Planejamento de vendas e operações (S&OP): um estudo de caso em uma empresa da indústria de telecomunicações

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1 Planejamento de vendas e operações (S&OP): um estudo de caso em uma empresa da indústria de telecomunicações Juan Carlos Coca Navarro (UNIFEI) Renato da Silva Lima (UNIFEI) Resumo Num mercado de mudanças freqüentes, é cada vez mais premente a necessidade que as empresas têm em buscar novas técnicas de planejamento para alcançar as metas estabelecidas na estratégia corporativa. Novas ferramentas disponibilizam uma infinidade de informações, que muitas vezes são analisadas de maneira isolada e acabam levando a decisões unilaterais, afetando outros departamentos e comprometendo o resultado geral da empresa. Uma ferramenta que visa acabar com esses distúrbios de planejamento na organização é o Planejamento de Vendas e Operações ou S&OP (do inglês, Sales and Operations Planning). O objetivo desse trabalho é apresentar, através de um estudo de caso, os benefícios alcançados com a implementação desse processo em uma empresa multinacional do ramo da indústria de telecomunicações. Os resultados demonstraram que a implantação do S&OP trouxe vários benefícios para a empresa, comprovados através dos questionários efetuados e das melhorias nos medidores de desempenho das diversas áreas. Palavras-chave: Planejamento de vendas e operações; Previsão de vendas. 1. Introdução Partindo do pressuposto de que o objetivo maior das empresas é conquistar clientes lucrativos, estas devem possuir características que encorajem os clientes a escolherem seus produtos, características essas que são chamadas de conquistadoras de pedidos (ARNOLD, 1999) ou critérios ganhadores de pedidos Slack et al., (2002). Essas características são peculiares a cada mercado e podem modificar-se durante o decorrer do tempo, sendo necessário então que a empresa conheça bem o mercado, seus clientes e, acima de tudo, tenha recursos disponíveis para suportar estas características. A todo o momento, é necessário que a empresa mantenha equilibrados os recursos e a demanda (ou a capacidade e a prioridade), lembrando que este equilíbrio sofre alterações internas (disponibilidade de recursos, capacidade finita, e etc.) e externas (governo, mercado, concorrentes, clientes, e etc.). Para que este equilíbrio seja duradouro, é crucial conhecer antecipadamente quais são os fatores críticos neste processo, onde a demanda figura como um dos mais importantes. Assim, se for possível antecipar a demanda com certa precisão, pode-se agir antecipadamente também nos recursos, de maneira a manter por mais tempo este equilíbrio. Numa outra perspectiva, a cadeia de suprimentos é formada por várias redes (elos) e para o perfeito funcionamento desta cadeia é essencial que se tenha uma antecipação da informação. No modelo de entradas-transformação-saídas, (Figura 1) pode-se observar os diversos fluxos da cadeia de suprimentos. O fluxo de produtos e serviços tem início nos fornecedores (produtores de matéria prima) e segue no sentido do cliente, passando pelo fabricante (que agrega valor à matéria prima). Já o fluxo de informações tem inicio nos clientes (necessidades de futuras compras, pedidos, preferências etc.) e vem em direção ao fabricante, chegando até os fornecedores. Portanto, quanto mais informações dos clientes (mercado), 1

2 puderem ser antecipadas para a cadeia de suprimentos, menores serão os custos e melhor será o nível de serviço. Fluxo dominante de produtos e serviços fornecedores Recursos de entrada Processo de transformação (Produção) Recursos de saída Clientes Fabricante processos Fluxo dominante de informações Figura 1 Modelo de entradas - transformação saídas (adaptado de Arnold, 1999 e Slack et al., 2002) Adicionalmente, os resultados das empresas são fortemente influenciados pelas relações interdepartamentais das organizações, especialmente entre as funções de manufatura e vendas. Este é, do ponto de vista da cadeia de suprimentos, o primeiro elo interno de transferência de informações de pedidos ou previsão de vendas captada do cliente ou mercado para os fornecedores. Esta antecipação da demanda é chamada por Waddell & Sohal (1994) de Previsão de Vendas, que acrescentam ainda que uma boa previsão de vendas é essencial para um eficiente e efetivo gerenciamento, sendo uma ferramenta crucial para a tomada de decisão estratégica