LIDERANÇA DOCENTE: SUA PARTICIPAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL

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1 LIDERANÇA DOCENTE: SUA PARTICIPAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL Irso Tófoli Eduardo Teraoka Tófoli Lins, SP 2009

2 2 LIDERANÇA DOCENTE: SUA PARTICIPAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL RESUMO A competitividade empresarial exige que as empresas detenham em seu quadro funcional a presença de um corpo gerencial competente, diversos estilos de liderança e para tanto promovem e investem em treinamentos, workshops, estudos de comportamentos, análises de estilos de liderança, dentre outros. O comportamento não pode ser diferente nas instituições de ensino, principalmente nas do ensino superior, que devem também ter preocupação incessante com o desenvolvimento de seu corpo docente. Conhecer os estilos de liderança de seus professores permite que a organização educacional desenvolva sua missão e visão com mais comprometimento e envolvimento, resultando em benefícios para si e para a comunidade a que serve. O resultado da pesquisa fornece subsídios ao Unisalesiano e aos docentes. Outras instituições de ensino poderão ser beneficiadas por pesquisa semelhante. Não mais se admite que seja regida uma instituição educacional sem abolir o amadorismo e o individualismo. Palavras-chave: Liderança. Desenvolvimento do corpo docente. Estilos predominantes de liderança. Individualismo.

3 3 INTRODUÇÃO Para alcançar o sucesso empresarial, as organizações investem no desenvolvimento profissional de seus colaboradores, principalmente naqueles que exercem cargos ou funções de destaque, tendo em vista que pessoas certas nos cargos certos sempre provocam melhoria na rentabilidade. As empresas sabem também que quando seus executivos compactuam com a visão da empresa, compartilham suas prioridades e interessam-se pelo crescimento dos funcionários, a produtividade cresce, o grau de satisfação do grupo se eleva e predomina a harmonia. Na instituição educacional a preocupação deve ser a mesma, isto é, para que o desenvolvimento educacional seja garantido é preciso que os profissionais que exercem funções de destaque, os professores, por exemplo, compactuem com a visão e missão da instituição e que exerçam forte poder de aceitação e reconhecimento por parte de seus alunos, para que o aprendizado seja conduzido de forma mais harmônica e efetiva. As empresas preocupam-se em aprofundar seus estudos sobre os comportamentos de seus profissionais em relação aos seus subordinados, chamando isso de traços de liderança, estilos de liderança ou mesmo teorias de liderança, pois quanto melhor e mais adequado for o relacionamento pessoal, melhor será a performance da empresa. A postura do líder, em consonância com os objetivos e missão da empresa é de fundamental importância para os resultados finais buscados. Nas organizações educacionais, essa postura não pode ser diferente, pois, ali também o comportamento de seus líderes, no caso, os professores deve estar em sintonia com os compromissos e objetivos da instituição. Partindo dessa analogia, este trabalho teve como objetivos (a) conhecer o comportamento de liderança dos professores dos cursos de administração e de ciências contábeis, do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium de Lins, UNISALESIANO e (b) associá-lo ao aproveitamento pela instituição, para uma melhoria de performance, pois conhecendo os estilos de liderança do corpo docente, os gestores poderão dispor de informes, principalmente no que diz respeito à capacidade individual de controle de emoções, empatia e de como lidar com relacionamentos, (c) assim como permitir aos docentes conhecer o seu próprio estilo de liderança.

