Proposição de ações estratégicas para superação das barreiras e efetiva implantação do processo de planejamento integrado (S&OP)

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1 Proposição de ações estratégicas para superação das barreiras e efetiva implantação do processo de planejamento integrado (S&OP) Leandro de Freitas Matheus (Axia Consulting) Lucas Cley da Horta (Axia Consulting) Hugo Brandão Soares (Axia Consulting) Resumo A efetiva implantação de um processo de ou S&OP (Sales and Operations Planning), desde a definição das atividades do processo, passando pela atribuição de papéis e responsabilidades, estruturação das reuniões de planejamento, construção de um conjunto de indicadores de desempenho e implementação de uma ferramenta APS (Advanced Planning System), exige uma transformação que vai além da convencional implementação de processo e tecnologia. Esta transformação deve envolver também as dimensões pessoas, organização, indicadores, estratégia e alinhamento da visão nos diverdos níveis da organização. Não contemplar todas estas sete dimensões pode promover deficiências e dificuldades durante a implantação que podem se traduzir em barreiras para a efetiva execução de um planejamento integrado. Dentro deste contexto, este artigo apresenta as barreiras encontradas durante a implantação do processo de planejamento integrado. Dentre as constatações feitas, pode-se apontar para disfunções como a falta de definições claras de papéis e responsabilidades acerca do processo, a deficiência de capacitação dos envolvidos, a falta de manutenção de dados para utilização do sistema de planejamento avançado, e a falta de alinhamento da visão organizacional com relação à importância e benefícios de um processo de planejamento integrado. Por fim, são propostas ações para a transposição destas barreiras e efetiva implantação do processo de planejamento integrado. Palavras chave: barreiras na implantação, processo de planejamento integrado, S&OP. 1. Introdução A implementação de um processo estruturado de (Sales and Operations Planning - S&OP) possibita aos gestores a discussão e análise das oportunidades e dificuldades que a empresa possa vir a ter no médio e longo prazo. A partir de discussões em fóruns estruturados, comumente chamados de Reuniões de Pré-S&OP e Reuniões de S&OP, os gestores podem, conjuntamente, antecipar decisões visando otimizar as operações e buscar melhores resultados futuros para a organização. Tem-se observado que a implantação do Processo de S&OP nas empresas focam sobretudo em dois aspectos: o desenho do processo e a implantação/parametrização da tecnologia que o suportará. Entretanto, a efetiva implementação de um Processo de S&OP requer uma transformação da organização que envolve outras dimensões, além de Processos e Tecnologia. Estas outras dimensões são: as Pessoas, a estrutura formal da Organização, os Indicadores de desempenho, a Estratégia e o alinhamento da Visão dos diversos níveis da organização com relação à situação futura vislumbrada para a empresa e a importância do Processo de S&OP dentro deste contexto. Não contemplar todas estas dimensões pode promover deficiências e dificuldades durante a implantação que, por sua vez, podem vir a se transformar em barreiras para a efetiva execução de um planejamento integrado. ENEGEP 2005 ABEPRO 4108