e tática. Nessa mesma linha, o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP, do inglês Sales and Operations Planning) é, sobretudo, um processo estruturado, em forma de reuniões mensais, onde as informações coletadas pelos diferentes departamentos (finanças, vendas, produção e engenharia), são discutidas, analisadas, e ao final, com o compromisso de todos os representantes destas áreas, os planos funcionais de cada departamento são aprovados. O objetivo do trabalho é apresentar a definição do processo de S&OP e os benefícios alcançados com sua implementação. Para tanto, foi conduzido um estudo de caso em uma empresa fabricante de equipamentos para telecomunicações, que utiliza a estratégia de produção por encomenda (make-to-order), procurando ilustrar como as decisões estruturais da empresa podem ser alinhadas dentro desse processo, através da antecipação da informação por toda a cadeia de suprimentos. Com isso, geram-se subsídios para que os diversos departamentos possam conduzir melhor os negócios e proporcionar um melhor nível de serviço aos clientes. O trabalho é apresentado em quatro seções. Após essa rápida introdução (seção 1), a seção 2, apresenta uma síntese da revisão bibliográfica efetuada sobre o processo de S&OP. A seção 3 apresenta o estudo de caso conduzido, incluindo a metodologia de pesquisa, a coleta, o tratamento e a análise dos dados. A seguir, na seção 4, estão as conclusões do trabalho, seguidas pela lista com as referências bibliográficas utilizadas. 2. Planejamento de vendas e operações Para Kotler (2005), a chave para a sobrevivência e crescimento organizacional é a habilidade da empresa para adaptar suas estratégias em um ambiente rapidamente mutante, o que coloca uma grande importância sobre a administração para antecipar corretamente os eventos futuros. As modernas empresas bem sucedidas são dirigidas por uma orientação para o 2

3 mercado e um planejamento estratégico. Portanto, o plano estratégico de uma empresa é apenas o ponto de partida para o planejamento através dos vários departamentos. O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais. É uma declaração do direcionamento amplo da empresa e mostra o tipo de negócio as linhas de produtos, mercados e assim por diante em que a empresa pretende atuar no futuro. Já o plano funcional indica como a empresa espera atingir esses objetivos. O plano funcional deve estar alinhado com o plano estratégico, devendo ser coerentes entre si: devem contribuir para atender a estratégia corporativa sem provocar desvios nas outras estratégias em função de decisões isoladas. (CARDOSO, 2005). Para Wacker & Lummus (2002), existe uma forte relação entre a previsão de vendas e a decisão de alocação de recursos da companhia. A correta definição dos recursos e dos processos, passando pela capacidade, está diretamente relacionada com as decisões estratégicas da empresa. Na visão de Wallace (1999), o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um instrumento para a implementação e o desdobramento do planejamento estratégico (estratégia corporativa), podendo agregar valor ao negocio ao promover o debate, antecipando as necessidades e restrições da empresa, criando a partir daí soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta. Este processo permite o alinhamento entre o Plano Estratégico da Empresa e o Plano Operacional, ligado ao dia-a-dia (Plano Mestre de Produção, Plano de Produção e Compras). Stahl (2000) define o S&OP como um processo que liga as necessidades do mercado à fábrica, através de uma visão consolidada, tendo como principais entradas: condições de mercado e metas da empresa; e como principais saídas: plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas. Segundo Olhager et al. (2001), um poderoso recurso fruto do S&OP, é a analise da capacidade total da planta, não somente de cada posto de trabalho como é tradicionalmente conhecido, mas também do ponto de vista estratégico, a ponto de servir como parâmetro para a tomada de decisão da variedade de produtos que serão produzidos. São ainda tomadas decisões como aumentar ou diminuir a capacidade instalada em função do plano aprovado. No topo da estrutura do S&OP está a previsão de vendas (agregada em famílias), que irá direcionar todo o processo. O plano estratégico de negócios da empresa relaciona-se com o processo de S&OP, que por sua vez é gerador de informações que vão