GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO METAL MECÂNICO

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1 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANA LIGIA VIEIRA RODRIGUES GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO METAL MECÂNICO JOINVILLE SC BRASIL 2011

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANA LIGIA VIEIRA RODRIGUES GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO METAL MECÂNICO Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dra. Silene Seibel JOINVILLE SC BRASIL 2011

3 3 ANA LIGIA VIEIRA RODRIGUES GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO METAL MECÂNICO Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Silene Seibel Membro: Dr. Régis Kovacs Scalice Membro: Dr. Fernando Natal de Pretto Joinville, 09/05/2011

4 4 O futuro não nos trás, nem nos da nada. Nós é que, para construí-lo, devemos dar-lhe tudo (Simone Weil,)

5 5 AGRADECIMENTOS À minha família, em especial aos meus pais Reginaldo Dutra Rodrigues e Inezita Vieira Rodrigues, essa vitória só foi possível pelo amor, carinho, dedicação e ensinamentos que vocês me transmitiram. Obrigada por sempre acreditarem no meu potencial. À minha irmã Camila Vieira Rodrigues, por ser minha amiga fiel e companheira em todas as horas, principalmente nos primeiros anos da faculdade. Aos meus avós, por serem um exemplo de superação e conquista e em especial a minha avó Regina Cassetari Batista, por todo carinho, dedicação, apoio e comidinhas boas durante os anos da faculdade. Ao meu namorado Guilherme Gomes, pelo amor, carinho e paciência, por me ouvir em todos os momentos difíceis e sempre ter a palavra certa para me animar. À minha orientadora, Dra. Silene Seibel, pela orientação e auxílio na elaboração deste trabalho. À empresa onde trabalho, por auxiliar no meu desenvolvimento profissional e permitir que escrevesse esse TCC.

6 6 ANA LIGIA VIEIRA RODRIGUES GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO METAL MECÂNICO RESUMO Devido à crescente competitividade, as empresas necessitam ter uma visão de longo, médio e curto prazo sobre demanda versus capacidade produtiva para conseguir alta performance no atendimento dos clientes. Para entregar produtos no prazo desejado, é preciso conhecer o potencial produtivo instalado, especialmente dos recursos gargalo, a fim de obter dados acurados sobre capacidade real de produção. O gerenciamento dos recursos produtivos permite à empresa prometer dados confiáveis de entrega e é condição para o planejamento correto da produção, que resultará no cumprimento dos prazos acordados. Esse trabalho discorre sobre a necessidade de mapear os recursos de um processo produtivo e manter os dados atualizados para que se tenha gerenciamento eficiente sobre a capacidade de produção, com o objetivo de melhorar o atendimento dos clientes e aumentar utilização dos recursos produtivos da companhia através do gerenciamento da capacidade. O trabalho mapeou o fluxo de informações de um processo produtivo, identificou o gargalo, definiu um padrão para levantamento de dados de capacidade, construindo assim a base de conhecimento necessário para gerenciar os recursos e definir os responsáveis pela atualização dos dados. O processo de gerenciamento das informações foi centralizado em uma única área, a Engenharia de Manufatura da empresa, que realiza a atualização dos tempos de ciclo das máquinas e define a curva de taxa de produção para obter a capacidade produtiva de cada processo, repassando a informação para a área de planejamento de demanda, que faz a análise entre demanda e capacidade. Após a implantação do trabalho foi possível observar ganhos significativos, sendo os principais: melhoria no fluxo de informação, melhor aproveitamento dos ativos, mais dados para a construção de uma visão estratégica, menos retrabalho e maior assertividade no planejamento. PALAVRAS-CHAVES Capacidade produtiva, Recursos produtivos, Gargalo, Melhoria

