antônio Data : 5, 6 e 7 / outubro / 2006 Informaçoes ~ : ou (11) Realizaçăo Conteúdo Educacional Corpo Docente Apoio Vagas Limitadas! TODAY Logistics & Supply Chain - 26