para o plano mestre de produção, considerando as capacidades criticas e a demanda futura. A partir do plano mestre de produção, pode-se considerar que o sistema de MRP II (Manufacturing Resource Plannig) assume o planejamento detalhado da fabrica (Figura 2). De maneira resumida, pode-se afirmar que os benefícios obtidos com uma implantação eficaz do S&OP (WALLACE, 1999 e APICS, 2000) são: 1-Para as empresas de fabricação para estoques : Alto nível de atendimento ao cliente e baixos estoques de produtos acabados ao mesmo tempo; 2-Para as empresas de fabricação sob encomenda : Alto nível de atendimento ao cliente e freqüentemente baixo lead time de atendimento ao cliente ao mesmo tempo; 3-Uma produção mais nivelada sem picos ou vales, redução de horas extras e aumento de produtividade; 4-Redução de conflitos entre a média gerência das áreas de Vendas, Marketing, Finanças, Produção, Logística, Planejamento de Materiais, e Desenvolvimento de produtos. O S&OP é parte integrante do gerenciamento da cadeia de suprimentos na medida em que atua nas duas direções (para trás, em direção aos fornecedores, e para a frente, em direção aos clientes) (WALLACE 1999). Na direção dos fornecedores, garantindo uma previsão de 3

4 compra de componentes a longo prazo, o que lhes dá uma maior tranqüilidade e visibilidade do futuro. Podem assim ocorrer negociações previas sobre capacidades, preços, lead times, condições comerciais etc. Na direção dos clientes, pode ser ofertado um nível de serviço melhor, condições especiais de preços para certos clientes incentivando o aumento da demanda, ofertas para diminuir estoques etc. Plano estratégico de negócios S&OP Gerenciamento da Demanda Planejamento da capacidade critica Plano Mestre de Produção MRP material requirements Planning MRP II System Execução do plano de produção e compras Figura 2 Relação entre S&OP e MRP II - APICS (2000) Para Wallace (1999), o sucesso da implantação do processo de S&OP está na disciplina com que as etapas devem ser seguidas. São vários processos envolvidos gerando informações, que são entradas para outros processos de decisão, e assim por diante. É importante estabelecer um ciclo mensal de reuniões que engloba todo o processo de planejamento da empresa em 5 passos (Figura 3). Estes 5 passos devem ser comandados pelos grupos multifuncionais, que devem ser compostos por pessoas das seguintes áreas: Produção, Vendas e Marketing, Atendimento a clientes, Administração de Materiais, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de produtos, entre outros. Reunião executiva de Plan. de Vendas e Operações Pré-reunião de Plan. de Vendas Recomendações do novo Plano e Operações Aprovação do novo plano Agrupar as Informações de Produção Restrições de recursos Planejamento Previsão com correções da Demanda Agrupar as Previsões Modelos estatísticos de Vendas de previsão Inicio do mês Ciclo mensal Figura 3 Etapas do Processo de Planejamento de Vendas e Operações adaptado de Wallace (1999) 4

5 Finalmente, cabe destacar que nem sempre a implantação do S&OP apresenta bons resultados. Mac Gougan (2003), aponta algumas armadilhas que devem ser evitadas, pois quase sempre levam ao fracasso da implantação: a) Mudança de cultura: devem-se definir primeiro as capacidades e recursos antes de se detalhar os planos, posição contrária a adotada num nível mais baixo de planejamento, onde após se conhecerem os planos de fabricação adequam-se os recursos e capacidades dos centros de trabalho; b) Entender a importância da integridade das informações: neste nível de informação (famílias) o essencial é conhecer os fatos relevantes e não os detalhes; c) Previsão num nível alto: base da previsão em quantidade e valores agrupados e não em itens diários; d) Limitação dos sistemas: normalmente, as saídas do processo são planilhas e gráficos para tomada de decisão, que não podem servir como entradas para sistemas integrados tipo MRP (Materials Requirement Planning). 