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1- Diagrama das Perdas do OEE Figura 2 - Balança de Demanda e Capacidade Figura 3 - Volume e Mix...19 Figura 4 - Definição do planejamento e controle da capacidade produtiva...21 Figura 5 - Adaptação da Demanda com Capacidade Figura 6 - Estrutura Planta Brasil Figura 7 Estrutura Organizacional da Engenharia de Manufatura...29 Figura 8 - Estrutura Fábrica Figura 9 - Política de Turnos...30 Figura 10 - Fluxo Ineficiente de Informações sobre Capacidade Figura 11 - Componentes do Fluxo EM Figura 12 - Fluxo do Cálculo da Capacidade Padrão Figura 13 - Fluxo para Criar o Calendário Padrão Figura 14 - Calendário Fluxo EM Figura 15 - Calendário de Manutenção Figura 16 - Fluxo para Definição da Taxa de Produção...38 Figura 17 - Desdobramento Taxas Fluxo EM Figura 18 - Fluxo para Definição da Capacidade...40 Figura 19 - Capacidade Padrão Montagem...41 Figura 20 - Capacidade Estendida Montagem Figura 21 - Capacidade Máxima Montagem...41 Figura 22 - Capacidade Padrão Gargalo Fluxo EM Figura 23 - Página Inicial Gerenciador...42 Figura 24 - Gerenciador de Capacidade... 43

8 8 LISTA DE ABREVIATURAS CCQ OEE Ramp-up S&OP TC 5S s 3T 3T1R PCP Círculo de Controle da Qualidade Overall Equipament Effectivences (Disponibilidade Performance Qualidade) Linha de tendência de evolução/crescimento de um determinado trabalho durante o tempo Sales & Operations Planning/ Planejamento de Vendas e Operações Tempo de Ciclo Sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Padronização e Alto Disciplina 3 Turnos de trabalho de 8 horas 3 Turnos de trabalho de 8 horas e 1 turno de revezamento de 12 horas Planejamento e Controle da Produção

9 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA TEMPO DE CICLO TAXA DE PRODUÇÃO OEE (Overall Equipment Efficiency) CALENDÁRIO PADRÃO GARGALO PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕS - S&OP CAPACIDADE DE PRODUÇÃO Objetivos do planejamento e controle de capacidade Capacidade Máxima versus Capacidade Efetiva Estratégias de Capacidade METODOLOGIA CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ETAPAS DO TRABALHO Fase exploratória Observação e coleta de dados Análise dos dados coletados Formulação do problema Elaboração da proposta de ação DESENVOLVIMENTO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ÁREA DE ESTUDO SITUAÇÃO ATUAL PROCESSO KAIZEN Novo Padrão para Gerenciamento da Capacidade RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 47

10 10 1 INTRODUÇÃO O setor metal mecânico em que a empresa está inserida, sofre com as flutuações da demanda provenientes do mercado nacional e global. Essas variações fazem com que a empresa necessite ter uma visão de longo, médio e curto prazo sobre capacidade para conseguir atender as emergentes demandas. Kotler (2005), escreve que a questão primordial para a sobrevivência e crescimento organizacional é a capacidade da empresa para adaptar suas estratégias em um mercado com flutuações, o que permite a administração da demanda antecipar corretamente os eventos futuros. As previsões de demanda de longo prazo (estratégico), médio prazo (tático) e curto prazo (operacional) são consensadas entre as áreas de marketing, planejamento e engenharia de manufatura com o intuito de integrar estas informações. Prever as demandas futuras e tornar esses dados mais confiáveis é importante para a empresa sobreviver num mercado competitivo sem sofrer grandes perdas. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura não é possível planejar efetivamente para eventos futuros, somente reagir a eles. (SLACK, 2002, p.349). Para alinhar corretamente os dados provenientes da previsão de demanda e adequá-los ao planejamento dos recursos produtivos, é necessário conhecer a capacidade produtiva da fábrica ou linha de produção, para que o planejamento seja eficiente. Capacidade produtiva é o nível máximo que uma linha de produção consegue produzir em um determinado tempo, considerando condições normais de máquina, processo e mão de obra. Na visão de Yu-Lee (2002), gestão da capacidade organizacional é uma das atividades mais subestimadas e, portanto, mal executada na gestão organizacional. Pessoa e Cabral, (2005) argumentam que uma empresa que apresenta excesso de capacidade tem um investimento permanente super dimensionado, pois a demanda do mercado é inferior a capacidade do processo. Já para casos em que a demanda é maior que a capacidade, a empresa possui um investimento permanente sub dimensionado. E nos dois casos, a empresa não está sendo tão rentável quanto possível. Na visão de Wacker e Lummus (2002), existe relação entre a previsão de vendas e a decisão de alocação de recursos da companhia. A definição dos recursos e dos processos considerando sua capacidade produtiva está diretamente relacionada com as decisões estratégicas da empresa. Prover a capacidade produtiva para satisfazer a

