ADMINISTRAÇÃO GERAL LIDERANÇA

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1 ADMINISTRAÇÃO GERAL LIDERANÇA Publicado em 12/10/2015

2 LIDERANÇA A liderança é um fenômeno que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida em dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Existem vários graus de influência, que vão desde a coação, a persuasão, a sugestão até a emulação. COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO Forçar, coagir ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão. Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou induções para que faça alguma coisa. Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta à uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute. Procurar imitar com vigor, para igualar-se ou ultrapassar ou, pelo menos, chegar a ficar quase igual a alguém. Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica do grupo. OS ESTILOS DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, DEMOCRÁTICA E LIBERAL Em um estudo sobre liderança, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho, produzido com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Sob liderança liberal, os grupos não se saíram tão bem quanto à quantidade e à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. Com a liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrática perfeitamente compatível com o espírito americano da época extremamente comunicativa, que encoraja a participação das pessoas, é justa e não arbitrária, preocupando-se igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas. A liderança autocrática põe forte influência no líder, enquanto a liderança liberal, nos subordinados. A liderança democrática põe ênfase em ambos.

3 Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Ele tanto manda cumprir ordens como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, além de consultar os subordinados antes de tomar alguma decisão. A principal problemática da liderança é saber quando, qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias ela deve ser aplicada. Tomada de decisão Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. Programação dos trabalhos O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. Divisão do trabalho Participação do líder O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual será seu companheiro de trabalho. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um. Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com mínima participação do líder. A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas. LIDERANÇA CENTRADA NA TAREFA x LIDERANÇA CENTRADA NAS PESSOAS Liderança centrada na tarefa (job centered) trata-se de um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados. É típica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis. Liderança centrada nas pessoas (employee centered) trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com uma maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às

4 pessoas que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados, e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, sem descuidar-se do nível de desempenho desejado. Como se comporta o líder orientado para as tarefas Planeja e define como trabalho será feito. Atribui as responsabilidades pela tarefa. Define claramente os padrões de trabalho. Busca meios de completar a tarefa. Monitora os resultados do desempenho. Focaliza a produtividade e a qualidade. Preocupa-se com métodos de trabalho. Como se comporta o líder orientado para as pessoas Atua como apoio e retaguarda para as pessoas. Procura ensinar e desenvolver as pessoas. Mostra os objetivos do trabalho para as pessoas. Desenvolve relações sociais com as pessoas. Mostra confiança nas pessoas. É sensitivo quanto às necessidades das pessoas. Respeita os sentimentos das pessoas. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Goleman percebeu que líderes eficazes são parecidos sob um aspecto fundamental: todos têm um alto grau do que ele chama de inteligência emocional. Para ele, a inteligência emocional representa uma condição essencial para a liderança, principalmente nos níveis mais altos de uma empresa. Sem ela, a pessoa pode ter treinamento insuperável, mente aguda e perspicaz e uma infinidade de boas ideias, mas não se tornará um grande líder. Inteligência emocional não significa simplesmente ter autocontrole sobre as emoções ou se dar bem com as pessoas, mas entender bem sua própria constituição emocional e a das outras pessoas para direcioná-las ao rumo certo para a realização dos objetivos da empresa. Pessoas que dominam suas emoções são capazes de ir em frente com as mudanças sem entrar em pânico. Para Goleman, a inteligência emocional é a habilidade de dirigir de modo eficaz a nós mesmos e os nossos relacionamentos. Ela consiste em quatro capacidades fundamentais: Autoconsciência autoconsciência emocional, autoavaliação e autoconfiança; Autogestão autocontrole, confiança, estado-consciente, adaptabilidade, orientação de proezas e iniciativa; Consciência social empatia, consciência organizacional e orientação de serviço; Habilidade social liderança visionária, influência, desenvolver pessoas, comunicação, mudança catalisadora, gestão de conflitos, construção de laços, trabalho de equipe e colaboração.