2 Dentro deste contexto, este artigo tem como objetivos apresentar as barreiras encontradas durante a implantação do processo de planejamento integrado e propor um conjunto de ações para a transposição destas barreiras e efetiva implantação do processo de S&OP nas organizações. 2. Processo de (S&OP) O ou Sales and Operations Planning (S&OP) tem sido considerado nos últimos anos um processo de negócio crítico para as empresas (LING, 1998) e tem sido usado por um número cada vez maior de empresas, segundo pesquisa realizada pela Oliver Wight em empresas instaladas nos Estados Unidos (OLIVER WIGHT, 1999). Segundo a APICS (1998), o S&OP consiste num processo que fornece à gerência a possibilidade de dirigir estrategicamente seu negócio para alcançar vantagem competitiva através da integração dos planos de marketing focados nos clientes para produtos novos e já existentes com a gestão da cadeia de suprimentos. Oliver Wight (1999) define S&OP como um processo liderado pela gerência sênior que, em bases mensais, avalia projeções de demanda e fornecimento revisadas ao longo de um período de tempo e seu impacto financeiro. É um processo de tomada de decisão que assegura que os planos táticos de todas as funções do negócio estejam alinhados para suportar o plano de negócio. O objetivo do S&OP é chegar em um consenso num plano único de operações que aloca os recursos críticos de pessoas, capacidade, material, tempo e dinheiro para atender de maneira mais eficaz e de forma lucrativa o mercado. Wallace (1999) também descreve S&OP como um plano de negócio interfuncional que envolve Marketing, Vendas, Produção, Logística, Suprimentos, Desenvolvimento de Produtos e Gerência Sênior para um trabalho conjunto de desenvolvimento de planos integrados que possam ser realizados por todos os departamentos. O S&OP pode ser melhor visualizado identificando seus objetivos. Ling e Goddard (1988) descrevem esses objetivos como sendo: Suportar e medir o plano de negócio; Assegurar que os planos são realistas; Gerenciar efetivamente a mudança; Melhorar a gestão de estoque de produtos acabados e/ou da carteira de pedidos para suportar o serviço ao cliente; Medir o desempenho da cadeia interna e/ou externa; Construir o trabalho em equipe acerca do planejamento tático da organização. O ponto culminante do S&OP consiste em uma reunião onde diversas decisões são tomadas referente ao planejamento macro das atividades geralmente toamda no nível da família de produtos. Entretanto, ele não se resume somente a essa reunião, mas possui diversas atividades que devem ser tomadas antes e depois dela. Por isso o S&OP é tratado como um processo de planejamento e não como uma atividade isolada. Assim, Wallace (1999) estrutura o processo de S&OP em cinco fases: 1) Armazenamento dos dados de Previsão de Vendas; 2) da Demanda; 3) do Fornecimento; 4) Reunião Pré-S&OP; 5) Reunião executiva de S&OP. ENEGEP 2005 ABEPRO 4109

3 Segundo Ling e Goddard (1988) o processo de S&OP oferece às empresas muitas vantagens além de uma simples reunião mensal de planejamento. Em primeiro lugar, o processo fornece a ligação necessária entre o plano de negócio da empresa com as operações de cada departamento. O segundo maior benefício do S&OP é fornecer meios para orquestrar todos os departamentos, provendo tanto coerência vertical quanto horizontal. O terceiro benefício que o S&OP produz é um plano de operações realístico capaz de atingir os objetivos traçados pela empresa. Para Ling e Goddard (1988) esse processo permite que a organização opere o MRP II (Manufacturing Resource Planning) em seu potencial máximo. Um sistema MRP II sem o S&OP, nada mais é que um sistema operacional da média gerência, trazendo apenas um retorno parcial, muito menor do que esse sistema é capaz de trazer (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2001). 3. Implementação do Processo de S&OP 3.1 Metodologia de Transformação Conforme descrito anteriormente, o processo de necessita do envolvimento de diversas áreas da organização: Vendas, Produção, Finanças, Compras, Marketing, Transportes e etc. Essa característica acarreta na necessidade de gerenciar tradicionais conflitos de interesse. O ser efetivamente integrado é diretamente influenciado por sua capacidade de lidar com esses conflitos. Nesse sentido, projetos de implementação de S&OP que o identificam apenas como um processo, ou como a implementação de uma nova tecnologia, como sistemas APS (Advanced Planning System), por exemplo, tendem a se deparar com muitas barreiras durante e no pós implementação. Implementar um processo que conviverá numa base de conflito entre áreas necessariamente precisa ser realizado a partir de uma transformação de toda a Organização. A experiência demonstra que uma nova abordagem metodológica denominada de Sete Dimensões da Transformação (AXIA, 2005) está proporcionando o surgimento de diversos casos de sucesso em projetos de Supply Chain Management, muitos deles de implementação de um S&OP. Essa abordagem metodológica prioriza uma visão sistêmica e holística do negócio, contemplando as sete dimensões da transformação, sendo elas: Visão, Estratégia, Processos, Tecnologia, Indicadores, Organização e Pessoas (ver Figura 1). As sete dimensões da transformação permitem analisar problemas mais complexos, como os encontrados no ambiente de Supply Chain, de maneira ordenada, garantindo que todos os aspectos estão sendo avaliados e permitindo uma sinergia intra e inter dimensões. Permite tratar aspectos diferenciados e as vezes conflitantes do negócio de maneira coordenada e objetiva. Na seqüência da Figura 1 é feita uma breve explanação sobre as sete dimensões da transformação. ENEGEP 2005 ABEPRO 4110