3. Estudo de Caso De modo a apurar os benefícios alcançados com a implementação do processo de S&OP, foi conduzido um estudo de caso em uma empresa fabricante de equipamentos para telecomunicações. O objeto de estudo é uma empresa multinacional, com matriz na Suécia, fabricante de equipamentos de telecomunicações, fundada em 1876, líder no mercado mundial de fornecimento de equipamentos e sistemas para telefonia móvel e fixa, com fábricas no Brasil (São Jose dos Campos), Europa e Ásia. A questão principal de pesquisa foi responder a pergunta: Como o Planejamento de Vendas e Operações pode agregar valor para a empresa? A pesquisa é classificada como aplicada (levantamento de informações recentes e que podem ser utilizadas por outros pesquisadores), quantitativa e qualitativa (respectivamente, dados que podem ser mensuráveis e dados que não podem ser transformados em números, métodos que, segundo Bryman (1989), quando associados tem a vantagem de dar mais credibilidade aos dados coletados) e exploratória (proporciona maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito). (GIL, 1988; MARCONI & LAKATOS, 2006). O método de pesquisa utilizado foi estudo de caso, pois, de acordo com Yin (2005), procura-se examinar eventos contemporâneos e efetuar uma inquirição empírica, que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, onde múltiplas fontes de evidências são utilizadas. Foram utilizadas como fontes de dados: documentação da empresa, registros de arquivos, observação participante e entrevistas estruturadas. Durante as entrevistas estruturadas foi aplicado um questionário fechado de múltiplas escolhas (4 opções: concordo totalmente, concordo parcialmente, não concordo e não sei/não se aplica), havendo também uma parte aberta para que os entrevistados emitissem sua opinião sobre aspectos que julgassem relevantes. Para melhor orientar a pesquisa e definir quais seriam as áreas mais importantes dentro da operação, foi utilizado o conceito de atividade de produção de Slack et al. (2002): Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo de entradatrasformação-saída (Figura 1). Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de entrada usados para transformar algo ou ser transformado em saídas de bens e serviços. Baseado nesse conceito, o estudo de caso procurou descobrir se o S&OP gerou benefícios para as seguintes áreas: fornecedores, produção, clientes e processos. Foram entrevistadas pessoas das áreas de Logística (9 entrevistas, perguntas com foco em clientes, fornecedor e processos), Produção (5 entrevistas com foco em fornecedor, produção e processos), Fornecedor externo (2 entrevistas com o intuito de saber a opinião do fornecedor externo) e 5

6 Vendas (3 entrevistas com foco em clientes e processos). O perfil dos entrevistados foi: 1 diretor de vendas, 8 gerentes, 6 supervisores e 4 colaboradores do nível operacional, todos ligados ao processo de S&OP. Vale destacar que se considera aqui que para os clientes agregar valor significa satisfação, que para Kotler (2005) é definida como nível de sentimento de uma pessoa, resultante da comparação do desempenho (ou resultado) de um produto ou serviço em relação a suas expectativas. Nesse sentido, buscou-se saber se houve algum benefício implementado pelo S&OP, benefício que se transforma em satisfação para o cliente (interno ou externo) e, por conseguinte, valor agregado. A Figura 4 apresenta-se um gráfico com os resultados gerais da pesquisa, num total de 19 entrevistas, que são em seguida analisados por área. 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 58% 30% 8% 4% cliente 55% 60% 62% 34% 29% 26% 20% 18% 15% 9% 8% 2% 5% 4% 2% 5% 0% 4% fornecedor visão interna Concordo Totalmente Não Concordo fornecedor visão externa 80% 62% produção processo Total Concordo Parcialmente não sei / não se aplica Figura 4 Resultado geral da pesquisa a) Resultado geral: 91% concordaram que o processo de S&OP introduziu algum beneficio para a empresa: os maiores benefícios foram nos processos (98%), o maior índice (9%) de respostas não concordo com a introdução de benefícios foi para o fornecedor (respostas de colaboradores internos avaliando o fornecedor externo). Já na visão do fornecedor externo, esse índice foi menor (5%). Na opinião do fornecedor externo, as respostas não sei tiveram o maior índice (15%), o que significa que as mudanças/benefícios para o fornecedor externo muitas vezes não são facilmente relacionadas com as mudanças de processos internos. Ainda para esses entrevistados (fornecedor externo), obteve-se o menor índice de concordo totalmente (20%), o que demonstra uma indecisão quanto a relação direta de causa-efeito ou mudança interna e efeito externo. b) Resultado cliente: Foram abordados os aspectos de entregas e relacionamento (entre cliente e empresa, e, entre vendas e produção), obtendo-se um equilíbrio