Administração Financeira e Orçamentária II

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1 Administração Financeira e Orçamentária II Apostila 01 Orçamento de Capital Professora: Djessica Karoline Matte 1

2 SUMÁRIO Orçamento de Capital Decisões Financeiras Decisões de Investimento Investimentos Orçamento de Capital Definição Orçamento Orçamento Empresarial: Orçamento de Capital Capital, Capital Próprio e Capital de Terceiros Tipos de Orçamento Quando devo fazer um Orçamento de Capital Tomada de Decisão: Orçamento de Capital Etapas do Processo de Orçamento de Capital Termologia Básica dos propósitos de orçamento de Capital Principais componentes de um fluxo de Caixa Determinando os custos iniciais Referências Bibliográficas

3 Orçamento de Capital Tomada de Decisão O sucesso dos negócios depende da qualidade da tomada de decisão!!! 1. Decisões Financeiras A área das Finanças é considerada um dos pilares da administração, sendo responsável pela administração dos recursos financeiros do negócio, observando os riscos e buscando o melhor retorno possível para o capital (KATO, 2012). A Administração Financeira é responsável por tornar tangível uma série de conceitos em aplicações práticas nas empresas por meio de métodos, técnicas e ferramentas de gestão adequados (KATO, p.26). Administração financeira, segundo Kato (2012, p. 27) é o conjunto de atividades de planejamento, execução, controle e análise voltadas ao financiamento das operações de uma empresa, bem como suas respectivas decisões de investimentos, objetivando alcançar os resultados econômicos e financeiros desejados. Kato (2012, p.28) ainda ressalta que os principais objetivos da função financeira são obter o montante necessário de capital, conservar esse capital e gerar lucro com a sua aplicação. Figura 1 - Objetivo da Administração Financeira Fonte: Djessica Matte (2013, adaptado de Kato, 2012) 3

4 Independentemente da área em que o administrador atuar, o mesmo dependerá diretamente da área financeira, para justificar a contratação de mão de obra, negociar orçamentos operacionais, lidar com a variação de desempenho financeiro, vender propostas, bem como deverá conhecer pelo menos os princípios básicos da função executada pelo administrador financeiro (GITMAN, 2008). Como a maioria das decisões numa empresa é avaliada em termos financeiros, esse profissional desempenha um papel essencial dentro da organização (GITMAN, 2008, p. 6). Aproximadamente 24,42% das empresas fecham antes de completar um ano de atividade (PORTAL IBGE, 2010). Este fator pode ser proveniente principalmente da falta de preparo e análise sobre o negócio a ser investido, cuja ausência pode acarretar na aplicação e ou utilização do capital de forma inadequada (KATO, 2012). A administração adequada das finanças e a tomada de decisão por parte do Administrador é de suma importância para o sucesso de um empreendimento, seja ele qual for, pois é dela que provem todas as reservas necessárias para o desenvolvimento do negócio, uma vez que a mesma esta interligada com as demais áreas da empresa. Os executivos financeiros possuem duas grandes responsabilidades, sendo elas: a maximização do lucro (trabalha com a importante visão de curto prazo, essencial para garantir as atividades operacionais da empresa), e a maximização das receitas (que considera o retorno dos acionistas em uma perspectiva de longo prazo, tempo de retorno, políticas de dividendos, risco do negócio). Sendo que é de sua responsabilidade obter o capital, gerando lucro com suas aplicações, com a maior rentabilidade e o menor risco possível (KATO, 2012) Figura 2 Decisões Financeiras Fonte: Djessica Matte (2013, adaptado de KATO, 2012) 4