4 Figura 1 As Sete Dimensões da Transformação (Programa Axia de Supply Chain Management ) Visão: define, alinha e comunica entre as principais lideranças da empresa o objetivo da transformação proposta. A visão trata de forma subjetiva e qualitativa qual o valor da transformação. Estratégia: estabelece como atingir a visão proposta por intermédio de objetivos e ações estabelecidas. A estratégia trata de forma objetiva e quantitativa qual o valor identificado com a transformação. Processos: determina o escopo e a representação do novo modo de operação objetivado com a transformação. É uma dimensão chave, pois integra as demais dimensões da transformação dentro da organização. Tecnologia: define e implementa as ferramentas a serem utilizadas para suportar os processos definidos. Organização: formaliza e dissemina pela empresa os papéis e responsabilidades das áreas e pessoas envolvidas no(s) processo(s) a ser transformado. Pessoas: cuida da capacitação e da definição do perfil comportamental necessário para que o processo definido seja efetivamente implementado. Indicadores: define e comunica os indicadores estratégicos e de processos que serão implementados para garantir o valor objetivado, assim como direcionar os processos e pessoas para a visão estabelecida. 3.2 Estratégia de Implementação do Processo O projeto de implementação de um processo de S&OP deve ser tratado como uma transformação organizacional suportada por uma metodologia. Entretanto, não basta uma abordagem metodológica, torna-se necessário a definição de uma estratégia de atuação em pontos chaves do processo que alavaquem resultados, e por consequência, a própria transformação de maneira mais efetiva. A experiência demonstra que o projeto de implementação deve ser dividido em três etapas conceituais básicas: Diagnóstico, Implementação e Melhoria Continua. A metodologia baseada nas sete dimensões estrutura estas três etapas em seis fases: Alinhamento, Visibilidade, Proposição, Desenho, Implementação e Captura de Valor (Figura 1). O Diagnóstico tem como objetivo entender os processos atuais e suas interfaces, além de levantar disfunções e requerimentos que deverão ser tratadas na fase de implementação. O resultado desta etapa é um conjunto ordenado de ações de maneira a atingir resultados sinérgicos. ENEGEP 2005 ABEPRO 4111

5 A etapa seguinte, de Implementação, terá como resultado o S&OP implementado. Para tal, inicia-se com um desenho que posteriormente é implementado. Para efeito de gestão de projeto esta etapa pode ser dividida em várias fases. A última etapa, denominada de Melhoria Continua (definida dentro da metodologia como Captura de Valor), busca aprimorar o processo a partir do levantamento de oportunidades de melhoria, e, principalmente, acompanhar os ganhos qualitativos e quantitativos na nova prática. Para sucesso da implementação, além da estrututração do projeto de implementação/transformação em fases conforme a metodologia proposta, existe uma rede de pontos críticos que, se abordados de forma coordenada e estruturada, promovem uma redução das barreiras inerentes à implementação. As barreiras enfrentadas na implementação ou pós-implementação e as ações a serem tomadas ou pontos críticos a serem abordados são discutidos na seqüência. 4. Barreiras na implementação do S&OP Conforme discutido, a implantação do Processo de S&OP deve promover uma transformação que permeie as sete dimensões apresentadas. A não consideração de todas as sete dimensões durante este processo de transformação pode incorrer em barreiras para a efetiva execução do próprio Processo. As barreiras constatadas em implantações do Processo de S&OP suportados por uma ferramenta de planejamento avançado são apresentadas a seguir, agrupadas dentro das sete dimensões da transformação: Processos a) Faltam regras e disciplinas para condução de um. Normalmente os prazos definidos no calendário mensal do processo não são cumpridos; b) Faltam definição e visibilidade das operações do mês seguinte (M1), diminuindo o interesse em se conhecer/analisar as operações dos meses posteriores (M2, M3, M4,...); c) Não existem Processos Viabilizadores definidos, ou seja, processos que garantam a manutenção dos dados necessários para a utilização da ferramenta de planejamento avançado. Estes dados consistem em Dados Mestres e Dados Transacionais, como: clientes (sistemática de priorização de cliente), produtos (receita, lista técnica, tempos e rendimentos), recursos (atualização de capacidades), etc. Tecnologia a) Não existem relatórios de gestão automatizados/implementados para suportar todo o processo; b) O tempo de resposta do sistema é algumas vezes maior do que o necessário para dar agilidade ao Processo. Organização a) Falta de definições de Papéis & Responsabilidades dentro do Processo de ; b) Papéis & Responsabilidades refletem as sobreposições ou lacunas que existem nas decisões e funções na cadeia; c) A estrutura organizacional da empresa não foi reestruturada para suportar o Processo. ENEGEP 2005 ABEPRO 4112