4 4 Dentre tantos pesquisadores do assunto de liderança, como Hersey e Blanchard, Douglas McGregor, Tannembaum, por exemplo, a escolha sobre os autores Blake e Mouton e sobre Bolman e Deal ocorreu em função da identidade das atividades desenvolvidas por professores e da diversidade de público, isto é, tipos de alunos com os quais convivem e se relacionam, com os fatores que os pensadores adotam, pois a postura docente, principalmente no exercício de seu principal mister, na sala de aula, é interpretada pelo discente como uma postura de líder. Alguns docentes confundem liderança com autoridade e nessa confusão preterem a liderança. "Muito freqüentemente, liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes. Muitas pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer liderança". (HEIFETZ, 1999, p. 62). É muito mais importante, mais eficiente conquistar a confiança dos alunos do que impor sua autoridade. O PROFESSOR LÍDER: REFLEXÃO A reflexão do papel de professor líder provoca tomada de consciência particular e pessoal e direciona a tarefa diária em conformidade com suas características, com consciência, com coerência, com autoconhecimento. Assim se expressa Bennis (2001, p. 71): os líderes de verdade conhecem a si mesmo e aprimoram seus pontos fortes. Tais líderes aprendem a tirar vantagem do que dá errado. Mais adiante, Bennis descreve os efeitos da liderança que também se identificam com o papel do professor. Afirma ele que em organizações eficientes os efeitos da liderança ficam evidentes em quatro aspectos: os funcionários (alunos) se sentem mais importantes, o aprendizado e competência têm relevância, as pessoas (alunos) são parte de uma comunidade e o trabalho (a aula) é excitante. A reflexão sobre o papel do professor-líder provoca resultados benéficos a todos, aos próprios docentes, aos discentes, aos gestores da instituição e, naturalmente à comunidade que acolherá os formandos preparados pelos professores líderes eficientes. Goleman (1995), tratando da alfabetização emocional, lista algumas aptidões que consistem nos relacionamentos humanos. São elas: autoconsciência emocional; controle de emoções; canalizar produtivamente as emoções; empatia: ler emoções; lidar com relacionamentos.

5 5 São aptidões que facilitam ou dificultam o relacionamento com os pares, subordinados e superiores. Estão presentes nos atos docentes e justificam ou explicam as diferenças de cada profissional disponível, favorecendo ao gestor na melhor distribuição de tarefas, na análise de situações conflitantes e na sua compreensão das diferentes reações dos discentes. A exemplo da inteligência emocional que considera que o controle das emoções é fator essencial para o desenvolvimento da inteligência do individuo, também em liderança é preciso que a pessoa conheça suas características e estilos para o melhor desempenho de suas atividades. O profissional que é incapaz de lidar com suas emoções e que desconhece ou negligencia as conseqüências de seu estilo de liderança, pode, no mínimo destruir-se profissionalmente. Nas organizações, é práxis o desenvolvimento do seu quadro de profissionais, notadamente daquele que desempenham funções gerenciais. Palestras, cursos, treinamentos, reflexões permeiam as atividades rotineiras e operacionais visando ao aprimoramento pessoal e profissional dos colaboradores, com objetivos de atingir as metas antes discutidas e aprovadas estrategicamente. Os gestores das instituições educacionais também necessitam conhecer o potencial disponível de seus colaboradores, e em especial dos docentes, para que a qualidade do aprendizado esteja sempre presente nos relacionamentos. Devem diagnosticar conflitos, virtudes e oportunidades de melhorias para planejar estrategicamente suas diretrizes e metas que resultem onde a instituição pretende chegar, facilitando as ações dos planejamentos tático e operacional. Soraluce (2001, p. 77) afirma que: quem dirige a empresa deve oferecer possibilidades de crescimento aos líderes intermediários: ai repousa o futuro da empresa. Mais adiante, complementa que para que isso ocorra, é preciso que os profissionais sejam preparados para cargos de liderança, através de capacitação e informação necessária para que decidam e possam corrigir seus eventuais erros. Nas organizações empresariais, o diagnóstico das lideranças e seus treinamentos são constantes e contínuos. Assim deve ser também nas organizações voltadas ao ensino e aprendizagem. Gerir a instituição abolindo o amadorismo e o individualismo deve ser um dos focos planejados e buscados. Facilitar e provocar a reflexão, a reciclagem, a profissionalização de seus docentes deve ser prioridade do planejamento estratégico. Não se trata de manipular ou padronizar os estilos de liderança dos docentes, mas principalmente, refletir sobre as vantagens,