5 De acordo Kato (2012) três são os principais campos de decisão financeira: Decisões Investimento Financiamento Distribuição de Dividendos Atividades Consiste na alocação de capital para projetos com benefícios futuros envolvendo riscos e incertezas. O executivo financeiro deve também administrar os ativos da empresa de modo eficiente e responder pelos resultados obtidos. É válido lembrar que o capital de giro deve circular regularmente, sendo que a disponibilidade de caixa é um fator estratégico para fazer frente aos desembolsos de curto prazo. O executivo financeiro deve determinar a melhor forma de financiar as operações da empresa, ou seja, deve determinar qual a estrutura de capital mais adequada. Ao tomar essa decisão, deve-se considerar o retorno desejado pelos sócios, os custos de capital e o risco associado a cada alternativa. É representada pela determinação do percentual dos lucros a serem distribuídos aos sócios, na participação dos colaboradores e na manutenção de reservas para o exercício seguinte. Figura 3 Decisões em Finanças Fonte: Recriado de Kato (2012, p.28) Relembrando!!! Capital de Giro: é o ativo circulante que sustenta as operações do dia-a-dia da empresa e representa a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, durante a condução normal dos negócios. Ativo: É tudo aquilo que podemos adquirir ou criar, que nos propicie ganhos (rendimento), assim, ativo é então uma fonte de renda Passivo: Um passivo é o oposto de um ativo, ou seja, é tudo aquilo que podemos adquirir ou criar e que nos gerará despesas periodicamente. Figura 4 Modelo de Balanço patrimonial da Empresa fonte: (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 2010) 2. Decisões de Investimento 2.1 Investimentos Segundo Berti (2002, p.27) o investimento pode ser definido como o gasto para aquisição de ativo, com a finalidade de obtenção de benefícios a curto, médio e longo prazo. Todo o custo é um investimento, mas nem todo investimento é um custo. Wernke (2006) classifica investimento como os gastos na aquisição do ativo, com a perspectiva de gerar benefícios econômicos em períodos futuros. O autor salienta que os recursos desembolsados visando um retorno futuro com matéria prima e equipamentos necessários para o processo fabril são investimentos, mas os gastos efetuados com o manuseio da máquina e o consumo do estoque devem ser enquadrados como custos. 5

6 Ferreira (2007) expõe que o investimento corresponde à aquisição de bens e serviços incorporados ao patrimônio como um ativo, podendo ser classificado como investimento circulante ou permanente, sendo denominado circulante na compra de matéria prima e investimento permanente na compra de equipamentos para uso. Alguns exemplos de Investimentos de longo prazo são: ativos imobilizados que abrangem terrenos, instalações e equipamentos. Esses ativos às vezes chamados de ativos geradores de lucros costumam dar base à rentabilidade e ao valor do negócio (GITMAN, 2010). 3. Orçamento de Capital 3.1 Definição Orçamento Orçamento é uma ferramenta gerencial necessária. Uma das responsabilidades de um gerente financeiro é escolher investimentos com fluxos de caixa satisfatórios. Por tanto um gerente financeiro deve ser capaz de decidir se um investimento é um empreendimento valioso ou não, e de escolher de maneira inteligente, entre duas ou mais alternativas. (GROPPELLI e EHSAN, 2002, p.121) Um orçamento é constituído de planos específicos com prazos e valores objetivando orientar os executivos para se atingir os objetivos empresariais. (KATO, 2012, p. 252) Orçamento Empresarial: Por sua vez o orçamento empresarial é a quantificação de todo planejamento no nível operacional e reflete quantitativamente suas ações e políticas. (KATO, 2012, p. 252) Orçamento de Capital Orçamento de Capital é o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo condizentes com o objetivo empresarial de maximizar a riqueza dos proprietários. (GITMAN, 2010, p.326) Orçamento de Capital é um programa de aplicação de capital de longo prazo vinculado ao plano estratégico e trata de investimentos permanentes. As decisões relacionadas ao orçamento de capital devem ser tomadas somente após profundo estudo, pois uma vez iniciado o processo de dispêndio de capital, sua interrupção ou reversão não será fácil. (HOJI, 2010, p. 166) Capital, Capital Próprio e Capital de Terceiros O termo Capital na contabilidade significa recursos, capital próprio, portanto, denota recursos (financeiros ou materiais) dos proprietários (sócios ou acionistas) aplicados na empresa. Capital de terceiros, por seu lado, significa recursos de outras pessoas (físicas ou jurídicas) aplicados na empresa (MARION, 2008, p.55). 6