11 11 demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental para a administração da produção. Equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilíbrio errado pode ser potencialmente desastroso. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, pag. 243) O tema deste trabalho é o planejamento de demanda integrado com os recursos produtivos da empresa, buscando o balanceamento destas duas variáveis do sistema produtivo. O gerenciamento da capacidade impacta diretamente na efetividade das ações relativas ao uso dos recursos, bem como o pleno atendimento da demanda proveniente do mercado. Informações pouco confiáveis e desatualizadas, que não refletem a realidade dos recursos produtivos disponíveis causam um baixo índice de atendimento da demanda devido à falta de capacidade. Desta maneira, pode-se descrever a pergunta da pesquisa: Como gerenciar a capacidade produtiva para visualizar os gargalos do processo, definir a real capacidade e alcançar a plena utilização dos recursos produtivos? Os objetivos gerais do trabalho serão melhorar o atendimento dos clientes e aumentar utilização dos recursos produtivos da companhia através do gerenciamento da capacidade. São os objetivos específicos deste trabalho: Definir a área responsável por centralizar as informações para que não ocorra desalinhamento de dados entre as áreas envolvidas; Criar o padrão para coleta de dados referente a tempo de ciclo e OEE de forma a facilitar a obtenção dos dados; Definir a freqüência de atualização dos dados para que sempre se tenha as informações mais atualizadas possível; Criar o calendário padrão para o cálculo de capacidade, garantindo a acuracidade da disponibilidade de tempo; Criar gerenciador de capacidade, onde se possa visualizar cada fluxo produtivo e suas restrições; Aperfeiçoar a utilização dos recursos produtivos da empresa com a finalidade de melhor utilizar a capacidade das linhas de produção. Para justificar este trabalho pode-se observar que a capacidade produtiva de uma linha ou fábrica é influenciada por diversos fatores relativos a cada operação, e é

12 12 determinada pela tomada de decisões estratégicas relativas ao posicionamento da empresa no mercado estratégico e sua relação entre o custo de produção e lucratividade. A empresa estudada sofre com a dificuldade para obter um único valor referente à capacidade produtiva de um processo. A duplicidade de informação pode levar ao uso de dados incorretos para tomada de decisão. Com o aquecimento do mercado ocorre um aumento na demanda; no entanto os recursos gargalo não possuem capacidade para atender o novo volume, precisando trabalhar em hora extra e/ou revezamento, prejudicando o tempo para manutenção. Percebe-se então que ocorre a utilização incorreta dos recursos gargalos, gerando ineficiências no processo. O estudo foi desenvolvido em uma empresa do setor metal mecânico fornecedora de componente para a linha branca, localizada na região norte catarinense, sendo seus produtos vendidos para diversos países. A área selecionada para a implantação do projeto foi a área de engenharia de manufatura, havendo integração com as áreas de planejamento, S&OP (área responsável pela previsão de vendas) e Manufatura. Cabe ressaltar que o estudo limita-se à definição do fluxo de informações entre as áreas envolvidas no processo de gerenciamento da capacidade, definição dos responsáveis pela coleta e padronização das informações, como também no desenvolvimento de gerenciador de capacidade para visualização dos fluxos produtivos. O presente trabalho não abordará assuntos relacionados a planejamento de produção, análise de demanda ou previsão de vendas. O trabalho foi desenvolvido em cinco capítulos, sendo o primeiro a introdução, que apresenta o tema de pesquisa, a definição do problema, objetivo geral e específicos, justificativa e delimitação da pesquisa. No segundo capítulo, foi desenvolvida a fundamentação teórica, onde possibilita melhor entendimento sobre o assunto e compreensão do tema principal do trabalho, servindo como base para a elaboração do projeto.no terceiro capítulo é apresentada a metodologia do presente trabalho, descrevendo as fases do seu desenvolvimento e os procedimentos adotados. O quarto capítulo traz uma breve apresentação da empresa em que se realizou o estudo, a situação atual do processo, o fluxo detalhado do estado futuro, as etapas de implementação de cada fase do projeto e finalizando com os resultados da implementação do trabalho proposto. No quinto e último capítulo apresenta-se as considerações finais do estudo, mostrando o alcance dos objetivos propostos.