6 6 desvantagens e conseqüências de cada estilo e mudar se necessário. Conforme Byham; Smith; Paese (2003), após identificar os líderes de alto potencial, a organização deverá diagnosticar suas forças e consequentemente a necessidade de desenvolvimento: Em particular, no UNISALESIANO, onde existe uma peculiar maneira pedagógica de abordar os alunos o Sistema Preventivo, (como base em Dom Bosco, seu fundador), o conhecimento aprofundado dos colaboradores que mais contato têm com os estudantes é primordial, fundamental e imprescindível. O Sistema Preventivo é baseado no tripé pedagógico: Razão, Religião e Armonevolezza, sendo até o último, licenciado em uma frase dentre outras, de Dom Bosco quando afirma que educação é coisa do coração (CASTRO, 2001, p.50). Em seguida, reforça: Portanto, ser salesiano autêntico implica adquirir sabedoria pedagógica através do exercício da aplicabilidade do Sistema Preventivo para essa geração de jovens que convive conosco em nossas presenças. Daí, a importância, necessidade e validade de a instituição educacional conhecer o perfil de liderança do seu corpo docente. A figura do líder é percebida em qualquer ambiente, seja ele o ambiente empresarial, político, familiar, educacional etc. Nos primeiros, a discussão é ampla e rica enquanto que no ambiente educacional, a figura do líder é menos destacada em função talvez, do fator temporal, ou seja, do restrito tempo de relacionamento entre o líder e os liderados professor e alunos. Conforme Blank (apud BOYET; BOYET, 1999), os líderes tem algo em comum: os seguidores voluntários, o que possibilita crer que os alunos distinguirão as virtudes e os defeitos de seus professores e serão seguidores ou não de seus exemplos, comportamentos, posturas e atos. É comum ouvir alunos se manifestando que se espelham no professor tal. O inverso também ocorre quando afirmam que nunca se comportarão conforme os comportamentos do professor tal. Com este cenário de exercício de liderança em forma de evento e de formação de seguidores, a ação do professor deve ser reflexionada. O professor não exerce apenas e exclusivamente a função de formador de profissionais, transmissor de ensinamentos, mas também a de líder. É fundamental conhecer as características de liderança dos educadores da instituição. Sabendo-se responsável pela oferta e encaminhamento do aprender, orientador de pesquisas, compromissado com o desempenho do aluno, o professor

7 7 provocará melhores resultados se mantiver uma postura de líder, perante seus alunos. Valorizando-se como líder, buscará aprender também e sempre como lapidar suas ações para que elas se voltem para o benefício do grupo. Obterá melhores resultados se os seus alunos estiverem engajados, queiram participar, estejam identificados com ele. Conforme Tófoli, Alves e Vasconcelos: O professor verdadeiramente comprometido com o desempenho de seu papel docente constituirá seu diferencial de qualidade. De que adiantará um professor que se preocupe com o ato de ensinar, apenas no sentido de transmitir conhecimentos e experiências, sem se preocupar com o fato de estar, ou não, o seu aluno aprendendo? (TÓFOLI; ALVES; VASCONCELOS, 2003, p. 97) Fortalecendo-se como líder, por pesquisas, estudos, reciclagem, lapidando-se e aperfeiçoando-se, o professor será sempre e cada vez mais fonte de inspiração para seus alunos. Efetivamente, o conhecimento dos estilos de liderança do corpo docente torna-se uma ferramenta importantíssima para os dirigentes das instituições educacionais e para os próprios professores. Reconhecendo a função de líder de seu corpo docente e conhecendo suas características, os dirigentes poderão decidir com mais propriedades e com maiores expectativas de melhores resultados. Identificando o potencial de liderança dos professores de sua instituição, o grupo diretivo poderá utilizar o conhecimento dessas características no preenchimento de funções e cargos importantes, assim como delegação de tarefas de destaques e relevante importância, obviamente com resultados mais satisfatórios. Por sua vez, o professor conhecendo seu estilo poderá usá-lo em beneficio da instituição e dos alunos. Na intenção de subsidiar o corpo diretivo do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium de Lins e também ao corpo docente, a respeito das competências de lideranças disponíveis, promovemos uma pesquisa de identificação de estilos de liderança dos docentes dos cursos de administração e de ciências contábeis das Unidades de Lins e de Araçatuba. As bases das pesquisas sustentam-se nas teorias de Robert R. Blake e Jane S. Mouton e na de Lee G. Bolman e Terence E. Deal. O grid gerencial Blake & Mouton

