Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) em uma Empresa Petroquímica

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1 Disponível em TAC, Curitiba, v. 1, n. 2, art. 2, pp , Jul./Dez Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) em uma Empresa Petroquímica Sales and Operations Planning (S&OP) in a Petrochemical Company Ana Paula M. Tanajura * Escola Politécnica/UFBA/SENAI/CIMATEC Salvador, BA, Brasil. Sandro Cabral Universidade Federal da Bahia Salvador, BA, Brasil. * Endereço: Ana Paula M. Tanajura Avenida Orlando Gomes, 1845, Piatã, Salvador /BA, Copyright 2011 TAC. Todos os direitos, até mesmo de tradução, são reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia, desde que seja identificada a fonte.

2 A. P. M. Tanajura, S. Cabral 56 Resumo O planejamento de vendas e operações, também conhecido como Sales and Operation Planning (S&OP), é um processo de planejamento agregado que ocorre num horizonte de tempo de um a dois anos e que tem por meta compatibilizar os níveis de serviço ao cliente, com uma gestão adequada dos ativos e dos custos da organização. No presente trabalho buscou-se analisar o funcionamento do S&OP numa indústria petroquímica de grande porte e relacioná-lo com os aspectos preconizados na literatura. Por meio de entrevistas com os funcionários da empresa e de análise documental, o estudo de caso revelou que o S&OP contribuiu para a construção de um ambiente multidisciplinar para a tomada de decisão; para a redução da assimetria de informações entre as áreas da empresa e para a ampliação do envolvimento dos membros da empresa, na tentativa de seguir um único plano, reconhecido e pactuado como a melhor alternativa para a organização. Constatou-se também que, diferentemente das proposições teóricas, o S&OP na empresa em tela incorpora rotinas de programação detalhada da produção, revelando um aspecto de natureza mais operacional em detrimento de uma orientação tática. Palavras-chave: planejamento de vendas e operações; planejamento agregado; petroquímica. Abstract Sales and Operation Planning (S&OP) is an aggregate planning process that takes place on a time horizon of one to two years and aims to match the levels of service to the client with adequate management of assets and organizational costs. The present study seeks to analyze the workings S&OP in a large petrochemical company and relate it to the recommendations in the literature. Through interviews with company employees and documental analysis, the case study revealed that S&OP was instrumental in the construction of a multidisciplinary environment for decision making. It also helped to reduce the uneven distribution of information between different parts of the company and encouraged those at the company to become more involved in an attempt to follow a single plan that had been approved and recognized as the best alternative for the organization. The findings also showed that, unlike the theoretical propositions, the S&OP at the company in question incorporated detailed programming routines in production, revealing a more operational aspect in detriment of tactical guidelines. Key words: sales and operation planning; aggregate planning; petrochemicals.

3 Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) 57 Introdução Em meio a cenários cada vez mais turbulentos, as organizações têm intensificado o uso de técnicas de planejamento como forma de alcançar as metas estabelecidas na estratégia corporativa. Partindo-se da premissa de que uma estratégia competitiva bem delineada é condição essencial para o atendimento dos objetivos organizacionais, a coordenação das várias atividades que uma empresa precisa realizar para atingir os seus objetivos normalmente requer um direcionamento único e plenamente conhecido pela organização. Nesse contexto, o processo de Planejamento de Vendas e Operações, do inglês Sales and Operation Planning (S&OP), surge como uma resposta utilizada pelos gestores para atender os anseios estratégicos das organizações no que tange ao processo de planejamento de vendas e operações. O cerne do S&OP envolve a estruturação de uma equipe de trabalho, envolvendo Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de Produtos que, juntas, fornecem à alta administração os elementos necessários ao controle do negócio por meio de um sistema de metas pactuadas entre os atores envolvidos. Os limites existentes da execução de alterações intempestivas no processo produtivo reforça a importância da atividade de planejamento nas organizações, devidamente agrupadas em horizontes temporais distintos. Nessa linha, o S&OP, que utiliza um horizonte de 12 a 24 meses de planejamento, com períodos de replanejamento de um