13 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo trata dos tópicos necessários para compreender os assuntos relacionados com capacidade produtiva. Serão abordados os seguintes assuntos: Tempo de Ciclo, Taxa de Produção, Calendário, OEE, Gargalo, S&OP e Gestão da Capacidade. 2.1 TEMPO DE CICLO Tempo de ciclo é o tempo que uma peça leva para ser processada. Utiliza-se hoje que tempo de ciclo é o tempo entre a saída de uma peça até a saída da próxima peça boa. Conforme Rother e Harris (2002), o tempo de ciclo é definido como a freqüência pela qual um produto acabado sai do final da célula de produção. O glossário Lexico Lean (2003) traz que existem alguns modelos de tempo de ciclo, e são eles: Tempo de ciclo de máquina: tempo em que a máquina leva para realizar por completo suas operações em uma peça; Tempo de não agregação de valor: é o tempo em que a atividade realizada não agrega valor, porém gera custo para a empresa. Tempo de agregação de valor: é o tempo de uma atividade que realmente agrega valor ao produto. Tempo de ciclo do operador: é o tempo que o operador leva para repetir sua operação TAXA DE PRODUÇÃO Taxa de produção é número de unidades de produção que são produzidos durante um determinado período de tempo. Normalmente considera-se a quantidade produzida em uma hora de produção. A unidade de taxa de produção é peças/hora, ou seja, quantas peças por hora uma linha é capaz de produzir. Pode ser dividida em taxa de produção máxima e taxa de produção nominal. Taxa de produção máxima é a maior quantidade de produtos que uma linha ou célula é capaz de produzir em um determinado período considerando a eficiência global igual a 100%. Já a taxa de produção nominal considera as ineficiências do processo, ou seja, com OEE menor que 100%.

14 OEE (Overall Equipment Efficiency) Analisando os fatores que afetam a eficiência de uma linha de produção é importante utilizar um método para avaliar e medir a eficiência, essa medida é o OEE, Através da aplicação desta medida é possível avaliar as perdas por manutenção, variações no tempo de ciclo, problemas de qualidade e outras interrupções que deduzem a capacidade ou eficiência do sistema (NAKAJIMA, 1989). O OEE é um indicador de performance que integra as possíveis influências sobre a efetividade de um equipamento e fornece uma visão geral de todas as perdas e suas causas. O indicador mede a porcentagem do tempo em que o equipamento esteve efetivamente produzindo produtos bons e compara com o tempo total usado para produzir estes produtos. Somente considera como tempo produtivo o tempo de ciclo do equipamento para a produção de uma peça boa. Todo o restante é considerado perda, inclusive algumas paradas permitidas pela empresa como lanche e reuniões de resultado. De acordo com Santos e Santos (2007), OEE é uma ferramenta que permite analisar as reais condições da utilização dos ativos de uma empresa. Tonelotto (2002) explica que o cálculo do OEE é obtido pela multiplicação simples dos três índices: disponibilidade, performance e qualidade. De acordo com Murphy et al. (1996), o índice de disponibilidade representa o tempo em que o equipamento está disponível para produção, onde o tempo de carga é o tempo que estava planejado para o equipamento estar em operação subtraído do tempo de parada programado. É o tempo onde o equipamento não se encontra parado devido a quebra, falha, preparação, troca de ferramentas e troca de tipo. A disponibilidade equivale à relação entre o tempo disponível durante o qual a máquina não encontra-se parada devido às causas mencionadas pelo tempo operacional. Nakajima (1989) afirma que o índice de disponibilidade atende às expectativas, ou seja, é ótimo quando for superior a 0,90. Davis (1995) escreve que o índice de performance é a relação entre o que foi realmente produzido em determinado período de tempo sobre o que deveria ter sido produzido neste dado período de tempo. Performance considera as pequenas paradas que ocorrem em uma linha, leva em consideração variações de ciclo, falta de materiais, espera ou bloqueio, falta de pessoal. Conforme Nakajima (1989), o índice de performance é considerado bom se for superior a 0,95.