8 8 O estudo destes autores sustenta-se na preocupação com a produção e na preocupação com as pessoas. O Grid gerencial, conforme quadro 1, apresenta nove posições possíveis ao longo de cada eixo, contemplando, desta forma, 81 posições diferentes, nas quais se encaixam os estilos de liderança, demonstrando os fatores dominantes na forma de pensar do líder em relação à obtenção de resultados da preocupação com a produção e com as pessoas. Preocupação com a produção: Esta dimensão, na grade gerencial de Blake & Mouton, mensura a eficiência produtiva, por valores produzidos, lead-time, total das vendas, determinado nível de qualidade, ou ainda, por resultados, desempenhos e lucros, dentre outros. Numa faculdade, por exemplo, o resultado pode ser mensurado pelo total de estudantes graduados, pela relação alunos/docentes, pelas pesquisas publicadas e realizadas, dentre outros. Conforme Blake; Mouton (2000, p. 12): a produção é, em outras palavras, tudo aquilo que para cuja realização uma organização emprega pessoas Preocupação com as pessoas: Esta dimensão se revela de muitas formas. Alguns líderes tornam visíveis seus esforços para assegurar estima aos liderados. Outros se preocupam com a execução dos trabalhos pelos subordinados. alto Preocupação com as pessoas 5.5 baixo baixo Quadro 1 O Grid Gerencial Fonte: Robbins, 2000, p. 307 Preocupação com a produção alto

9 9 A grade gerencial contempla essas duas preocupações e suas interações, formando cinco estilos, nominadas pelos autores de: a) Gerência de clube campestre Patriarcal Atenção cuidadosa às necessidades das pessoas visando a um relacionamento satisfatório conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordiais e descontraídos. Enfatiza as pessoas com pouca preocupação com a produção b) Gerência empobrecida Apático O uso do menor esforço possível na realização do trabalho é o bastante para manter a participação organizacional. Quase nenhuma preocupação com a produção e com as pessoas; não são executores, mas encostadores. c) Gerência do homem organizacional Detalhista O desempenho adequado da organização se torna possível pelo equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manutenção em nível satisfatório da disposição de ânimo das pessoas. É um estilo meio-termo, no qual o administrador adota atitudes de conseguir alguns resultados, mas sem muito esforço. É a mediocridade. d) Autoridade/obediência Paternalista A eficiência das atividades resulta de medidas relacionadas com as condições de trabalho no sentido de que os elementos humanos interfiram o menor possível. e) Gerência de equipe 9.9 Trabalho em equipe A realização do trabalho depende de pessoas nele empenhadas; a interdependência por meio de um interesse comum na finalidade da organização conduz a um relacionamento confiante e respeitoso. Demonstra alta preocupação com a produção e forte preocupação com as pessoas. Neste estilo, os problemas são discutidos em profundidade. A inter-relação existente entre os estilos é originária de uma escala de 9 pontos, onde o 1 se refere a uma baixa preocupação, o 5 a uma preocupação média e 9 a uma preocupação alta. Os demais algarismos refletem os graus intermediários. Teoria de Bolman & Deal