7 3.2 Tipos de Orçamento Os orçamentos podem ser classificados de várias formas, desde o horizonte de tempo, flexibilidade, abrangência e finalidade. O orçamento de Curto prazo tem como objetivo o gerenciamento dos resultados mensais, trimestrais, semestrais dentro de um mesmo exercício, este orçamento se caracteriza por um amplo detalhamento das movimentações financeiras da empresa, centrada nos níveis mais operacionais da empresa. Já o orçamento de Longo Prazo objetivam o crescimento da empresa, visando o maior retorno com o menor risco (KATO,2012). 3.3 Quando devo fazer um Orçamento de Capital Expansão das operações; Substituição ou reforma de ativos imobilizados; Outros benefícios menos tangíveis a longo prazo: desembolso em campanhas publicitárias, pesquisas e desenvolvimento, consultoria empresaria e novos produtos. 4. Tomada de Decisão: Orçamento de Capital Weston e Brigham (2004) afiram que a tomada de decisão sobre a elaboração de um orçamento de capital esta entre as decisões mais importantes tomadas por gerentes financeiros, por que: 1) A decisão tomada implica no resultado da empresa por vários anos; 2) O tomador de decisão perde parte de sua flexibilidade. Exemplo: A compra de um ativo (maquinário para produção) com vida útil de 10 anos amarra a empresa por um período de 10 anos em suas especificidades de produção. Com a expansão dos ativos está fundamentalmente relacionada com as vendas futuras esperadas, uma decisão de adquiri um ativo imobilizado, o qual se espera durar 10 anos, envolve uma projeção implícita de venda de 10 anos. (WESTON e BRIGHAM, 2004) A tomada de decisão quanto a um investimento é de suma importância já que um erro na projeção das necessidades de ativos pode ter sérias consequências (WESTON e BRIGHAM, 2004, p.525). Se a empresa investe demais em ativos: ela incorre desnecessariamente em pesadas despesas; Se ela não gasta o suficiente em ativos imobilizados podem surgir 2 problemas: 1. Seu equipamento pode não capacita-lo a produzir com eficiência, diminuindo sua competitividade; 2. Se a empresa tem capacidade de produção limitada perde uma fatia do mercado, e a reconquista dos clientes exige pesadas despesas de vendas e redução de preços. 7

8 Caso: Western Design Edward Ford vice presidente executivo de uma empresa de azulejos decorativos aborda sobre a importância do Orçamento de Capital. A Western Design tentou operar perto do limite da capacidade a maior parte do tempo. Durante 4 anos passou por expansões na demanda de seus produtos, o que obrigou a rejeitar encomendas. Depois desse agudo aumento na demanda, a empresa decidiu alugar um edifício adicional, passando então a comprar e instalar o equipamento adequado. Seria necessário de 6 a 8 meses para que a capacidade adicional ficasse pronta para produzir, mas frequentemente a essa altura a demanda havia esgotado visto que outras empresas já haviam expandido suas operações e assumido uma parcela crescente do mercado. Se a Western tivesse projetado convenientemente a demanda e planejado sua necessidade de capacidade há um ano ou mais, teria sido capaz de manter ou talvez mesmo aumentar sua participação no mercado. (WESTON e BRIGHAM, 2004) Um investimento envolve sacrifícios de grande volume de recursos humanos, intelectuais, materiais e financeiros, e seu retorno deve ser compatível com o nível de risco assumido. As decisões de investimento devem ser tomadas com base em informações cuidadosamente analisadas, pois comprometem os recursos da empresa por longo tempo e seu retorno efetivo pode ser somente estimado no presente, o que gera incertezas. (HOJI, 2010, p. 167) De acordo com Hoji (2010) para uma tomada de decisão um investimento deve ser comparado com outro investimento. Exemplo: Compra de um equipamento novo X manutenção do equipamento antigo; Instalação de uma fábrica nova X aumento da capacidade de produção da fábrica antiga; Gastos em pesquisa e desenvolvimento X compra de tecnologia existente no mercado. Baseando-se em Kato (2012, p. 265) e Weston e Brigham (2004, p.525) segue abaixo alguns benefícios trazidos pela realização do orçamento de Capital: Criação do habito de planejar e controlar o conjunto de atividades da empresa em todos os níveis; Aumento da participação das equipes e do seu comprometimento; Aumento significativo da qualidade e da confiabilidade da tomada de decisão; Conhecimento melhor do mercado quanto o impacto das tendências da macroeconomia a longo prazo; Antecipação produtiva permitindo um melhor aproveitamento das oportunidades de mercado; Identificação prévia dos pontos de eficiência e ineficiência do desempenho da unidade do negócio; É importante lembrar que os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitas a desvios e erros. Isso ocorre por que o orçamento por si só não garante o resultado projetado. Ele deve ser executado e seus resultados monitorados constantemente (KATO, 2012, p. 265). 8