15 15 Para Davis (1995), o índice de qualidade é a relação entre a quantidade de produtos bons, excluindo aqueles que foram reprocessados e sucateados, sobre o total de produtos produzidos durante um determinado período de tempo. Deixa claro Nakajima (1989) que o índice de qualidade é considerado satisfatório se for superior a 0,99. Na figura 1 é possível visualizar como o OEE é calculado, tem-scorrido, que seria o máximo tempo que uma linha pode produzir, desse tempo, são o tempo total descontados as concessões como: paradas para manutenção planejada, os finais de semana, feriados e horários de lanches, o tempo restante, é realizado pelo PCP o planejamento da linha. E é do tempo planejado que são descontadas as perdas por disponibilidade, performance e qualidade. É considerado também no tempo disponível a ociosidade da linha, que ocorre quando a demanda é menor que a capacidade produtiva, neste caso o OEE da linha é beneficiado, pois das horas disponíveis serão descontadasas as horas que a máquina ficou sem trabalhar, garantindo assim que só sejam descontadas as perdas das horas trabalhadas. Figura 1- Diagrama das Perdas do OEE Fonte: Tonelotto, CALENDÁRIO PADRÃO Calendário anual que determina a quantidade de dias a ser utilizada no cálculo da Capacidade Nominal de Produção. O calendário padrão determina o número de dias líquidos de produção no ano, já descontados os dias para férias, feriados e fins de

16 16 semana. O número de dias líquidos para a produção pode variar conforme política e legislação do país onde está localizada a planta produtiva. Podem ser utilizados os seguintes calendários: Calendário Padrão: considera que uma linha de produção pode trabalhar em 3 turnos, sendo dois de 8 horas e 1 de 6,5 horas. Calendário Estendido: considera que uma linha de produção pode trabalhar em 3 turnos e também nos feriados. Calendário Máximo: considera que uma linha pode trabalhar em 3 turnos, finais de semana e nos feriados. Esse calendário é utilizado para equipamentos como injetoras, fornos de tratamento, extrusoras, que possuem um tempo para aquecer e resfriar muito longo, o que se torna caro ou inviável sua parada. 2.5 GARGALO Gargalo é qualquer empecilho no sistema produtivo que restringe e determina o seu desempenho e a sua produtividade. O gargalo é a etapa com menor capacidade produtiva e que impede a empresa em atender plenamente a demanda por seus produtos. Também ocorrem níveis excessivos de capacidade produtiva em algumas etapas nãogargalo, resultando em investimentos ociosos que influenciam negativamente o desempenho da empresa. (PESSOA, CABRAL, 2005) Goldratt (1997) escreve que se toda empresa é formada por um conjunto de elementos relacionados e com uma meta em comum, a restrição do sistema deve ser definida como qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um maior desempenho em relação a sua meta. O autor comenta que restrição é qualquer coisa que limita o fluxo produtivo de atingir um desempenho maior que sua meta. Corbett (2005) salienta que todo sistema produtivo deve ter pelo menos uma restrição, senão, a produtividade do sistema seria infinita. Segundo Spencer e Cox (2002), o gerenciamento das restrições nada mais é do que a prática de gerenciar recursos e organizações de acordo com os princípios da teoria das restrições (TOC). Goldratt (1997) estabelece 5 passos para a implementação do conceito da teoria das restrições, onde o objetivo principal é identificar, controlar e gerenciar de forma otimizada o gargalo. Os passos são: 1. Identificar a(s) restrições do sistema; 2. Decidir como explorar as restrições do sistema;

17 17 3. Subordinar o resto à decisão anterior (garantir que tudo caminhe de acordo com as restrições); 4. Elevar as restrições do sistema; 5. Se, num passo anterior, uma restrição for eliminada, volte ao primeiro passo, mas não permita que a inércia gere uma restrição no sistema. O gargalo produtivo é a informação necessária para calcular a taxa de produção máxima que uma linha pode produzir e com isso definir a capacidade do sistema. O gargalo, pois é ele que determina a máxima produção, e com isso é possível dedicar esforços para transformá-lo num recurso não gargalo. 2.6 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕS - S&OP O planejamento integrado ou Sales and Operations Planning (S&OP) tem sido considerado um processo crítico para as empresas (LING, 1998) e ultimamente é utilizado por empresas devido ao resultado de sua implantação. Segundo a APICS (1998), o S&OP é um processo que auxilia a gerência a tomar decisões estratégicas do negócio com o intuito de alcançar vantagem competitiva através da integração das áreas de marketing e planejamento. Whight (1999) define o S&OP como um processo liderado pelos gerentes que mensalmente avaliam as projeções de demanda e seus impactos financeiros. É um processo de tomada de decisão que garante que os planos táticos da organização estejam alinhados para suportar o negócio. S&OP é um processo que relaciona as necessidades do mercado à fábrica e tem como principais entradas: condições de mercado e metas da empresa; e como principais saídas: plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas. (Stahl, 2000). De forma geral, o S&OP é um processo de planejamento que interliga o planejamento estratégico corporativo ao planejamento diário de produção e torna as empresas capazes de coordenar demanda e suprimento de seus produtos (GREGORY, 1999; DWYER, 2000; WIGHT, 1999). O S&OP utiliza um horizonte de 12 a 24 meses de planejamento com períodos de revisões de um a dois meses, que trata principalmente de decisões agregadas que requerem visão de longo prazo do negócio. Possui como diferencial a integração entre diferentes setores da empresa na construção de um plano único, aprovado e validado pelos demais. Outro fator importante é a inclusão da alta direção da empresa no