10 10 Esta teoria de liderança sustenta-se em quatro estilos: estilo estrutural, estilo recursos humanos, estilo político e estilo simbólico. Seus autores são professores e obviamente basearam sua teoria aplicando questionários a diretores e administradores da área da educação, em escolas do nível médio e básico, estendendo-a também a enfermeiros. Cada estilo de liderança, segundo seus autores está identificado como uma ciência, qual seja: estilo estrutural sociologia; estilo recursos humanos psicologia; estilo político ciência políticas, e estilo simbólico antropologia Estilo estrutural O líder estrutural foca a eficiência e os objetivos, dirige os subordinados para a obtenção de resultados e por meio de reestruturação resolve os problemas surgidos. Estilo recursos humanos Este líder, valorizando as relações com as pessoas, os sentimentos, preocupa-se com as necessidades humanas entendendo obter melhores resultados as organizações que as satisfazem para seus colaboradores. Estilo político O entendimento das pessoas que compartilham este estilo de liderança é que o conflito é um fato normal e necessário nas organizações e surge naturalmente, como resultado das próprias atividades do grupo, que são baseadas em competição interna. O líder político é negociador. Estilo simbólico Carismático, procura trabalhar provocando um senso de entusiasmo e comprometimento. Valoriza as coisas simbólicas, como mitos, rituais, cerimônias. Considera como conseqüência da história da organização toda origem dos problemas. Resultado da pesquisa 1 caracterização dos professores pesquisados Dos 41 professores de ambas as Unidades pesquisadas, 25 deles são docentes com predominância de suas aulas no curso de administração e 16 têm-nas para o curso de ciências contábeis. 2 Resultados Blake & Mouton

11 11 Considerando o Grid Gerencial de Blake & Mouton e as respostas obtidas dos professores pesquisados, obteve-se os resultados a seguir. Os números do gráfico 1 indicam o resumo das apurações dos estilos de liderança conforme Blake & Mouton, onde o estilo de equipe se destaca, seguido do estilo conservador - detalhista. O estilo de menor pontuação foi o apático apático patriarcal detalhista autoritário equipe 0 Gráfico 1 resumo das apurações do estilo Blake & Mouton todos os professores Pelo gráfico 2, percebe-se que a característica dos professores de trabalho em equipe aponta para 23,2% dos docentes pesquisados como maior contribuição e 13,6% como menor concentração no estilo apático ,1 20, ,6 22,1 23,2 apático patriarcal detalhista autoritário 5 equipe 0 Gráfico 2 Freqüência dos estilos de Blake & Mouton por pontuação 2.1 Resultados Blake & Mouton dos professores do curso de administração O gráfico 3 apresenta as análises de comportamentos de lideranças extraídos das respostas obtidas com os professores do curso de administração e identifica em valores de participação percentual, destaque para o estilo de equipe com a participação de 24,1%. O estilo menos cotado foi o apático, com 12,1% de participação, o que não deixa de ser um valor elevado. 2.2 Resultados Blake & Mouton dos professores do curso de ciências contábeis

12 12 Dos 16 professores respondentes, do curso de ciências contábeis, observa-se que, neste universo, o estilo de equipe também prevalece, seguido de perto pelo estilo autoritário. O estilo de menor predominância também é o estilo apático. O gráfico 3 apresenta a presença maior para o estilo de equipe com a participação de 22,1%, sendo seguido de perto pelos estilos autoritário e detalhista. O estilo menos cotado foi, a exemplo dos professores de administração, o apático, com 15,3% de participação, valor maior que o daqueles , ,3 21,1 22,1 apático patriarcal detalhista autoritário equipe 0 Gráfico 3 Freqüência dos estilos de Blake & Mouton por pontuação Contábeis 3 Resultados Bolman & Deal Os autores Bolman e Deal, baseados em seus estudos entendem que os líderes têm comportamentos distribuídos em quatro estilos distintos, em suas atividades diárias: estrutural, recursos humanos, político e simbólico. O estilo estrutural enfatiza os objetivos, eficiência, valoriza dados, distribui papéis aos liderados, é analítico e organizado. O estilo recursos humanos volta-se para os sentimentos das pessoas, o relacionamento, as experiências; é apoiador e participativo. O estilo político focaliza-se em conflitos, é voltado às negociações e tem dimensões de fortaleza e habilidade. Por sua vez, o estilo simbólico valoriza o símbolo; suas dimensões são de inspiração e carisma. 3.1 Resultados Bolman & Deal dos professores do curso de administração No desdobramento dos resultados da pesquisa, com base em Bolman e Deal, encontramos identificado no gráfico 4 um resumo das apurações de valores estabelecendo uma relação entre as práticas dos professores com seus respectivos estilos. Neste gráfico, percebe-se a predominância do estilo estrutural, com 34,6% de participação e uma aproximação entre o estilo recursos humanos e o estilo simbólico.