a dois meses, trata principalmente de decisões agregadas que requerem visão de longo prazo do negócio e proporcionam ao gestor uma orientação tática e estratégica do negócio (Wallace, 2001). Muito embora o S&OP seja um processo disseminado e amplamente aceito pela comunidade dedicada ao estudo da gestão de cadeia de suprimentos (Lapide, 2004b), uma rápida inspeção na literatura evidencia uma quantidade incipiente de relatos sobre experiências reais de implantação do S&OP nas organizações, seus dilemas, suas idiossincrasias e resultados efetivamente alcançados (Linares, 2004; Navarro & Lima, 2006). Sendo assim, suscitam-se algumas perguntas: Como o S&OP ocorre na prática? Há diferenças entre o preconizado na literatura e a realidade observada? Se sim, quais são os condicionantes para que o S&OP contribua para o alinhamento estratégico das organizações? O setor de atuação da organização determina o sucesso do S&OP? O presente trabalho não pretende responder a todas essas questões, em absoluto. A intenção aqui é mais modesta e passa pela tentativa de realizar um confronto entre o que é preconizado na literatura e o que efetivamente foi implantado numa organização que implantou o processo S&OP. Para tal, foi realizado um estudo de caso numa petroquímica de grande porte, que iniciou a implantação de um processo colaborativo de planejamento nos moldes do S&OP em 2003, motivada pela aquisição de um software de otimização para a construção dos balanços de produção, vendas e estoque. A organização em questão busca operar em sua máxima capacidade para obter os mais altos índices de utilização dos ativos e melhores índices de eficiência energética. Como nem sempre níveis máximos de utilização de capacidade guardam relação com níveis máximos de lucratividade, o S&OP surgiu na empresa com a proposta de tornar o processo mais flexível e adaptável à realidade de um mercado em transformação. O trabalho é estruturado da seguinte maneira. Num primeiro momento confronta-se o S&OP com outras abordagens utilizadas no planejamento de operações. Uma vez realizada essa contextualização, a seção seguinte aborda, de forma sucinta, os objetivos preconizados pelo S&OP e demais características. Na sequência, são apresentados os aspectos metodológicos da pesquisa empírica e os resultados obtidos com o trabalho de campo. A pesquisa empírica fornece pistas importantes sobre os fatores que contribuem para as diferenças observadas entre o preconizado na literatura e a realidade observada na indústria petroquímica pesquisada. Esses fatores também servem de alerta às empresas que buscam a implantação bem sucedida do S&OP. Assim, acredita-se que a abordagem aqui proposta pode atender aos anseios de gestores debruçados sobre as questões relacionadas ao processo de planejamento de vendas e operações, ao ilustrar um caso concreto de implantação do S&OP sob as lentes do método científico, aqui apresentada de forma didática.

4 A. P. M. Tanajura, S. Cabral 58 O S&OP Sales and Operations Planning uma Breve Descrição As atividades de planejamento e controle são responsáveis pela ligação entre oferta e demanda, sendo dirigidas para a conciliação das capacidades de fornecimento de uma operação com as demandas dirigidas para ela. Tendo como input o planejamento estratégico de longo prazo, o planejamento de médio prazo, onde o S&OP se insere com seus volumes agregados, desdobra-se no curto prazo em um Plano Mestre de Produção (PMP). De acordo com Julianelli (2010), o processo de S&OP trata da estruturação de um planejamento único e integrado com o alinhamento dos planos comercial e de capacidade, contando com reuniões mensais de consenso e validação entre as áreas. Embora o tema tenha figurado em publicações da área de planejamento e controle da produção, ao longo das duas últimas décadas, apenas recentemente o termo S&OP disseminou-se e passou a ser colocado em prática por um número expressivo de empresas no Brasil. De acordo com Corrêa, Gianese e Caon (2001), resumem-se em seis os macro-objetivos do S&OP. Esses objetivos, segundo os autores, também podem ser utilizados para caracterizá-lo e, se não forem alcançados, impossibilitarão uma execução eficaz do S&OP. São eles: apoiar o planejamento estratégico do negócio, garantir que os planos sejam realísticos, fazer o gerenciamento de mudanças de forma eficaz, gerenciar estoques e carteira de pedidos, garantindo o bom desempenho nas entregas, avaliar o desempenho do processo de planejamento por meio da incorporação de medidas para identificar desvios e desenvolver o trabalho em equipe. Ayers (2006) e Donato, Mayerle e Figueiredo (2009) reforçam a importância do S&OP no balanceamento entre suprimento e demanda, ou seja, o