5 LIDERANÇA E OS MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL GRADE GERENCIAL MANAGERIAL GRID Blake e Mouton foram os pioneiros na introdução de uma tecnologia integrada de desenvolvimento organizacional (DO). Para os autores, a mudança organizacional começa com a individual para, assim, atingir os níveis interpessoal, grupal e intergrupal, que devem ser solucionados antes das mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização. A tecnologia de DO adotada por Blake e Mouton repousa sobre três premissas a respeito das organizações: 1. Os indivíduos e as organizações reduzem dissonâncias entre sua autoimagem e a realidade. 2. As organizações alcançam satisfações abaixo do seu potencial. 3. Uma grande quantidade de energia das organizações é devotada a comportamentos disfuncionais. O managerial grid pressupõe que o administrador sempre está voltado para dois assuntos: produção e pessoas. O eixo horizontal representa a preocupação com a produção e o eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. O grid representa essas duas preocupações e sua interação em uma grade, na qual os autores colocam, nos quatro cantos e no centro, os cinco principais estilos que os administradores utilizam, que são: Local Inferior direito Superior esquerdo Centro Inferior esquerdo Superior direito Significado Representa forte preocupação com a produção e pouca preocupação com as pessoas que produzem. É o estilo que enfatiza as pessoas, com pouca preocupação com os resultados da produção. É o estilo do meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados, mas sem muito esforço. É a mediocridade. Nenhuma preocupação com a produção, nem com as pessoas. Não são executores, mas encostadores. Demonstra elevada preocupação com a produção e igualmente com as pessoas. Os problemas são discutidos em profundidade, de maneira aberta, para alcançar compreensão mútua e comprometimento em relação às conclusões obtidas. A equipe desenvolve um interesse comum no resultado de seu esforço teoria sinergística. TEORIA 3D DA EFICÁCIA GERENCIAL DE REDDIN

6 Reddin apresenta um modelo para o desenvolvimento da eficácia gerencial, denominado teoria 3D. O modelo conceitual de Reddin baseia-se no fato de que o administrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de situações, e sua eficácia é medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudança. A única tarefa do administrador é a de ser eficaz. Os principais conceitos da teoria 3D são: Eficácia gerencial a eficácia gerencial deve ser avaliada em termos de resultado em vez de insumo, ou seja, mais por aquilo que o administrador alcança em resultados do que por aquilo que ele faz. Todas as posições são criadas para uma finalidade que pode ser avaliada em termo de resultados. É desempenho, ou seja, não é aquilo que o administrador faz, mas o que ele obtém. Há uma diferença entre o gerente eficiente e o gerente eficaz: Gerente eficiente Faz as coisas da maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente eficaz Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. Estilos gerenciais o comportamento gerencial é composto da tarefa de realizar algo e das relações com as pessoas. Existem quatro estilos básicos de gerência. O estilo relacionado caracteriza-se por exclusiva orientação para as relações, enquanto o estilo dedicado, por exclusiva orientação para a tarefa. O estilo separado caracteriza-se por deficiente orientação tanto para as relações quanto para a tarefa. O estilo integrado caracteriza-se por orientação integrada tanto para as relações quanto para a tarefa. A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes em diferentes combinações para que intercambiem ideias sobre temas que devem ser discutidos em um clima de confiança e interesse, visando ao alcance da eficácia. O programa 3D não dá uma direção, mas propõe que se considere a eficácia valor central e reconhece que os meios de obtê-la variam. Os executivos não aplicam tudo que sabem. A mudança deve envolver todas das unidades. A flexibilidade é condição necessária da mudança.

7 A eficácia é resultado do produto, não do insumo. Um executivo capaz de identificar com precisão suas áreas de eficácia pode estabelecer e alcançar objetivos claros, além de medir sua eficácia e aumentá-la. LIDERANÇA TRANSACIONAL x TRANSFORMACIONAL Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de transação. O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os prêmios caso os objetivos sejam atingidos. A liderança transacional funciona muito bem quando a organização está em um ambiente estável. Para que ela seja eficaz, ambos os lados (líder e liderado) devem estar satisfeitos com o negócio, ou seja, deve existir um equilíbrio entre as recompensas e os esforços. Já na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador de seus subordinados. Esse líder busca que seus liderados transcendam seus objetivos pessoais em benefício da organização. Ele não se apoia somente nas recompensas materiais para motivar os seus liderados, mas usa também outros aspectos, como a visão, os valores compartilhados e as ideias para que seus subordinados se superem. Existe uma via de mão dupla neste tipo de liderança. Há um estímulo mútuo, em que ambas as partes se incentivam para que façam um esforço extra, para que o mais alto nível de motivação seja atingido. Transacional Transformacional É aquela onde existe uma relação de troca entre líder e subordinado. O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete prêmios caso os objetivos sejam atingidos. Negocia os esforços em troca de recompensas, promete recompensas por bom desempenho, reconhece os bons resultados. Observa e procura por desvios das regras e padrões, toma as ações corretivas. Intervém somente quando os padrões não são alcançados. Abdica das suas responsabilidades, evita tomar decisões. O líder é um inspirador de seus subordinados. Não se apoia somente nas recompensas materiais para motivar os seus liderados. Fornece uma visão e um sentido de missão, introduz o orgulho, ganha o respeito e a confiança. Comunica altas expectativas, utilizando símbolos para focar os esforços e expressa os objetivos mais importantes de forma simples. Promove a inteligência, racionalidade e a solução de problemas de forma cuidadosa. Fornece atenção personalizada, trata cada funcionário de forma individual, treina e aconselha. Aos autores não referenciados, todos os direitos reservados.

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