13 13 35% 30% 25% 20% 15% 10% 34,6% 23,6% 18,7% 23,1% estrutural RH político simbólico 5% 0% Gráfico 4 - Bolman & Deal apuração de estilos resumo das apurações Administração 3.2 Resultados Bolman & Deal dos professores do curso de ciências contábeis O gráfico 5 mostra um resumo dos estilos de liderança estabelecendo relações entre as práticas de lideranças dos professores do curso de ciências contábeis e seus respectivos estilos: estrutural, recursos humanos, político e simbólico. No gráfico, também o estilo simbólico aparece com a maior pontuação, seguido de perto pelos estilos estrutural e recursos humanos. A presença docente no estilo político é reduzida. 35% 29,9% 29,2% 30,5% 30% 25% 20% 15% 10% 10,4% estrutural RH político simbólico 5% 0% Gráfico 5 Bolman & Deal apuração de estilos resumo das apurações Contábeis CONCLUSÕES Os dirigentes UNISALESIANO contam com a predominância de seus educadores no estilo de equipe, na grade de Blake & Mouton e no estilo estrutural, para a teoria de Bolman & Deal. Neste estilo, o estrutural, o líder (professor) foca a eficiência e os objetivos, dirige os subordinados para obtenção dos resultados e por meio de reestruturação resolve os problemas surgidos.

14 14 Na gerência de equipes, da teoria de Blake & Mouton, a realização dos trabalhos depende das pessoas; há um interesse comum que conduz a um relacionamento forte, confiante e respeitoso. Neste relacionamento, a direção eficiente do trabalho de equipe revela uma importante particularidade no comportamento do professor, pois inclui a preocupação da produção em aula em conformidade com as necessidades e pontos de vistas dos alunos. Os estilos predominantes seguintes, recursos humanos e detalhistas, respectivamente revelam, na primeira, o professor valorizando as relações com os alunos, preocupando-se com seus sentimentos. O detalhista, por sua vez, indica que o professor adota atitudes de conseguir resultados sem muito esforço. O UNISALESIANO, conhecendo os estilos de liderança de seus professores, poderá estabelecer estratégias mais identificadas para o aproveitamento do potencial docente e serão realizadas em conformidade com as exigências e complexidade do trabalho. Neste particular, o conhecimento do estilo de liderança de seus docentes permitirá aos gestores uma visão mais profunda dos candidatos mais adequados, como também, em caso de necessidade, saber qual tipo de treinamento se fará pertinente e quais os professores que deverão participar. Por exemplo, para uma tarefa ou cargo, cuja atividade, dentre outras, seja a de se relacionar com diretórios acadêmicos, sindicatos, associações de classes, a presença de um negociador se fará necessária e premente. Esse profissional poderá ser encontrado dentre os professores pontuados como políticos, no estilo de liderança estabelecido pelos autores Bolman e Deal. Neste caso particular, os gestores do Unisalesiano encontram, neste estilo, a menor concentração de seus docentes, sendo portanto, uma carência a ser eliminada através de treinamentos e desenvolvimentos pessoais específicos e direcionados. Por outro lado, no caso da necessidade de preenchimento da atividade de supervisão para oficinas de reforços a alunos com dificuldades oriundas do ensino anterior, assim como por falta de identificação, onde o relacionamento com o discente deva ser exercido com mais rigor, em função com o seu descompromisso com o aprendizado ou pela dispersão própria da idade juvenil, o responsável poderá ser buscado dentre aqueles professores enquadrados no estilo autoritário, da grid gerencial dos autores Blake e Mouton, que consideram neste estilo, um professor exigente, consciente da sua capacidade profissional e cujas ações e preocupações