equilíbrio entre a quantidade produzida e a necessidade do mercado, e na geração dos planos agregados de vendas, operações e estoques de médio prazo, considerando este o principal objetivo. De acordo com (IOMA, 2003, 2004, 2005), Lapide (2004a, 2004b), Wallace (2001), Arozo (2006) e Corrêa et al. (2001), um ciclo de S&OP ocorre em cinco etapas. O processo inicia-se com o levantamento de dados históricos que apresentem o estado atual da empresa em relação a vendas, produção, estoques, e o desempenho passado em relação a estes e outros aspectos. Na sequência, é elaborado um plano de vendas piloto que indicará o que a empresa está disposta a vender ou oferecer ao mercado. A etapa Planejamento de Produção e Suprimentos fará planos alternativos de produção que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior. A Reunião Prévia de S&OP será um fórum para a discussão de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produção, realizados nas etapas anteriores, bem como a avaliação dos impactos financeiros destes. Por fim, a Reunião Executiva de S&OP, que deve ser encerrada com todo o planejamento fechado e formalizado para a empresa, sem que existam pendências. Wallace (2001) e Lapide (2004b) ressaltam a importância de uma política do S&OP nas empresas, como forma de viabilizar um conjunto de diretrizes para a garantia da rotina de execução das atividades e do compartilhamento de responsabilidades. Ressalta-se que o modelo de política proposto por Wallace (2001) não aborda a revisão crítica do processo, item fundamental para o processo de melhoria contínua. Palmatier e Crum (2003) sugerem que, adicionalmente à Política de S&OP, devam existir três procedimentos documentados que detalhem as atividades de pré-s&op, a reunião executiva de S&OP e o pós-s&op. Portanto, em algum desses procedimentos pode ser incluída a revisão crítica do processo. Quanto aos participantes sugeridos para reunião executiva de S&OP e as responsabilidades destes, itens que também devem fazer parte da Política, as Tabelas 1 e 2, apresentam as contribuições de Wallace (2001) e Corrêa et al. (2001). Em ambas, pode-se notar o caráter estratégico do S&OP, a partir do envolvimento do mais alto nível hierárquico da empresa e de decisões que afetam o médio e longo prazo.

5 Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) 59 Tabela 1 Participantes Sugeridos na Reunião Executiva de S&OP Participantes obrigatórios Potenciais Participantes Área Diretor Geral Diretor de Vendas Diretor de Marketing Diretor de Manufatura ou Industrial Diretor de Engenharia ou P&D Diretor Financeiro Gerente de Vendas Gerente de Atendimento ao Cliente Gerente de Distribuição Gerente de Assistência Técnica Gerente de Produto Gerente de Demanda Gerente Industrial, de Produção ou de Fábrica Gerente de Suprimentos Gerente de Garantia da Qualidade Gerente de Desenvolvimento Gerente de Métodos e Processos Gerente de Orçamento Gerente de Custos Alta administração Vendas Marketing Manufatura Engenharia ou P&D Finanças Diretor de Recursos Humanos Gerente de Pessoal Recursos Humanos Nota. Fonte: Adaptado Corrêa, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo: Editora Atlas; e Wallace, T. F. (2001). Planejamento de vendas e operações: guia prático (E. Toporcov, Trad.). São Paulo: IMAM. Tabela 2 A Atribuição de Responsabilidades no S&OP, alguns Exemplos Decisões Capital para formação de estoque Capital para investimento em equipamentos e melhorias Acréscimo ou redução de horas extras Transferência de funcionários entre departamentos, centros de trabalho ou linhas de produção Ampliação ou redução de subcontratação e fornecimento Admissão e demissão de pessoal (temporária ou permanente) Responsáveis Diretor Geral, Diretor Industrial, Diretor Financeiro Diretor Geral, Diretor Industrial Diretor Industrial, Gerente de Fábrica Diretor Industrial, Gerente de Fábrica ou Industrial Diretor Industrial, Gerente de Fábrica ou Industrial, Gerente de Suprimentos Diretor Geral, Diretor Industrial, Gerente Industrial ou de Fábrica, Gerente de Recursos Humanos Nota. Fonte: Adaptado de Corrêa, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo: Editora Atlas; Wallace, T. F. (2001). Planejamento de vendas e operações: guia prático (E. Toporcov, Trad.). São Paulo: IMAM; Lapide, L. (2005a). Sales and operations planning part II: enabling technology. The Journal of Business Forecasting, 23(3), 18-20; e Lapide, L. (2005b). Sales and operations planning part III: a diagnostic model. The Journal of Business Forecasting, 24(1), Em relação à agregação de produtos, criação das famílias em detrimento do planejamento individual dos produtos, Wallace (2001) sugere como número ideal entre seis e doze agrupamentos.