6 Pessoas a) Perfis comportamentais não são compatíveis com as funções dentro do Processo; b) Existem dificuldades conceituais sobre e Programação, considerando o objetivo e horizonte de cada processo; c) Qualificação das pessoas é insuficiente considerando a complexidade geralmente crescente dos negócios; d) As pessoas se apresentam resistentes à mudança, sobretudo quando não entendem e/ou não acreditam nos benefícios do processo de S&OP. Indicadores a) Indicadores privilegiam a visão funcional e não de processo. Logo, buscam-se ganhos de desempenho nas funções e não na cadeia; b) Indicadores dos processos de planejamento não são utilizados para sua gestão. Não há um processo estruturado de PDCA (Plan, Do, Check, Action) onde se busque analisar os resultados alcançados para planejar e aplicar melhorias; c) Falta de conhecimento específico desta área de conhecimento dentro das empresas. Estratégia a) As diretrizes estratégicas não estão claramente formalizadas nas prioridades e regras de negócio da organização; b) Estratégias de atendimento e priorização de clientes não estão claramente definidas e comunicadas para toda companhia; c) Análise e ponderação entre nível de serviço e custo de servir não está implementada. Não existe um processo implementado e tampouco uma ferramenta que suporte esta análise de nível de serviço x custo de servir a fim de otimizar os resultados da organização. Visão a) Não existe uma visão comum sobre o papel dos processos de planejamento; b) Não existe uma visão comum sobre os potenciais benefícios do processo de S&OP; c) Os objetivos do não estão comunicados e alinhados dentro da organização; d) O modelo de gestão não reconhece o impacto no aumento da complexidade e conseqüente variabilidade do negócio. Enfim, estas representam as principais barreiras para implantação do Processo de S&OP, defrontadas por várias ocasiões e em diferentes momentos dentro de projetos de implementação. Finalmente, estas barreiras devem ser eliminadas ou fortemente reduzidas para que o processo de planejamento integrado não corra riscos de não ser efetivamente utilizado e seguido dentro da organização. 5. Ações estratégicas para efetiva implementação do S&OP A redução ou eliminação destas barreiras apresentadas faz-se necessário para a efetiva execução do processo de planejamento integrado e conseqüente obtenção dos benefícios inerentes a este processo. Para transpor estas dificuldades deve-se tomar ações estratégicas que objetivem atacar diretamente as causas raízes da existência destas barreiras, buscando eliminá-las e possibilitar a completa transformação da organização, sob o prisma das sete dimensões da transformação. ENEGEP 2005 ABEPRO 4113

7 A seguir são propostas uma série de ações a serem implementadas para transposição das barreiras e efetiva implantação do Processo de S&OP (Tabela 1): Ações para transposição das barreiras à implementação do Processo de S&OP Processos Tecnologia Organização Pessoas Indicadores Estratégia Visão Adequar a Hierarquia de às características do negócio Definir e gerar os relatórios necessários para o Redefinir características das reuniões de planejamento (Pré- S&OP e S&OP): - Objetivos, Escopo das discussões, Participantes, Indicadores de gestão do processo, Forma de comunicação das decisões Desenhar e implementar os procedimentos de entrada, consumo e fechamento do Pedido Adequar os Processos Viabilizadores: - cadastro e atualização de dados mestres, cadastro e atualização de dados transacionais Implementar os relatórios definidos para o em uma ferramenta de Business Inteligence Realizar o Teste dos Processo de suportados pela ferramenta APS Avaliar impacto das mudanças necessárias para implementação dos processos viabilizadores nos sistemas Elaborar Relatórios para gestão do Pedido Implementar/Configur ar as mudanças necessárias nos sistemas para adequação ao processo Definir, formalizar e comunicar os papéis e responsabilidades de todos os cargos envolvidos no, em concordância com a revisão do processo e adequação da estrutura Definir perfil desejado para os cargos da estrutura Definir e comunicar os novos papéis e responsabilidades necessários para o Processo de Entrada de Pedidos e Programação da Produção e Expedição de mercadorias Definir, formalizar e comunicar os novos papéis e responsabilidades necessários para a implementação dos Processos Viabilizadores Alinhar e comunicar a terminologia do para toda a Organização Treinar todos os envolvidos no de acordo com seu novo papel e responsabilidade Treinar todos os envolvidos de acordo com seu novo papel e responsabilidade dentro dos Processo viabilizadores Comunicar a importância da correta execução dos Processos Viabilizadores como condição fundamental para o Estruturar e implementar os indicadores de gestão do Processo de Acompanhar e prover visibilidade (feedback) dos indicadores de gestão do processo a todos os envolvidos Efetuar as atividades de Check (C) e Action (A) do PDCA nos indicadores de gestão implementados Definir e implementar indicadores para os procedimentos de entrada, consumo e fechamento do Pedido Definir as políticas e regras de priorização de clientes Acompanhar o atendimento das políticas e regras de priorização Estabelecer as regras de gestão de demanda da empresa (com diferentes origens de demanda) Analisar e definir a tipologia de manufatura (MTO x MTS) para os principais produtos da empresa Definir estratégia para gestão da variabilidade no planejamento Diferenciar e comunicar os objetivos de programação (M1) e planejamento (Mn) para toda a organização Workshops de alinhamento com a Diretoria Workshops para alinhamento com gestores participantes do processo de S&OP; Elaborar material de comunicação para todos os envolvidos no Realizar seminários com todos os envolvidos no processo Workshop e seminários para alinhar a importância dos processos viabilizadores do Tabela 1 Ações propostas para transposição das barreiras à implementação do Processo de S&OP A definição em conjunto com a alta-administração sobre qual a visão sobre, seguida do alinhamento com toda a média-gerência, e por fim a comunicação para toda a organização são pontos críticos iniciais da implementação de um S&OP de sucesso. Em seguida, deve-se adequar a estrutura organizacional das áreas diretamente relacionadas ao S&OP à nova visão. Pode-se chegar até a criação de uma nova área de. A partir disso, os papéis e responsabilidades (P&Rs) precisam ser revistos e novamente comunicados à organização. Eles sofrerão ajustes durante toda a fase de implementação, e até durante a melhoria continua. O próximo ponto chave é a estruturação da reunião de S&OP. Definir objetivos, participantes, pauta, duração, periodicidade e indicadores a serem apresentados é uma forma eficiente de viabilizar a visão de S&OP e prover o sentido da mudança. Depois de implementada a reunião de S&OP, todos os outros fóruns formais de discussão ENEGEP 2005 ABEPRO 4114

