Sales and Operations Planning S&OP, Integrated Business Planning - IBP, Planejamento Integrado do Negócio

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1 Sales and Operations Planning S&OP, Integrated Business Planning - IBP, Planejamento Integrado do Negócio Novembro de 2009 STEFANO JR, Wilson Principal - Oliver Wight Together We Make a Difference

2 Agenda Mensagem Inicial Breve Histórico: S&OP / IBP S&OP / IBP: processo mensal contendo cinco (5) passos Mapa de Maturidade: S&OP / IBP Artigo: Revista MundoLogistica Novembro 2009

3 Mensagem Inicial S&OP / IBP: Senso Comum Organizado / Organized Common Sense Empresas que executam bem o processo de S&OP / IBP conseguem ganhar mais $ em relação aquelas que não executam bem S&OP / IBP continua evoluindo Considerado um modelo melhor prática nas empresas

4 Breve Histórico do S&OP / IBP O Modelo de Negócio Integrado e o S&OP/IBP REVISÃO GERENCIAL DO NEGÓCIO ESTRATÉGIA PLANO DE NEGÓCIO DESEMPENHO REVISÃO DE SUPRIMENTOS REVISÃO DO DE PRODUTOS REVISÃO DE DEMANDA DA CADEIA DE SUPRIMENTO DO PONTO DE SUPRIMENTO DE FORNECEDORES Distribution Resource Planning DE MERDADO DE DEMANDA DE VENDAS DE PORTFOLIO DE PROJETOS DE RECURSOS DE AQUISIÇÃO DE AQUISIÇÃO

5 Breve Histórico do S&OP / IBP O Modelo de Negócio Integrado e o S&OP/IBP Longo prazo (3-10 anos) Algumas vezes chamado de Planejamento Estratélgico Médio prazo (18-24 meses) Freqüência: Anual (trimestral) Períodos: Anos (trimestre) Nível: Total,SBU ou família Freqüência: Mensal Períodos: Meses S&OP / IBP Nível: Família, subfamília Curto prazo (4 6 meses) Planejamento Mestre, suprimentos F: Semanal P: Semanas N: Items Curtíssimo prazo (2-8 semanas) Sequenciamento F: Diária P: Dias ou menores N: Item (SKU)

6 Breve Histórico do S&OP / IBP S&OP IBP Décadas de Evolução Início 2000 s Final 90 s Final 80 s Meio 80 s Início 80 s 70 s Gerenciamento do Desempenho da Compania e Colaboração no Supply Chain -> S&OP Planejamento de Cenários & Disseminação da Estratégia Integração Gestão de Produtos Integração Financeira Equilíbrio: Supply & Demand e Controle de Inventário Sales & Operations Planning - Demand Driven Planejamento de Produção

7 Oliver Wight: Conhecimento

8 Oliver Wight: Conhecimento

9 O Modelo de Negócio Integrado e o S&OP/IBP REVISÃO GERENCIAL DO NEGÓCIO ESTRATÉGIA PLANO DE NEGÓCIO DESEMPENHO REVISÃO DE SUPRIMENTOS REVISÃO DO DE PRODUTOS REVISÃO DE DEMANDA DA CADEIA DE SUPRIMENTO DO PONTO DE SUPRIMENTO DE FORNECEDORES Distribution Resource Planning DE MERDADO DE DEMANDA DE VENDAS DE PORTFOLIO DE PROJETOS DE RECURSOS DE AQUISIÇÃO DE AQUISIÇÃO

10 Integrated Business Planning / S&OP REVISÃO GERENCIAL DO NEGÓCIO 5 AVALIAÇÃO FINANCEIRA Projeções & Implicações 3 REVISÃO DE SUPRIMENTOS 4 STRATEGY BUSINESS PLAN PERFORMANCE REVISÃO DO DE PRODUTOS 1 REVISÃO DE DEMANDA 2

11 Revisão do Gerenciamento de Produto Passo 1: Desenvolvendo o Valor MANAGEMENT BUSINESS STRATEGY BUSINESS PLAN PERFORMANCE SUPPLY PRODUCT MANAGEMENT DEMAND PRODUCT MANAGEMENT Chair: Product Director Facilitator: Product Coordinator Attendees Technical / Design Marketing Sales S/Chain & Purchasing Project Mgmt. Finance Agenda Performance analysis Project status update What has changed Impact on committed plan Re-prioritise Balanced to resources Issues Agree new plan

12 Revisão de Demanda Passo 2: Explorando o Valor MANAGEMENT BUSINESS STRATEGY BUSINESS PLAN PERFORMANCE SUPPLY PRODUCT MANAGEMENT DEMAND DEMAND Chair: Sales & Marketing Director Facilitator: Demand Manager Attendees Marketing Sales Customer Service Key Account Mgrs Finance Agenda Performance analysis Review assumptions Review market and sales plans Volume, price, revenue, timing Understand changes Review upside / downside Impact on committed plan Agree demand plan