6 A. P. M. Tanajura, S. Cabral 60 Para o autor quanto maior o número de famílias, ou itens planejados, maior será o desinteresse da alta administração e, consequentemente, o processo se tornará um fracasso. As famílias devem ser organizadas com base no que tem sentido para a equipe de Vendas, deve-se certificar que as famílias se alinhem com os segmentos de mercado, com os grupos de clientes, ou quando for apropriado, com os grandes clientes individuais. De acordo com Lapide (2005b) e Grimson e Pyke (2007), a forma mais rudimentar de execução do ciclo de S&OP, mais simples e rápida, é mediante planilhas. Esses mesmos autores consideram que, em níveis mais avançados, utiliza-se um software de otimização integrado com interfaces de colaboração externa e com o ERP em vez da realização de otimização através do Microsoft Excel, que não tem a mesma facilidade para gerar cálculos avançados. Sheldon (2006) afirma que as empresas não utilizam o ERP para gerenciar seus processos de S&OP porque, simplesmente, esses sistemas não existem. Os desenvolvedores de ERP não abraçaram a causa do S&OP; mas, segundo o autor, isso é irrelevante, já que o Microsoft Excel funciona bem com essa finalidade e muitas empresas obtêm sucesso utilizando-o. Lapide (2005a) ressalta que para alguns processos, devido à complexidade logística, alto número de produtos, diversos pontos de estocagem e diversos modais marítimos associados à possibilidade de produção em diferentes locais, torna-se difícil realizar o planejamento manualmente por meio de planilhas, mesmo em nível agregado. Neste caso, sem a tecnologia adequada, o S&OP não consegue ter o suporte necessário para atingir todos os benefícios. Mac Gougan (2003) considera esta umas das armadilhas do S&OP, que podem levar ao fracasso da implementação. Normalmente, as saídas do processo são planilhas e gráficos para a tomada de decisão, que não podem servir como entrada para sistemas integrados tipo MRP. De acordo com Corrêa et al. (2001), criar planos de produção e vendas coerentes entre si, com antecedência de doze meses e que relacionam a estratégia da empresa com a operação, não é algo trivial. Um dos motivos que levam a essa dificuldade é a existência de fatores nas empresas que impedem a manutenção da coerência nas decisões entre diferentes níveis hierárquicos (coerência vertical) e entre as diferentes áreas funcionais nas empresas (coerência horizontal), que podem comprometer ou dificultar a criação de planos únicos. O S&OP surge como proposta de solução destes problemas. Metodologia A investigação na indústria petroquímica escolhida, de natureza aplicada e exploratória, envolveu o levantamento bibliográfico, entrevistas com profissionais que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e a análise de exemplos que estimulam a compreensão. Cada um desses itens foi explorado na pesquisa por meio de um estudo de caso, onde se busca examinar eventos contemporâneos e efetuar uma inquirição empírica de forma qualitativa, mediante a investigação de um fenômeno dentro de um contexto da vida real, onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas (Yin, 2005). A pesquisa contou também com observação participante, devido à atuação de um dos autores na empresa pesquisada, que tomou parte na implantação do processo de S&OP. A vantagem da observação participante é a facilidade de acesso às situações habituais em que os membros se encontram envolvidos, possibilitando captar palavras de esclarecimento que acompanham o comportamento dos observados (Gil, 1999). A associação da observação direta ao método da entrevista visou facilitar o registro das informações. A presença do segundo autor foi fundamental na etapa de triangulação dos dados mitigando vieses de interpretação decorrentes da atuação na organização do primeiro autor, na linha do sugerido por Myers (2009). As entrevistas foram conduzidas, fazendo-se uso de um roteiro básico de perguntas que visava diagnosticar o entendimento do processo por parte dos colaboradores na empresa e o comprometimento dos participantes.