9 Geralmente um orçamento fracassa devido à falta de apoio da Direção e das áreas afins ocasionando um gerenciamento falho e inadequado. Por outro lado um sistema contábil e controles estatísticos falho provocam previsões muito audaciosas e inexatas. Finalmente o detalhamento excessivo das contas, a deficiência das análises de resultado e a identificação de causa dos desvios completam os problemas enfrentados pelos executivos financeiros (KATO, 2012, p. 266). Petrobras propõe orçamento de capital de R$ 66,92 bi para 2013 SÃO PAULO - O Conselho de Administração da Petrobras proporá em assembleias gerais ordinária e extraordinária, no dia 29 de abril, um orçamento de capital para 2013 de R$ 66,92 bilhões, segundo documento enviado ao mercado na noite desta terça-feira. No ano passado, o investimento aprovado para 2012 foi de R$ 58,8 bilhões. Segundo a proposta do conselho, esses investimentos serão atendidos por R$ 15,78 bilhões de recursos de terceiros e R$ 51,14 bilhões de recursos próprios, vindos principalmente dos lucros gerados pelas operações da companhia. Do total de investimentos, 60,06% destinam-se à área de Exploração e Produção e 30,45% a Abastecimento, os segmentos que tradicionalmente recebem a maior parte dos recursos. Em seu plano de investimento atualizado recentemente, a Petrobras prevê investir US$ 236,7 bilhões entre 2013 e O Conselho de Administração da Petrobras também proporá para os acionistas que seja destinada a importância de R$ 8,87 bilhões como remuneração aos acionistas a título de dividendos. Esse montante corresponde a 44,73% do lucro básico para fins de dividendo, no valor de R$ 0,47 por ação ordinária e R$ 0,96 por ação preferencial, considerando a quantidade de ações da data da posição acionária utilizada para distribuição. No ano passado, os acionistas aprovaram proposta de pagamento de dividendos de R$ 12 bilhões relativos ao resultado de O lucro anual da Petrobras em 2012 recuou 36% na comparação com 2011, para R$ 21,18 bilhões, configurando o menor resultado anual da empresa desde O Globo 26/ bi-para

10 5. Etapas do Processo de Orçamento de Capital De acordo com Gitman (2010) O processo de Orçamento de Capital possui cinco etapas distintas, mas correlacionadas: 1. Geração da Proposta: Propostas são feitas em todos os níveis organizacionais e revistas pelo pessoal do financeiro. Aquelas que exigem grandes desembolsos são submetidas a um escrutínio maior do que as mais modestas. 2. Revisão e Análise: Realizam-se revisões e análises mais detidas para avaliar a adequação e a viabilidade econômica da proposta. Uma vez concluída a análise, um relatório resumido é submetido aos tomadores de decisões. 3. Tomada de decisão: As empresas costumam delegar a tomada de decisão em investimento de capital com base em tetos de valor. De modo geral, é necessário obter autorização do conselho de administração para dispêndios além de um determinado valor, Muitas vezes, os diretores de unidades produtivas recebem delegação para tomar as decisões necessárias para manter a linha em funcionamento. 4. Implementação: Depois da aprovação, os investimentos são realizados e os projetos, implementados. Os dispêndios em projetos de grade porte muitas vezes ocorrem por etapas. 5. Acompanhamento:Os resultados são monitorados e os custos e benefícios efetivos comparados com expectativa. Poderá ser necessário tomar algumas providências, se os resultados efetivos forem diferentes dos planejados. 5.1 Termologia Básica dos propósitos de orçamento de Capital Conforme Gitman (2010) para uma boa compreensão e aproveitamento das práticas e técnicas relacionadas ao processo de orçamento de capital é necessário compreender algumas termologias básicas: Quanto aos Projetos: Projetos Independentes Projetos cujos fluxos de caixa não são relacionados ou dependentes um do outro; a aceitação de um dos projetos não exclui os outros de considerações adicionais. Projetos Mutuamente Excludentes Projetos que competem uns com os outros, de tal modo que a aceitação de um dos projetos descarta a consideração de todos os outros que possuem a mesma finalidade. Quanto aos Fundos Fundos ilimitados Situação financeira na qual uma empresa pode aceitar todos os projetos independentes que prometem um retorno aceitável. Racionamento de capital Situação financeira na qual uma empresa possui uma quantidade fixa de dinheiro disponível para dispêndios de capital e diversos projetos competem por este valor. Quanto ao Enfoque da decisão Enfoque da Aceitação-rejeição Avaliação de proposta de dispêndio de capital para determinar se atendem ao critério mínimo de aceitação da empresa. 10