18 18 processo decisório que compõe a definição das metas durante a elaboração do planejamento de operação e vendas (CORRÊA; GIANESE; CANON, 2001). Para Ling e Goddard (1998) o processo do S&OP oferece muitas vantagens às empresas, fornece a ligação entre o plano de negócio da empresa com as operações de cada departamento. Outro beneficio é orquestrar as áreas da empresa, provendo coerência vertical e horizontal, assim como produzir um plano de operações real, capaz de atingir os objetivos traçados pela empresa. Wallace (1999) estrutura o processo em 5 fases, sendo elas: 1) Armazenamento de dados de previsão de vendas 2) Planejamento da demanda 3) Planejamento de fornecedores 4) Reunião pré-s&op 5) Reunião executiva do S&OP Na visão do autor, o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um instrumento para a implementação e o desdobramento do planejamento estratégico, podendo agregar valor ao negócio através da antecipação das necessidades e restrições da empresa, criando soluções como os requisitos da demanda e da oferta. Podem ocorrer alguns problemas quando demanda e oferta (capacidade para atender o cliente) não estão balanceados, impactando diretamente nas dimensões custo, entrega e qualidade. O autor escreve que quando a demanda é maior que oferta, pode ocorrer: Atraso na entrega dos pedidos, pois a empresa não possui capacidade para produzir a demanda necessária. Nesse caso, negócios são perdidos à medida que os clientes procuram novos fornecedores Aumento dos custos, porque é necessário realizar horas extras para atender a demanda, os fretes também aumentam e pode ocorrer variações dos custos de compra. Perda de qualidade do produto ocorre à medida que a empresa faz com que todos os produtos sejam entregues. Quando existem pedidos em atraso, a empresa dedica todo o seu esforço para garantir que os produtos sejam entregues ao cliente, podendo ocorrer falha no sistema de controle de qualidade e conseqüentemente entrega de produtos não conformes. Por outro lado, quando a oferta é maior que a demanda, o autor expõe os seguintes problemas:

19 19 Aumento dos níveis de inventário, o custo para estocagem do material é maior fazendo com que o fluxo de caixa torne-se um problema; Os índices de produtividade diminuem; Diminuim-se as margens de lucro, pois é necessário realizar promoções para poder vender os estoques parados. Nesse sentido, o S&OP mantém a demanda e capacidade em equilíbrio focando em volumes agregados, de modo que as flutuações do mercado como produtos individuais e pedidos de clientes, possam ser tratados mais rapidamente (WALLACE; STAHL, 2003). Na figura 2 pode-se observar a situação ideal entre demanda e capacidade, quando as duas estão em equilíbrio é possível ter um sistema estável e conseguir atender os pedidos dos clientes dentro dos prazos e com qualidade assegurada. Demanda Produção Figura 2 - Balança de Demanda e Capacidade Fonte: Wallace, (1999) p. 16 Wallace (1999) escreve sobre outros dois fundamentos devem ser controlados, são eles, volume e mix. Para o autor, se o volume for controlado com eficiência, será muito simples trabalhar com o mix, mas se o volume não for bem planejado, os problemas de mix ficarão complicados para serem enfrentados. Para entender a diferença entre volume e mix a figura 3 mostra melhor o significado. Volume Mix Volume X Mix É a figura maior Quanto? Produção Família de Produtos É o detalhe Qual? Seqüência Produtos individuais e customizados Figura 3 - Volume e Mix Fonte: Wallace (1999), p.18

