Evolução dos Recursos Humanos nas Empresas? Da Retórica às Práticas Antigas com Novas Roupagens

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1 Evolução dos Recursos Humanos nas Empresas? Da Retórica às Práticas Antigas com Novas Roupagens Autoria: Carolina Goyatá Dias, Fernanda Tarabal Lopes, Werner Duarte Dalla Resumo: Busca-se analisar como a evolução da abordagem de recursos humanos nas organizações, proposta pela literatura científica a respeito do tema, tem se verificado na prática na realidade do cotidiano das organizações. Para tanto, foi realizado um estudo de caso em uma empresa i familiar do ramo têxtil, com mais de cem anos de atuação no mercado, para identificar e avaliar a evolução de suas práticas de gestão de recursos humanos. Observou-se também como a área de recursos humanos se inseria ou não no delineamento das estratégias organizacionais. O uso de entrevistas semi-estruturadas, calcada na estratégia qualitativa de pesquisa, bem como a sua análise com base na técnica de análise temática de conteúdo permitiu revelar uma ambivalência entre discurso e prática, pois se no âmbito do discurso a empresa se mostra atualizada, moderna e sensível às mais recentes inovações e conceitos sobre gestão de recursos humanos, na prática, tais elementos não se traduzem de forma operacional no cotidiano da empresa. Isso parece estar relacionado à ausência de critérios consistentes e pragmáticos de aplicação daqueles conceitos, uma vez que as incautas tentativas de fazê-lo parecem remeter às antigas práticas de gestão de recursos humanos metamorfoseadas em uma nova roupagem. 1) Introdução O presente trabalho tem como objetivo analisar como a evolução da abordagem de recursos humanos nas organizações, proposta pela literatura científica a respeito do tema, tem se verificado na prática na realidade do cotidiano das organizações. A premissa subjacente a este trabalho é a de que em decorrência das intensas transformações que tem permeado as sociedades ocidentais nos últimos anos haveria movimentos de profundas alterações nas relações de trabalho, na forma de gerenciamento da área de recursos humanos e na concepção de seu papel dentro da organização. Essas mudanças, inseridas em um quadro contextual mais amplo o de transformações na sociedade capitalista e no seu modo de produção -, tenderiam a conduzir a alterações na estrutura e função da área de recursos humanos nas organizações, aproximando-a de forma mais estreita da estratégia organizacional. A partir dessa concepção, a preocupação de se analisar empiricamente a evolução da abordagem de recursos humanos nas organizações adquire contornos de relevância por pelo menos três razões. A primeira diz respeito ao fato de as organizações estarem enfrentando ambientes cada vez mais turbulentos, o que por sua as impelem a adotar mudanças constantes a fim de se adequarem às necessidades desse ambiente e do mercado. Uma segunda razão seria devido à existência de uma determinada visão de que com a homogeneização das práticas gerenciais e dos processos produtivos, o fator humano se tornaria cada vez mais uma característica definidora de vantagens competitivas para as organizações, sendo necessário um correto gerenciamento desses recursos por parte da organização. Por fim, do ponto de vista administrativo, tem surgido discursos cada vez mais voltados para a valorização e o desenvolvimento de práticas gerenciais de recursos humanos transcendendo o enfoque prescritivo das antigas técnicas tradicionais de gerenciamento de pessoas e adequando-se mais as mudanças atuais da sociedade e a exigência de inserção e alinhamento da área de recursos humanos à estratégia da organização. A fim de concretizar empiricamente esta investigação, recorreu-se ao estudo de caso de uma indústria manufatureira do ramo têxtil, com diversas filiais pelo Estado de Minas Gerais 1