11 Enfoque da Classificação Ordenamento de projetos de investimento com base em uma medida pré-determinada, tal como a taxa de retorno. Quanto ao fluxo de caixa associado a projetos de investimento Fluxo de caixa convencional Uma saída inicial seguida somente por uma série de entradas de caixa. Exemplo: Fluxo de caixa não convencional Uma saída inicial, seguida de uma série de entradas e saídas. Exemplo: Quanto aos Custos Custos irrecuperáveis Desembolsos que já ocorreram, e, por tanto não tem nenhum efeito sobre os fluxos de caixa relevantes para uma decisão corrente. Custos de Oportunidade Fluxos de caixa que poderiam ser obtidos com a melhor utilização alternativa de um ativo possuído pela empresa. Quanto ao fluxo de caixa Fluxo de caixa relevante Um fluxo de caixa relevante em um projeto é aquele que provoca uma mudança no fluxo geral de caixa da empresa que está vinculado à questão de se aceitar ou não este projeto Fluxo de caixa incremental a diferença entre os fluxos de caixa futuros da empresa que podem ser obtidos com o novo projeto e aqueles que seriam possíveis sem o projeto, recebe o nome de fluxos de caixa incrementais. 5.2 Principais componentes de um fluxo de Caixa Gitman (2010) afirma que os fluxos de caixa de qualquer projeto que se enquadre no padrão convencional geralmente possui 3 componentes básicos: Todos os projetos sejam expansão, substituição ou renovação, contém os dois primeiros componentes. Alguns, entretanto, não apresentam o último deles, o fluxo de caixa terminal. (01) Investimento Inicial: Saída de caixa relevante em um projeto proposto, na data zero. (02) Entradas de Caixa operacionais: Entradas de caixa incrementais, depois do IR, resultante da implantação de um projeto e durante a sua vigência. (03) Fluxo de caixa terminal (residual): fluxo de caixa operacional, depois do IR, que ocorre no último ano do projeto. Geralmente atribuído a liquidação do projeto. 11

12 Figura 1 - Componentes do Fluxo de caixa 5.3 Determinando os custos iniciais O primeiro passo importante para decidir se um projeto deve ser aceito é o calculo de seu custo inicial. O custo inicial ou custo do investimento inicial, é simplesmente o custo real para iniciar um investimento. Uma vez que os administradores saibam quanto custa a ativação de um projeto, eles podem comparar o investimento inicial com os benefícios futuros e julgar se o projeto merece ser implementado. (GROPPELLI e EHSAN, 2002, p.123) Ainda conforme de acordo Groppelli e Ehsan (2002, p.121), para determinar o custo do investimento inicial o analista financeiro responde as seguintes questões: Qual é o preço de aquisição dos novos itens (máquina, equipamento, serviços e outros)? Quais são as despesas adicionais, tais como custos de embalagens, de distribuição, de instalação e de inspeção? Qual é a receita da venda da máquina existente, se ela realmente precisa ser substituída? Qual é a despesa com impostos a ser paga sobre a venda do maquinário existente? Segue abaixo uma tabela que pode ser utilizada como uma lista de verificação para determinar o custo inicial do projeto: Despesas Iniciais Valor ($) Receita Inicial Valor ($) Preço dos novos itens XX Receita da venda da máquina existente Despesas adicionais de empacotamento e entrega de instalação de inspeção outros Impostos sobre a venda com lucro da máquina atual Variação do capital circulante líquido XX XX XX XX XX Crédito de impostos sobre a venda com prejuízo da máquina atual XX XX XX TOTAL das receitas iniciais XX TOTAL das despesas iniciais Custo Inicial do Projeto* XX *Custo inicial do Projeto = Total de despesas iniciais Total de receitas iniciais 12

