Gestão Democrática e Humanização do Cuidado

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1 Gestão Democrática e Humanização do Cuidado Cuiabá, agosto/2013 Selma Loch (SMS Florianópolis)

2 Gestão Democrática e Humanização do Cuidado Projeto de pesquisa sobre liderança e gerência de Unidades Básicas de Saúde ( ) Departamento de Engenharia do Conhecimento e Gestão da UFSC DAB/Ministério da Saúde Survey papéis gerenciais e estilos de liderança dos gerentes das unidades básicas do país Análise e discussão das práticas de liderança em 10 unidades consideradas exitosas em gestão no país Análise do processo de aprendizado de gerentes de unidades

3 Referencial teórico Gestão Democrática e Humanização do Cuidado MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York (NY): Harper Row, 1973 KOTTER, J. P. What effective general managers really do. Harvard Business Review. March/april. p , STEWART, R. A model for understanding managerial jobs and behavior. Academy of Management Review, v. 7, n. 1. p. 7-13, HILL, L. Novos gerentes. Rio de Janeiro: Makron Books, 1993 GHERARDI, S. et. al. Toward a social understanding of how people learn in organizations. Management Learning, v. 29, n. 3, p , NORTHOUSE, P.G.. Lidership:theory and practice. 3.ed. Thousand Oaks (CA): Sage Publications, BASS, B.M. Bass and Stodgill s Handbook of Leadership. Theory, Research and applications. New York: The Free Press, YUKL, G. Leardership in organizations. New Jersey (USA): Prentice Hall, 1998.

4 Prioridades iniciais de gerentes de unidades de saúde Implantar a ESF/princípios do SUS Garantir o efetivo de profissionais necessários Garantir o abastecimento dos insumos necessários ao trabalho das equipes Motivar os profissionais Qualificar as práticas de saúde Buscar perspectivas de crescimento profissional para equipe

5 Realidade do trabalho gerencial Rotina de trabalho Intensa e fragmentada Solução contínua de pequenos problemas Frequentemente interrompida Pouco tempo para planejamento Pouca autonomia Contratar e movimentar o pessoal Realizar capacitações consideradas estratégicas para unidade Comprar material ou medicamentos Fazer serviços de manutenção e melhorias na estrutura Interação com usuários contínua Dificuldade de padronização de processos de trabalho Inúmeras oportunidades de inovação e aperfeiçoamento do processo de trabalho

6 Realidade do trabalho gerencial As prioridades institucionais As agendas centrais se sobrepõe as agendas locais Capacitações Programas assistenciais ou de vigilância Reuniões sequenciais e intermináveis Presença em eventos municipais Alta interferência nos processos internos Movimentação de pessoal Normativas funcionais Estrutura física TESTA DE FERRO consultas especializadas, exames e procedimentos Medicamentos Novas rotinas inesperadas Agenda política e eleitoral Compromissos de campanha Interferência nos processos internos no período eleitoral (so PA para não ter filas) Participação em eventos e comícios Funcionários desafetos políticos da vez

7 Realidade do trabalho gerencial Relacionamentos interpessoais Equipe técnica Maior colaboração para implantar as agendas locais e centrais Delegar Gerenciamento do horário como maior oportunidade de negociação Pactos de lealdade Superiores imediatos áreas técnicas gabinete pouco contato Pouco feedback Comunidade

8 Realidade do trabalho gerencial As tensões do cargo gerencial Rotina de trabalho frenética Pressões População Superiores Funcionários O relacionamento interpessoal Avaliação de colaboradores Solucionador de distúrbios Limites éticos Medo Não ser aceito Errar Não ter retaguarda institucional Estar na chuva sem guarda chuvas

9 A gestão participativa local Contínuas interações entre usuários e equipe Alto grau de subjetividade Questionamentos contínuos Permanente necessidades de procedimentos técnicos e de gerenciamento (Melo, 2002; Almeida, 2007) Multiprofissionalidade Relacionamentos de conflitos técnicos Relações de poder (Furtado, Tanaka, 1998) Comunicação intensa entre membros da equipe (Cunha, 2009) Modelos de gestão participativa Comunicação e oportunidades de trocas com as equipes Aprendizado Melhoria das práticas Participação nas decisões Novos modelos de gerenciamentos (Cunha, 2009; Campos, 2005; Cubas, 2005, Merhy, 1999, Rivera, 1999)

10 A gestão participativa Modelos gerenciais são predominantemente considerados clássicos, autocráticos, centralizados e com pouca participação das equipes na organização dos trabalhos nas unidades básicas (Fracolli,Egry, 2001) A gestão por exceção (controle diário) foi o mais comum, convivendo com comportamentos transformacionais, mas 41% dos casos foi identificado comportamento de não liderança (Cunha e col, 2011) Gerentes adotaram modelo de gestão participativa, em graus diferentes de delegação (Loch, 2009)

11 A gestão participativa Perda da capacidade de planejamento na medida que decresce o nível gerencial na gestão municipal de saúde (Barbieri e Hortale, 2005) Gerentes locais tem pouca participação no planejamento Problemas de fluxos Sobreposição de funções Pouca articulação entre os níveis gerenciais Responsabilização difusa

12 A gestão participativa O estilo gerencial participativo Maior alinhamento de agendas com os superiores Maior aprendizado Oportunidades para ampliar a rede de relacionamentos A necessidade de programas de desenvolvimento gerencial A reflexão a partir da prática O autoconhecimento A troca de experiências A possibilidade de diversificar e ampliar a rede de contatos

13 Obrigada!!!! Selma Loch (SMS Florianópolis)

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