2 e, com sede em Belo Horizonte. A empresa de caráter familiar possui cerca de funcionários, ocupa a terceira posição no mercado têxtil nacional e, tem passado por diversas mudanças no que tange ao seu processo produtivo e também às formas de organização do trabalho, configurando-se assim um lócus adequado para o desenvolvimento da proposta deste estudo. Para a realização desta pesquisa, baseada na metodologia qualitativa, utilizou-se como método de pesquisa o estudo de caso. Foram coletadas entrevistas semi-estruturadas com representantes da área de recursos humanos da empresa estudada, bem como dados secundários relativos à empresa, sua história, posicionamento no mercado, etc. Para o tratamento dos dados utilizou-se a técnica da análise temática de conteúdo a fim de evidenciar como os membros da organização percebem a evolução da área de recursos humanos da empresa, suas práticas e políticas de gestão de pessoas. Nesse sentido, este trabalho tem a pretensão de contribuir para a possibilidade de se avaliar a adequação entre discurso e prática no que tange ao desenvolvimento e implementação de práticas e políticas de gestão de recursos humanos por parte das organizações. O presente trabalho está estruturado em cinco partes. A primeira corresponde a esta introdução, que fornece um panorama sobre o artigo, sua natureza e objetivos. A segunda seção traz uma breve revisão teórica sobre os principais modelos de gestão de recursos humanos, com a finalidade de fornecer elementos teóricos que subsidiem a análise empírica aqui proposta. Já na terceira seção, apresentam-se o método e os demais procedimentos utilizados na coleta e análise dos dados. A quarta parte corresponde à análise propriamente dita, onde se faz um cotejo entre o que é difundido pela teoria de recursos humanos e o que foi observado no estudo de caso. Por fim, na quinta e última parte são tecidas algumas considerações a que este estudo permitiu chegar. 2) Um breve Panorama sobre a Teoria de Recursos Humanos Fischer e Albuquerque (2004) realizaram estudo sobre as atuais tendências em gestão de pessoas nas empresas brasileiras. Os autores constataram que tais empresas se encontram em constante busca de competitividade, e que nesse contexto o modelo de Recursos Humanos tende a sofrer mudanças significativas em suas estratégias, políticas e práticas de gestão. Apontam como desafios da área, alinhar as competências humanas às estratégias de negócio da empresa, bem como prover a capacitação dos gestores para que os mesmos atuem nesse processo. Os autores observaram, em geral, uma significativa evolução no modelo de gestão de pessoas das organizações brasileiras, comprovada por comparação com pesquisas anteriores realizadas. Além disso, percebeu-se que o gestor estratégico de pessoas mantém-se em constante elaboração e reavaliação de políticas, não se prendendo a eventos circunstanciais. Esta constatação alicerça a posição de transição em que se encontra o modelo de recursos humanos, posição esta intrínseca a tal, visto que o mesmo não é estático, nem tampouco está acabado, e sim se encontra em constante dinâmica na busca de seu aperfeiçoamento e face às contingências do ambiente. Na recente discussão sobre gestão de pessoas, Ulrich (1998) aponta para a necessidade de se analisar o RH não apenas no que ele pode ser praticado; segundo o autor estas análises concentram-se naquilo que o pessoal dessa área faz: contratação, desenvolvimento, remuneração, benefícios, comunicação, desenho da organização, equipes de alto desempenho e assim por diante. O autor preconiza o enfoque no que o RH gera, ou seja, nos resultados que podem ser obtidos, tornando-o parceiro, participante e pioneiro no processo de criação e geração de valor; as questões que envolvem a área de recursos humanos estão no cerne do sucesso organizacional (ULRICH, 1998, p. 8). Para tanto, aponta que o RH deve estar 2

3 dirigido para o futuro e suas funções centradas no gerenciamento global, nas capacidades organizacionais, na mudança de cultura e no capital intelectual. Enfatiza que Para que os profissionais de RH dominem um novo papel, centrado em resultados com novos padrões de comportamentos, é necessária a ocorrência de aprendizado e ao mesmo tempo de desaprendizado. Aprender significa considerar novas alternativas. Desaprender significa continuar no passado. Ambos são necessários para que o futuro do setor seja beneficiado com seu passado. (ULRICH, 1998, p. 10). A gestão de recursos humanos evolui perpassando por diferentes formas de política e relações de trabalho, que delineiam as características assumidas pelo RH em suas diversas concepções. A fim de contextualizar as políticas de recursos humanos atuais, faz-se necessário um estudo histórico sobre as diferentes nuances apresentadas por este campo do conhecimento ao longo de seu desenvolvimento. Barbosa (2005) categoriza as correntes em recursos humanos em três momentos: tradicional, moderno e contemporâneo. Adotar-se-á neste estudo, para fins de contextualização histórica da teoria em gestão de recursos humanos, a perspectiva proposta por este autor descrita no quadro abaixo: Quadro 1: Abordagens em Recursos Humanos Um esquema para situar as relações de trabalho (BARBOSA, 2005). Barbosa (2005) propõe a análise da evolução das fases do RH através de três instâncias: comportamental, ferramental e reflexiva/crítica. Além de fornecer uma visão panorâmica sobre o desenvolvimento dos estudos em recursos humanos ao longo do tempo, esta proposta permite a compreensão dos fenômenos da área englobando seus diversos aspectos. 3