7 Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) 61 A Tabela 3 apresenta a lista com a função na empresa, área e tempo de atuação dos profissionais entrevistados. Tabela 3 Relação de Participantes das Entrevistas Entrevistado Função Área da empresa Tempo de empresa (anos) A Analista de planejamento e mercado Matérias-primas 21 B Gerente Planejamento 25 C Coordenador Planejamento 8 D Analista de planejamento e mercado Planejamento 14 E Gerente Exportação 10 F Diretor Comercial 7 G Gerente Controladoria 4 H Gerente Planejamento 20 I Engenheira de Produção Industrial 3 J Analista Logística 4 Resultados A análise do processo de S&OP na empresa foi dividida em três partes principais: organização, agregação de produtos, estruturação do ciclo e otimização. Na etapa de organização verificou-se a política do S&OP, o cronograma de atividades e os participantes. A etapa de agregação de produtos dedicou-se a investigar os critérios utilizados. Na etapa de estruturação do ciclo foram analisadas as etapas que compõem o ciclo de planejamento na empresa, comparando-as com as cinco etapas propostas pela literatura, bem como preconizando o processo de otimização. Organização Na empresa não foi identificado um registro oficial, denominado política de S&OP, que reúna todos os aspectos sugeridos pelos autores: regras, objetivos e responsabilidades. O que existe são diversos registros, roteiros de trabalho, que armazenam alguma das informações listadas e que são de uso exclusivo da equipe de planejamento. Apenas o calendário anual com prazos para a execução das etapas do ciclo mensal de S&OP é divulgado. A inexistência de uma política de S&OP pode dificultar a identificação clara dos objetivos e dos resultados esperados ao final de cada processo de S&OP. Segundo Wallace (2001) e Grimson e Pyke (2007), é fundamental a existência de objetivos específicos para a medição do desempenho e melhoria contínua. Na lista de participantes da reunião executiva de S&OP na empresa, que conta com os diretores e gerentes industriais, comerciais e de supply chain, toda a equipe de planejamento, além dos analistas comerciais, de matérias-primas e logística e o representante da controladoria, não foi verificada a participação do principal executivo, conforme indicado por Wallace (2001). A atividade que seria atribuída ao principal executivo do negócio, o vice-presidente da Unidade de Negócio, segundo os entrevistados, é delegada aos diretores participantes. Quando questionados, os entrevistados atribuem tais ausências à agenda lotada do vice-presidente e à capacidade de gestão dos

8 A. P. M. Tanajura, S. Cabral 62 diretores. Também foi mencionado que, existindo um plano único que maximiza o resultado de toda a empresa, fruto do processo de S&OP, os diretores entram naturalmente em acordo, sem precisar de nível superior para solucionar possíveis impasses durante a reunião executiva. Alguns entrevistados se posicionaram quanto à importância do líder do S&OP na gestão do processo e qualidades que este deve possuir: Um líder do processo de S&OP deve ter a capacidade analítica, o conhecimento do processo, flexibilidade e relacionamento pessoal (Diretor de Supply Chain). Um líder do processo de S&OP deve ter organização, penetração em todas as áreas envolvidas e conhecimento técnico dos processos (Analista de planejamento e mercado). Observou-se também que, durante a reunião executiva, a equipe da controladoria não apresenta análises financeiras. Sem a participação da alta direção e sem o embasamento financeiro pelas análises da controladoria, o S&OP pode perder o comprometimento dos principais líderes do negócio (Wallace, 2001). Agregação de produtos Na empresa os balanços de produção, vendas e estoque do S&OP contemplam todos os 25 produtos finais. Não estão definidas as famílias dos produtos. Grimson e Pyke (2007) afirmam que existem exemplos recentes de empresas que discutem seus S&OPs em nível de Stock Keeping Unit (SKU) nas reuniões executivas. A vantagem de discutir nesse nível, segundo os autores, é que não se corre o risco de, numa etapa posterior, onde o plano será detalhado, encontrar algum impedimento para o cumprimento do plano. Por exemplo, o volume de vendas definido no nível agregado ser incompatível com o número de navios disponíveis no nível detalhado. Mesma justificativa encontrada na petroquímica pesquisada. Na reunião de S&OP são apresentados até mesmo gráficos com projeções de estoques diários e programação de transporte marítimo para o primeiro mês planejado dos quatro principais produtos. Para adequação ao tempo da reunião executiva, no máximo 3h, a empresa apresenta apenas alguns produtos de maior relevância e os demais ficam disponíveis para consulta no relatório, que será disponibilizado no final da reunião. São considerados relevantes para o S&OP na empresa pesquisada os produtos de maior faturamento, ou que estão em desenvolvimento para atuar em algum novo seguimento, ou aqueles que apresentam algum fator crítico, como estoque ou queda significativa na produção ou venda. Em relação ao impacto no faturamento, os produtos finais eteno e propeno juntos representam 53%, conforme demonstrado na Figura 1. Adicionando o benzeno, o para-xileno e o butadieno, totaliza-se 75% do faturamento com apenas cinco produtos. Neste caso, estes poderiam ser utilizados como famílias individuais, enquanto os vinte produtos restantes seriam agrupados em famílias como Combustíveis, Solventes, Utilidades e Petroquímicos, denominações que já existem na empresa.