nas respostas entre esses dois aspectos. Concordaram com a afirmação de que o S&OP implementou benefícios para o cliente 88% dos entrevistados. Ainda, 4% das respostas não concordam com a afirmação acima, e 8% não sabem se existe relação direta entre os benefícios obtidos e a implementação do processo do S&OP. c) Resultado Fornecedor (visão interna): Foram abordados os aspectos de desempenho, relacionamento e custos. No geral, 89% das respostas concordam com a afirmação de que o processo S&OP acrescentou benefícios para os fornecedores, mas 9% não concordaram com tal afirmação. No aspecto desempenho, o menor índice de não concordo (2%) e o maior concordo totalmente ou parcialmente (98%). O que demonstra claramente que houveram melhorias neste aspecto. d) Resultado Fornecedor (visão externa): Também foram abordados os aspectos de desempenho, relacionamento (empresa e fornecedor) e custos. No geral, 80% das 6

7 respostas concordam com a afirmação de que houve novos benefícios para o fornecedor com a introdução do S&OP, mas 15% não sabem. No aspecto desempenho, 100% das respostas foram de que concordam parcialmente com a afirmação. No aspecto de custos, 16% não concordam que houve benefícios, mas também 16% das respostas concordam totalmente com essa mesma afirmação. Para o desempenho, observou-se a mesma opinião tanto dos colaboradores internos como dos próprios fornecedores, ou seja, a visão é de que houve ganhos significativos no desempenho dos fornecedores em razão da implementação do processo de S&OP. e) Resultado Produção: Os seguintes aspectos foram investigados: desempenho, custos e relacionamento entre áreas. Resultados gerais apontam que 88% concordam que houve benefícios para a produção com a introdução do processo de S&OP, já 8% não concordam com tal afirmação. No aspecto desempenho, encontra-se o maior índice de não concordo (13%). O fato de ter havido a implementação de outros processos internos simultaneamente ao S&OP parece ser a razão para tal resultado. No relacionamento entre áreas está o maior índice de concordo totalmente (80%), totalizando 90% para concordo (totalmente ou parcialmente). Esse resultado parece ser decorrência da maior integração entre produção, logística e vendas com reuniões mais freqüentes entre estes grupos. Vale destacar ainda o zero de respostas não concordo, e 10% para não sei. f) Resultado Processos: Foram pesquisados os aspectos de informação, ferramentas e padronização. No geral, os processos foram os que tiveram maiores benefícios introduzidos com o S&OP, uma vez que 98% das respostas foram favoráveis e 80% concordam totalmente que com a introdução do S&OP houve benefícios para os processos. Nos aspectos de informação e padronização, não houve nenhuma resposta não concordo e não sei, demonstrando que nesses itens a concordância foi unânime. Com base nos registros de arquivos e documentos, pode-se ainda destacar os seguintes benefícios obtidos pela empresa: a) Inventários: Houve uma redução de 68,7% no medidor dias de estoque : 69 dias de cobertura de estoque em 2003 contra 22 dias em O medidor giro do estoque teve um aumento de 313% no mesmo período, passando de 5,3 dias para 16,6 dias; b) Precisão de entregas (cliente final): Houve um aumento de 7,9% na precisão de entregas, passando de 92% em 2003, para 99,3% em 2005; c) Satisfação de cliente: Na média geral houve um aumento de 5,8%, passando de 65 pontos em 2004 para 69 pontos (índice de 0 a 100) em O índice da média geral dos concorrentes foi de 63 pontos; d) Tempo de resposta à novas consultas de vendas: Constatou-se uma redução de 16,7% no tempo de resposta a vendas. Em 2004, na média, as consultas eram respondidas em 52,3 horas; em 2005, esse tempo caiu para 43,6 horas; e) Precisão da previsão enviada aos fornecedores: Comparando-se os dados de 2004 com os de 2005, encontra-se uma melhora média de 34% no desempenho de 4 dos 5 fornecedores analisados; f) Tempo de entrega dos produtos: Observou-se uma redução no tempo de entrega para os 3 mais importantes produtos produzidos pela empresa (em volume de entregas), comparando-se 2003 e Para o produto A, houve uma redução de 15,7% no tempo de entrega ao cliente, para o produto B, essa redução foi de 14,2% e para o produto C, a redução foi de 1,5%; g) Precisão na previsão de vendas: Para os mesmos 3 produtos (A, B e C) acima analisados, obteve-se uma melhoria média nos índices de precisão da previsão de vendas de 54%, comparando-se os números de 2003 com os números de