13 Exercício (GROPPELLI e EHSAN, 2002, p.121), Problema: A Companhia XYZ esta planejando a compra de um novo maquinário por $ Esta será depreciada durante 5 anos. Como consequência da compra do novo maquinário, a Companhia XYZ venderá seu maquinário atual por $50.000,00. O maquinário atual foi adquirido por $ , há 3 anos. A companhia deve pagar $4.000 pela entrega e $9.000 pela instalação do novo maquinário. Como um analista financeiro determine o custo inicial do projeto. Suponha uma alíquota de 34% de Imposto de renda. O capital circulante não varia. Despesas Iniciais Valor ($) Receita Inicial Valor ($) Preço dos novos itens Receita da venda da máquina existente Despesas adicionais de empacotamento e entrega de instalação de inspeção 0 outros 0 Impostos sobre a venda com lucro da máquina atual Variação do capital circulante líquido Crédito de impostos sobre a venda com prejuízo da máquina atual TOTAL das receitas iniciais TOTAL das despesas iniciais Custo Inicial do Projeto* O total das despesas iniciais é de $ : $ da aquisição do maquinário novo, $4.000 do acondicionamento e liberação, $9.000 da instalação, e $7.140 de imposto de renda sobre o lucro pela venda do maquinário atual. O imposto de $7.140 é determinado como segue: como o maquinário foi vendido por $50.000, mais que seu valor contábil, há um ganho de capital. A empresa deve pagar 34% de imposto de renda sobre qualquer valor de venda acima do valor contábil. Como a máquina foi comprada a três anos atrás, ela já foi depreciada em: Depreciação no ano 1: (0,20) ($ ) = $ Depreciação no ano 2: (0,32) ($ ) = $ Depreciação no ano 3: (0,19) ($ ) = $ Depreciação Acumulada = $ Portanto, o valor contábil da máquina atual é de $ ($ $71.000). Já que a máquina foi vendida por $50.000, a companhia recuperou $ além da depreciação. (Lembre-se que a depreciação recuperada é a diferença entre o preço de venda excluindo o ganho de capital e o valor contábil). A Companhia XYZ deve pagar uma alíquota de 34% sobre os $21.000, o que resulta em $7.140, como já foi relatado. A receita inicial total é de $ Subtraindo a receita inicial total de $ das despesas iniciais de $ , a Companhia XYZ investirá $ como custo inicial desse projeto. 13

14 Referências Bibliográficas ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. 3 ed. São Paulo: Atlas, BERTI, Anélio. Custos: Uma estratégia de Gestão. São Paulo: Ícone, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São Paulo: Campus, DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução a Administração. São Paulo: Pioneira Thompson, GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 2ªed, Porto Alebre: Bookman, GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. 2ªed, São Paulo: Saraiva, HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 9ªed, São Paulo: Atlas, KATO, Jerry. Curso de Finanças Empresariais: Fundamentos da gestão financeira em empresas. São Paulo: M. Books, MARION, José Carlos. Contabilidade Básica. 8 ed. São Paulo: Atlas, p. ROSS, Stephen A. WESTERFIELD, Randolph W. JORDAN, Brandford D. Princípios de Administração financeira. 2 ed. São Paulo: Atlas, SILVA, Reinaldo, Oliveira da. Teoria da Administração. São Paulo: Pioneira Thompson, WERNKE, Rodney. Análise de custos e preço de venda. São Paulo: Saraiva, p. WESTON, J. Fred; Brigham, Eugene F.Fundamentos da administraçãofinanceira.são Paulo: Makron Books,