9 Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) 63 Figura 1. Perfil de Faturamento por Produto na Empresa Pesquisada. De acordo com Grimson e Pyke (2007), um dos motivos para utilizar o planejamento agregado é o fato de o S&OP utilizar horizontes longos de planejamento, de seis meses a três anos. Os autores ainda afirmam que o mais comum são horizontes de seis a dezoito meses, que variam de acordo com o tipo de indústria, produto ou sazonalidade. Indústrias que têm lead time de produção longo ou alta sazonalidade, como farmacêuticas ou automobilísticas, tendem a ter horizontes longos de planejamento. Empresas de commodities, como é o caso da indústria petroquímica, marcadas por menores lead times e baixa sazonalidade, tendem a apresentar horizontes mais curtos de planejamento. Estruturação do ciclo e otimização O processo de planejamento mensal da empresa guarda similaridade com as propostas dos autores pesquisados na literatura. Algumas peculiaridades inerentes à empresa podem ser observadas, como, por exemplo, a execução prévia do software de otimização pela equipe de planejamento, antes das reuniões com as demais áreas. Tal fato proporciona soluções antecipadas aos problemas, dinamizando o processo, conforme ilustrado na Figura 2. 1 Atualização de dados 2.1 Planejamento de demanda 2.2 Planejamento de suprimentos 3 Simulação no Software 4 Reunião prévia 5 Reunião Executiva 2.3 Planejamento de produção Figura 2. Etapas do Processo de S&OP na Organização Estudada. Na organização em tela, a etapa 2 é desdobrada em três partes e realizada por áreas distintas, comercial (demanda), matérias-primas (suprimentos) e industrial (produção), e não apenas pela área comercial, como propõe a literatura na etapa Planejamento de Demanda. A reunião prévia, por sua vez, difere da proposta da literatura, uma vez que não será uma reunião de trabalho em que as equipes

10 A. P. M. Tanajura, S. Cabral 64 se reúnem para consolidação dos cenários, senão algum momento de validação do cenário ótimo, identificado pela ferramenta de otimização na etapa anterior. A Figura 3 ilustra o desdobramento da etapa 3 (Simulação no Software), em que são elaborados os cenários de produção e vendas, sendo em verdade uma fase importante para a superação de restrições, tanto na construção dos planos para médio e longo prazo quanto na captura de ganhos com a execução do S&OP. A empresa, mediante a ferramenta de planejamento utilizada, consegue apurar ganhos com a identificação de oportunidades por meio da diferença de lucro entre a Rodada A e a Rodada B. Estoques Iniciais 1 Executar Planning RODADA A 2 Superar restrições encontradas 3 Executar Planning RODADA B 4 Executar Scheduling 5 Enviar ordens para o ERP Dados das interfaces Comercial/MP Produção Figura 3. Detalhamento da Etapa de Simulação. A etapa de simulação é realizada em cinco dias, contemplando o módulo Planning do software de otimização, executado com um horizonte trimestral e períodos mensais, seguido da execução do módulo Scheduling, com o horizonte de um mês e períodos diários. O módulo Scheduling tem o objetivo de detalhar as orientações do Planning para o primeiro mês e enviar ordens de produção para o ERP. Os cinco dias da etapa de planejamento dividem-se em três dias para a execução do Planning e dois dias para a execução do Scheduling. De acordo com os autores Wallace (2001) e Corrêa et al. (2001), a execução do Scheduling é uma etapa incompatível com o S&OP, já que a execução do Scheduling equivaleria à realização do planejamento mestre de produção, etapa que na literatura é posterior ao S&OP. Durante os três dias de execução do módulo Planning, a equipe de planejamento trabalha na identificação de oportunidades sinalizadas pelo software. O software é executado diversas vezes, até que os planejadores encontrem uma solução ótima, que maximize o resultado, superando o máximo de restrições possíveis. Essa etapa do S&OP assemelha-se aos cinco passos de focalização propostos por Goldratt (1997): (a) identificar as restrições do sistema; (b) decidir como explorar as restrições do sistema; (c) subordinar qualquer outra coisa da decisão