8 As entrevistas revelaram ainda que, quando o processo de implantação do S&OP teve início em 2002, ocasionado por uma decisão em nível mundial para a organização, as áreas de Produção e Logística da empresa despertaram para a necessidade de maior conhecimento a respeito de novas técnicas de planejamento de materiais, inventário e administração da produção. A partir desse momento, treinamentos foram designados no intuito de prover maior conhecimento aos colaboradores dessas áreas. Como exemplo dessa iniciativa pode-se citar a certificação de alguns colaboradores em CPIM - Certified in Production and Inventory Management pelo APICS, entre outros. Como resultado dessa nova capacitação, algumas mudanças ocorreram: por exemplo, a mudança da estratégia de make-to-stock para maketo-order, implantação das account meeting, reuniões mensais onde pessoas da área de logística discutem junto com a área de vendas os novos negócios que estão sendo propostos aos clientes. 4. Conclusões O objetivo do trabalho foi apresentar a definição do processo de Planejamento de Vendas e Operações e os benefícios alcançados com sua implementação. Para tanto, foi conduzido um estudo de caso em uma empresa fabricante de equipamentos para telecomunicações. Embora alguns sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) tenham incorporado um módulo de S&OP (que quase nunca é implementado), o processo mostrou-se mais do que uma ferramenta informatizada (software) e sim um processo de disciplina e mudança de cultura organizacional. Com base nos resultados obtidos na pesquisa, pode-se concluir que a implantação do processo de S&OP trouxe vários benefícios para a empresa que foi objeto da pesquisa, comprovados através dos questionários efetuados e das melhorias nos medidores de desempenho das diversas áreas. No entanto, vale ressaltar que nem todos esses benefícios podem ser atribuídos exclusivamente a este processo, uma vez que a implementação do S&OP traz consigo uma mudança de postura no relacionamento entre as áreas e freqüentemente introduz outras melhorias em processos já existentes. Finalmente, é importante destacar que houve uma maior harmonia entre áreas notoriamente conhecidas por gerar conflitos dentro da organização (Produção e Vendas), fruto de um maior contato entre essas áreas, que aprenderam a lidar e a compreender as dificuldades umas das outras e a cooperar muito mais entre si. Referências ARNOLD, J.R.T. Administração de Materiais: uma introdução. Trad. Celso Rimoli e Lenita R. Esteves. São Paulo: Editora Atlas, APICS - The Educational Society for Resource Management. Master Planning of Resources (version 1.0 June 2000) Virginia, BRYMAN, A. Research methods and organization studies. London: Unwun Hyman, CARDOSO, A.A. A interface entre vendas e manufatura: uma análise da relação operacional. São Paulo: Dissertação de mestrado Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, GIL, A. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Editora Atlas, KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Editora Pearson Education do Brasil Ltda, MAC GOUGAN, G. S&OP for Top management in a small business. International Conference Proceedings, APICS, F-06, p. 1-4, MARCONI, M. A. & LAKATOS, E.M. Técnicas de Pesquisa. São Paulo: Editora Atlas,

9 OLHAGER, J.; RUDBERG, M & WIKNER, J. Long-term capacity management: Linking the perspectives from manufacturing strategy and sales and operations planning. International Journal of Production Economics, vol. 69, p , SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. Trad. Maria Teresa Corrêa de Oliveira. São Paulo: Editora Atlas, STAHL, R.A. Sales and Operations Planning A fundamental that still works. Master Planning of Resources Reprints APICS 2000, p.82-85, reprinted from the 1999 APICS Conference Proceedings, WACKER, J.G. & LUMMUS, R.R. Sales forecasting for strategic resource planning. International journal of operations & production management, vol. 22, n. 9, p , WADDELL, D. & SOHAL, A. S. Forecasting: the key to managerial decision making. Management Decision, vol. 32, n. 1, p , WALLACE, T. F. Sales & Operations Planning. Cincinnati, Ohio: T.F.Wallace & Company, YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Trad. Daniel Grassi. Porto Alegre: Bookman,

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