8 dentro da organização devem ser sistematizados. E indicadores também devem ser atribuídos às atividades e P&Rs do processo, ou seja, deve-se definir um processo de acompanhamento dos indicadores de monitoração do Processo de. Por fim, uma comunicação clara e eficiente, além de um programa de capacitação conceitual ao longo de todo o projeto, são pontos chave para manutenção da mudança a partir de uma base sólida de conceitos e alinhamento. 6. Considerações Finais As implementações de S&OP tem revelado barreiras durante e no pós-implementação que precisam ser abordadas e transpostas a fim de viabilizar a efetiva execução do processo e permitir o alcance dos ganhos esperados. Portanto, torna-se necessário abordar os pontos críticos e tomar ações que venham de encontro a essas barreiras, visando sua redução ou completa eliminação dentro da implementação do Processo. As experiências de implementação do Processo de utilizando a metodologia baseada nas Sete Dimensões da Transformação (AXIA, 2005), onde ações são propostas visando reduzir e eliminar as barreiras na implantação, têm mostrado a eficácia desta metodologia para o sucesso da implementação e efetiva prática do Processo de S&OP. Por sua vez, a efetiva implantação e execução do Processo de nas empresas têm confirmado os ganhos apontados na literatura. Ganhos vindos da redução dos níveis de estoque, redução dos custos operacionais, otimização da capacidade produtiva utilizada, estabilização das taxas de produção, redução no lead time total de atendimento do pedido, melhora no nível de serviço aos clientes e, sobretudo, o enorme ganho de se estabilizar e dar visibilidade às operações da cadeia, através de decisões tomadas a partir da antecipação de dificuldades e oportunidades do negócio. Referências APICS Dictionary (1998). The Association for Operations Management. Dictionary, Ninth Edition. AXIA Consulting (2005). Home Page. CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. (2001). Programação e Controle da Produção, São Paulo, Editora Atlas S.A. LING, R.C. (1998). Sales and Operations Planning: the integrator of the business planning. Virtual APICS Knowledge Toolkit, Conference Proceedings. 1 CD ROM. LING, R.C.; GODDARD, W.E. (1988). Orchestrating Success: Improve Control of the business with Sales and Operations Planning, Oliver Wight Publications, Inc. OLIVER WIGHT (1999).Oliver Wight Sales & Operation Planning Survey. WALLACE, T.F (1999). Sales & Operations Planning: the how-to handbook. Cincinati, T.F.Wallace. ENEGEP 2005 ABEPRO 4115

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