anterior; (d) elevar as restrições do sistema; (e) se nos passos anteriores uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema. A Reunião Executiva de S&OP é a etapa final do processo, que se encerra com o plano formalizado para a empresa (Wallace, 2001). Normalmente, não são realizadas mudanças na reunião executiva, apenas comentários para o cenário trimestral que se apresenta conforme a seguinte agenda de reunião: panorama de mercado para o próximo trimestre, premissas industriais e comerciais para o trimestre, balanço de produção e venda dos principais produtos, destaques do mês anterior. A empresa analisada não se limitou à utilização de planilhas para a construção dos cenários de produção e vendas. Entendendo que um nível mais avançado na identificação de oportunidades poderia ser alcançado, a organização adquiriu um software de otimização que consegue interagir com o ERP e com o Microsoft Excel, tanto na importação quanto na exportação de dados. Sendo assim, dos cinco estágios de integração do S&OP, propostos por Grimson e Pyke (2007), em termos de

11 Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) 65 tecnologia, a empresa encontra-se no estágio 4, avançado, uma vez que se vale da aplicação de um software de otimização integrado ao ERP. O nível mais preliminar, de acordo com os autores, consiste na utilização de planilhas individuais por cada gerente, sem consolidação entre elas. Por sua vez, o nível mais avançado exigiria a ligação do otimizador com o sistema ERP e com as interfaces de colaboração externa, e a utilização de um solver em tempo real. Na ferramenta SCMart, apresentada por Rossi e Bandoni (2005), diversos cenários são construídos, a partir da entrada de dados prévios de demanda, suprimentos, produção e demais restrições. Todo o processo de produção fabril é simulado com todas as restrições existentes por equipamento: alinhamento entre tanques, temperatura dos fornos de pirólise, vazão de vapor necessária nas colunas de destilação, por exemplo; cada conexão ou dado de processo representa uma variável para o cálculo da otimização. A aquisição do SCMart pela empresa foi a motivação para o processo de S&OP e é nesta etapa de otimização que a empresa mais se destaca. Considerações Finais Diante de uma série de desafios que se apresentam para a construção de um S&OP de sucesso, o objetivo deste trabalho foi compreender o funcionamento desse processo numa indústria petroquímica de grande porte, analisando-o em face dos aspectos preconizados pela literatura. Para isso foi conduzido um estudo de caso, que contou com a observação participante dos autores, também embasado pelas entrevistas semiestruturadas, realizadas com diversos integrantes da empresa. A Tabela 4 resume os principais pontos de distanciamento entre o S&OP proposto na literatura pesquisada e o realizado na empresa pesquisada. Tabela 4 Resumo Comparativo entre a Literatura e o S&OP Implantado na Empresa Item Literatura Empresa pesquisada Ênfase Tática / Estratégica Operacional Itens planejados Agregados Desagregados Horizonte de planejamento 12 meses 3 meses Periodicidade Mensal Mensal Participação do presidente Sim Não Numero itens planejados Máximo Análise Financeira Atuante no processo e durante a reunião executiva Apenas através dos cálculos de otimização do software de planejamento Analise crítica do processo Documentação Após a reunião executiva, com procedimento definido Abrange todas as etapas do processo, de conhecimento geral Não realizada Restrita aos membros da equipe de planejamento De forma geral, pelos pontos apresentados pode-se afirmar que a empresa confere ao processo de S&OP um caráter operacional, em detrimento de uma abordagem tática e estratégica. Também não se observa o engajamento da liderança e procedimentos que medem a evolução do processo, dificultando a melhoria contínua. Observa-se ainda que as atividades referentes ao mix são tratadas no mesmo nível de volumes agregados. Neste caso, a empresa contempla o S&OP em si e o planejamento