13 Revisão de Suprimentos Passo 3: Entregando o Valor MANAGEMENT BUSINESS STRATEGY BUSINESS PLAN PERFORMANCE SUPPLY PRODUCT MANAGEMENT SUPPLY DEMAND Chair: Supply Chain Director Facilitator: Supply Planning Mgr. Attendees Operations Supply Chain Purchasing Facilities Finance Agenda Review performance Supply plan to balance supply and demand Resource implications Inventory levels or order book to support service, costs and strategy Change & consequences Impact on committed plan Review and agree alternative plans with implications

14 Reconciliação Integrada Passo 4: Otimizando o Valor RECONCILIATION Chair & Facilitator: S&OP/IBP Process Leader Attendees Reconciliation Team: Key Players from Steps 1 to 3 Financial Controller Agenda Issues arising through this cycle & proposed resolution Major change & impact Latest financial view Vulnerabilities & opportunities Conclusions from gap closing scenarios Agree recommendations SUPPLY MANAGEMENT BUSINESS STRATEGY BUSINESS PLAN PERFORMANCE PRODUCT MANAGEMENT DEMAND

15 Revisão Gerencial do Negócio Passo 5: passo final do S&OP / IBP Decidindo e Comprometendo com a Realização do Valor SUPPLY MANAGEMENT BUSINESS STRATEGY BUSINESS PLAN PERFORMANCE DEMAND MANAGEMENT Chair: CEO / President Facilitator: S&OP / IBP Process Leader Attendees Front Line Reports/ Board PRODUCT MANAGEMENT Indicadores Chave de Desempenho Receitas / Lucratividade Satisfação de Clientes Desempenho do Planejamento da Demanda Pontualidade de Novos Produtos Desempenho do Suprimento Tendências de Negócio Análise das Mudanças Principais - Internas e Externas Revisão e Decisão das Principais Questões por Família Apresentação das Alternativas Oportunidades e Vulnerabilidades Impacto Financeiro e Operacional Decisões Tomadas Alinhamento da Última Projeção em Relação a: Plano Anual de Negócio Estratégia Planos Acordados Informações para o Próximo Ciclo

16 Integrated Business Planning / S&OP Processo cíclico = mensal Gerenciamento Contínuo das Mudanças Product Management WEEKS CHANGE Demand Management Supply Management 2 3 Gap closing decisions One agreed company plan Integrated Reconciliation 4 Management Business Review 5 CHANGE

17 Medição do desempenho de forma balanceada: de opiniões a fatos Management Business Review Customer satisfaction Revenue/profit/cash to plan Market share Velocity in extended supply chain Quality Supply Management Customer service Schedule adherence production and supplier Stock turns Right first time Velocity through supply chain Capacity achieved to plan Demand Management Customer service Forecast accuracy at CLT Sales plan performance Market share Revenue and gross margin to plan Assumptions realized Product Management On-time in-full vs. plan Milestone adherence Profitability track Velocity of NPI process % ideas that reach market % of introductions right-firsttime quality Portfolio trends new, rationalized, phase-out

18 Pessoas, Processos e Solução de Tecnologia: Sucesso Requer os 3 círculos integrados Organized Integrated

19 Mapa de Maturidade: Implementado bem, S&OP evolui para Integrated Business Planning - IBP IBP Milestone Planejamento Integrado e Maduro do Negócio / Mature IBP Promove a otimização do negócio visando à realização da estratégia definida. Reconciliação contínua, gerenciamento de lacunas (gaps) e planejamento com cenários alternativos. Planejamento Integrado do Negócio / Integrated Business Planning Processo de Gerenciamento do Negócio num horizonte móvel incluindo análise de divergências em relação à estratégia e foco nas prioridades competitivas A Reconciliação Integrada é o condutor: análise do negócio provê o entendimento fundamental, orienta as prioridades de melhoria e as ações para fechar as lacunas (gaps). O Processo freqüentemente se reconfigura para satisfazer a estrutura organizacional em mudança. Usado para implantar e promover a proposta de valor (value proposition). S&OP Capaz O processo está estabelecido, integrando o planejamento operacional e financeiro Jogo completo de KPI s promove a efetividade operacional e permite alcançar 95%+ Problemas são identificados e o S&OP é o processo de tomada de decisão Processo Anual de Orçamento removido o S&OP determina os planos futuros Os comportamentos de trabalho em equipe são presentes através de todo o processo Fundamentos do S&OP Todos os elementos definidos com correto senso de responsabilidade, KPI s e estrutura O foco é o equilíbrio tático entre demanda e suprimento Iniciam-se os KPIs da cadeia de suprimento integrada Desafiam-se comportamentos, mas ainda não há trabalho em equipe Start Processos de Gerenciamento Desconectados Reuniões tradicionais de Gerência focadas no passado Processo de Orçamento Anual com uma base pobre para projeções futuras Gerenciamento funcional/por silos objetivos e medidas poucos e desalinhados Comportamentos funcionais e defensivos

20 Artigo: Revista MundoLogistica: Novembro 2009

21 Artigo: Revista MundoLogistica: Novembro 2009

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