15 15 se concentram num único pensamento alcançar resultados. A reflexão sobre esta pesquisa também pode se transformar em contribuição a outras instituições de ensino superior que venham a se interessar, quando se dispuserem a conhecer seu potencial de liderança docente, por cursos e global, para realizar ajustes nas deficiências ou insuficiências percebidas, buscando a melhoria da qualidade de ensino. Poderão, também, a exemplo do UNISALESIANO, delegar atividades em consonância com os estilos identificados. Dada sua importância, outras instituições de ensino superior poderão replicar as teorias no seu corpo docente, usufruindo os benefícios decorrentes. Outros pesquisadores do assunto poderão aprofundar o estudo, extraindo novos resultados, usando cruzamento de informações, como por exemplo, estratificação por sexo, por tempo na profissão, por área do conhecimento, por idade, dentre outros. Os alunos, principalmente aqueles cursando os últimos anos, podem participar dos aprofundamentos, sendo incluídos no universo pesquisado, manifestando seus entendimentos sobre os estilos de líder de seus professores, respondendo os mesmos questionários, adaptando-os a essa tarefa. Com isso, conseqüentemente, poderá ser comparado como o docente se vê como líder e como é visto por seus alunos. Além do caráter específico do conhecimento dos estilos de liderança, as instituições de ensino superior poderão também, utilizar-se de trabalhos desta natureza, para alimentar um banco de dados próprios que venha a propiciar ao seu corpo docente a disponibilidade de informações que poderão ser utilizadas em aulas de estatística e pesquisas, exercitando os cruzamentos de dados possíveis.

16 16 ABSTRACT The managerial competitiveness demands that the companies dispose in your functional picture the presence of a body competent, several managerial leadership styles and for so much they promote and they invest in trainings, workshops, studies of behaviors, analyses of leadership styles, and others. O behavior cannot be different in the teaching institutions, mainly in the one of the higher education, that should also have incessant concern with the development of your faculty. To know the styles of your teachers' leadership allows the educational organization to develop your mission and vision with more compromising and involvement, resulting in benefits for itself and for the community the one that serves. The result of the research supplies subsidies to the Unisalesiano and to the teachers. Other teaching institutions can be benefited by similar research. Not more it is admitted that an educational institution is governed without abolishing the amateurism and the individualism. Key-words: Leadership. Development of the faculty. Predominant styles of leadership, Individualism.

17 17 REFERÊNCIAS BENNIS, W. O fabricante de sonhos. H.S. Management. São Paulo, n. 12, janeirofevereiro, BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O grid gerencial III. Tradução de Luiza Helza Massena, 5. ed. São Paulo: Pioneira, Grid para excelência em vendas: marcas de nível para eficácia em vendas. Tradução de Auriphebo Berrance Simões, São Paulo: Atlas, BOLMAN, L. G.; DEAL, T. E. Reframing leadership: the effects of leaders images of leadership. Greensboro, BOYETT, J.; BOYETT, J. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, BYHAM, W. C.; SMITH, A. B; PAESE, M. J. Formando líderes: como identificar, desenvolver e reter talentos de liderança. Tradução de Eliane Kanner, São Paulo: Prentice Hall, CASTRO, A. Carisma para educar e conquistar: espiritualidade, alegria e prazer na educação salesiana. São Paulo: Salesiana, Missão institucional e espiritualidade salesiana. São Paulo: Salesiana, CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Tradução de Marcos Santarrita, Rio de Janeiro: Objetiva, HEIFETZ, R. Os novos desafios. H.S. Management. São Paulo, n. 14, maio-junho, ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica de Reynaldo Marcondes, 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, SORALUCE, S. A. M. P. Estimular o talento. H. S. M. Management. São Paulo, n. 26, mai/jun TÓFOLI, E.T.; ALVES, M. C. M.; VASCONCELOS, T. O. O ensino da teoria geral da administração: concepções de docentes: In Oliveira, P. T. (coord). Ensino da Administração. Franca: Facef, 2003.

18 18 Autores: Irso Tófoli Mestre em Administração Eduardo Teraoka Tofoli Doutorando em Engenharia da Produção Mestre em Administração