12 A. P. M. Tanajura, S. Cabral 66 mestre, em que são criadas ordens diárias de produção, numa mesma etapa de planejamento, chamada S&OP. Numa empresa de grande porte, como a pesquisada, observa-se que há recursos para investimentos em softwares, tais como sistemas ERP e sistemas especialistas de apoio a decisão. Porém, observa-se o negligenciamento de aspectos simples e de baixo investimento, tais como a capacitação dos funcionários, visando à sua atuação em meio a um ambiente colaborativo. As responsabilidades com cumprimento de prazos e fornecimento de informações pelos participantes poderiam ser auxiliadas mediante regras claras definidas na Política, item inexistente na empresa. Assim, em que pese o nível avançado no que tange ao uso de ferramentas de otimização, a empresa apresenta baixo nível de organização da cultura S&OP. A aquisição do software SCMart, anteriormente à implantação do S&OP, logo sem a criação de uma cultura para o programa, é exemplo emblemático nesse sentido. Por fim, espera-se que o artigo, por meio de sua análise teórico-empírica, possa ser útil a gestores e pesquisadores interessados na temática do S&OP, sendo igualmente uma base para pesquisas futuras conduzidas em outras indústrias. Artigo recebido em Aprovado em Referências Arozo, R. (2006, junho 10). Sales and operations planning uma maneira simples de obter ganhos com a integração interna. Instituto de Logística e Supply Chain. Recuperado de Ayers J. B. (2006). Handbook of supply chain management (2nd ed.). Nova York: Auerbach Publications. Corrêa, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo: Editora Atlas. Donato, F., Mayerle, F., & Figueiredo, J. (2009). Um modelo de planejamento agregado da produção para otimizar o mix de produtos e clientes em uma indústria metal-mecânica. Revista INGEPRO, 1(5), Gil, A. (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Editora Atlas. Goldratt, E. M., & Cox, J. (1997). A meta (12a ed.). São Paulo: Educator. Grimson, J. A., & Pyke, D. F. (2007). Sales and operations planning: an exploratory study and framework. The International Journal of Logistics Management, 18(3), doi: / IOMA. (2003). Elkay manufacturing unique S&OP process drives inventory dollars down (Inventory Management Report/02-03), Bethesda, MD, Author. IOMA. (2004). Rejuvenate your S&OP process to reduce inventory (Inventory Management Report), Bethesda, MD, Author. IOMA. (2005). 8 lessons purchasing professionals need to learn about S&OP (Supplier Selection & Management Report), Bethesda, MD, Author. Julianelli, L. (2010). Análise do processo de planejamento da demanda e S&OP em empresas brasileiras parte 2. Recuperado em 22 agosto, 2011, de

13 Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) 67 Lapide, L. (2004a). Make the baseline forecast your trusted advisor. The Journal of Business Forecasting, 22(4), Lapide, L. (2004b). Sales and operations planning part 1: the process. The Journal of Business Forecasting, 23(3), Lapide, L. (2005a). Sales and operations planning part II: enabling technology. The Journal of Business Forecasting, 23(3), Lapide, L. (2005b). Sales and operations planning part III: a diagnostic model. The Journal of Business Forecasting, 24(1), Linares, R. (2004). Planejamento integrado das operações de venda e manufatura (S&OP): o caso Portobello (Dissertação de mestrado). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, Brasil. Mac Gougan, G. (2003). S&OP for top management in a small business. International Conference Proceedings, Las Vegas, NV, USA. Myers, M. (2009). Qualitative research in business and management. London: Sage. Navarro, J. C., & Lima, R. S. da (2006, outubro). Planejamento de vendas e operações (S&OP): um estudo de caso em uma empresa da indústria de telecomunicações. Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Fortaleza, CE, Brasil, 26. Rossi, M., & Bandoni, J. (2005, agosto). Planning of an integrated petrochemical complex using SCMart. Anais do ENPROMER, Cabo Verde, RJ, Brasil. Wallace, T. F. (2001). Planejamento de vendas e operações: guia prático (E. Toporcov, Trad.). São Paulo: IMAM. Yin, R. K. (2005). Estudo de caso: planejamento e métodos (D. Grassi, Trad.). Porto Alegre: Bookman.

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