20 20 Segundo o autor, os volumes se referem aos índices de vendas, produção e estoques e se as empresas fizerem um bom planejamento de volume, com revisões mensais, os problemas com mix (produtos e pedidos individuais) vão sendo resolvidos com o passar do tempo. Para o autor, as empresas perdem muito tempo se dedicando para prever o mix e deixam para pouco tempo para o planejamento de seus volumes. A grande missão do S&OP é balancear a demanda com a oferta em nível de volume. (WALLACE, 1999, P. 18), assim as empresas conseguem entregar seus pedidos aos clientes finais com maior agilidade e menos inventário. 2.7 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO O planejamento da capacidade de produção é um dos principais componentes conciliadores entre demanda e capacidade instalada. (Pires et al. 2004) Para Slack et al. (2007) o uso mais comum do termo capacidade é no sentido estático, físico de um recipiente ou do espaço existente. Para medirmos a capacidade de um processo é necessário a variável tempo, adequada para o uso dos ativos. Logo a definição de capacidade de uma operação é a máxima atividade que um processo é capaz de produzir em determinado período de tempo e sob condições normais de operação. Yu-Lee (2002) fala que gestão da capacidade organizacional é uma das atividades mais subestimadas e, portanto, mal executada na gestão organizacional. A capacidade de uma organização representa a sua habilidade de realizar trabalho. Freqüentemente o gerenciamento da capacidade não é valorizado porque não se compreende sua totalidade. A Capacidade Produtiva é medida pela taxa de produção horária. O máximo que o recurso pode fazer é aquilo que aconteceria se sempre ocorrer um ciclo perfeito, sem paradas, sem quebra de ritmo, sem reprocesso e sem refugos. Matta e Semeraro (2005) citam que capacidade pode ser definida como o modo que cada recurso produtivo pode ser utilizado para criar valor para os consumidores e em geral, o custo da capacidade é menor que o valor que os consumidores pagam para adquirir os produtos da empresa. Os autores ainda falam que sem capacidade não é possível criar valor porque é necessário ter no mínimo um recurso produtivo. Segundo Slack, et al (2007, p. 269) Todas as operações e processos precisam conhecer sua capacidade, porque, se eles têm pouca capacidade, não podem atender a

21 21 demanda e, se têm muita, estão pagando pelo excesso de capacidade. Para os autores, o primeiro passo do gerenciamento da capacidade é saber medir a capacidade atual da empresa. A figura 4 mostra o processo da capacidade produtiva descrito acima. Figura 4 - Definição do planejamento e controle da capacidade produtiva Fonte: Slack et al. (2008), p Yu-Lee (2002) afirma que a capacidade de uma operação é determinada pelo seu tempo padrão, sua operação padrão e o tempo em que a operação estava disponível. Um exemplo seria: uma máquina pode processar 20 peças/hora, logo, em um turno de 8 horas, teoricamente, sua capacidade seria 160 peças/turno. O autor afirma que quando a capacidade é corretamente categorizada, pode rapidamente tornar-se um dos aspectos mais importantes da gestão de uma de uma empresa por várias razões como: Capacidade representa a maioria significativa dos custos de uma empresa Capacidade representa uma grande quantidade de ativos de uma empresa A gestão da capacidade limita o fluxo de caixa da empresa Segundo Slack, et al (2006) quando os processos da empresa são padronizados e repetitivos é mais fácil medir a capacidade produtiva, mas quando há uma variação do processo é necessário considerar o mix de produtos, o tempo de produção e as especificações do que é fornecido. Neste último caso, é necessário conhecer o tempo que cada produto leva para ser produzido e considerar qual a demanda de cada modelo. Com essas duas informações, obtém-se a capacidade considerando o mix produtivo. Ritzman e Krajewskita (2004) escrevem sobre a padronização das atividades, para os autores, a medida que a customização e o mix vão aumentando, utilizar a medida de capacidade baseada em produtos torna-se menos útil. Já quando a empresa oferece poucos produtos e serviços padronizados, ou quando é aplicado a processos individuais, as medidas de capacidade são mais utilizadas e passam dados mais reais.

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