4 2.1) A Gestão de Recursos Humanos através de uma Perspectiva Tradicional Inicialmente a administração de recursos humanos foi concebida como uma área focada em atividades limitadas, de controle e registro de pessoas, caracterizando-se como departamento pessoal. Este momento remonta sua origem em 1890, nos EUA, e sua função era puramente racional, onde os trabalhadores eram tidos como um fator de produção. Albuquerque (1987) ressalta que no Brasil a administração de recursos humanos assumiu inicialmente um papel essencialmente protocolar. Posteriormente a gestão de recursos humanos altera seu foco de ação, atuando sobre o comportamento das pessoas. O RH deixaria de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato, para atuar no comportamento das pessoas (FISCHER, 1998, p. 101). Surgem instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas, além de outras contribuições das escolas humanistas na teoria organizacional. Nesse contexto florescem as idéias que buscam valorizar as pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Fisher (1998), destacam-se nesse período técnicas focadas nas seguintes áreas de atuação: planejamento da alocação das pessoas no trabalho, comunicação com os empregados, os sentimentos dos funcionários, gestão dos empregados, gestão de custos e benefícios, gestão do desenvolvimento. No Brasil tal período foi marcado pela importação das técnicas e conceitos de administração de pessoal de países mais desenvolvidos. Cordeiro et alli citados por Albuquerque (1987, p. 10), sobre área de recursos humanos, enfatizam que métodos como a descrição de cargos, a avaliação de desempenho e a pesquisa salarial, entre outros, passaram a incorporar seu vocabulário. Nessa linha de evolução, o administrador de pessoal passou a ser intitulado como gerente de relações industriais, e em seguida gerente de recursos humanos. Em linhas gerais, mesmo no emprego mais recente desta abordagem, o RH caracterizado pela visão tradicional, possui um caráter de apoio, ou segundo Albuquerque, um status de segundo nível, pouco ou nada envolvido nas questões estratégicas das empresas. Dessa forma, apesar de reconhecer a importância dos recursos humanos no resultado da organização, a estratégia em RH permanece atrelada a aspectos normativos, onde o discurso que prega a conciliação entre planejamento global da empresa e planejamento de RH, não é verificado na prática. As estruturas ligadas ao modelo clássico em RH reproduzem práticas obsoletas, pouco flexíveis, incompatíveis com tendências mais modernas de gestão de recursos humanos. 2.2) Tendências Modernas em Recursos Humanos Na década de oitenta incorpora-se o caráter estratégico aos sistemas de gestão de pessoas. Há a necessidade de se vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização (FISCHER, 1998, p. 105). Nessa perspectiva, o RH deve procurar adequar-se às políticas empresariais e aos fatores ambientais. Aponta-se a necessidade da área em corresponder tanto aos fatores internos quanto aos externos à organização. Os planos, agora estratégicos de recursos humanos, devem estar aliados às estratégias corporativas das empresas. Esta nova configuração, além do cunho estratégico, aponta uma tendência mais participativa e dinâmica, pautada na negociação entre os atores sociais em suas diversas relações de trabalho. Pode-se considerar que o ponto primordial nesta concepção é que as questões sociais passam a ser consideradas nos debates da área. A proposta é pelo reconhecimento das relações de trabalho como uma forma de relação social, e que por isso, expressa as características da sociedade mais ampla. Citam-se os estudos de Fleury e Fischer (1992), que buscam evidenciar como as transformações político econômicas influenciam 4

5 nos padrões de relações de trabalho. Novos pontos de análise são introduzidos, ultrapassando a perspectiva clássica. Fleury e Fischer (1992) defendem que as políticas de RH fazem interface com o quadro político da sociedade e sua reprodução dentro da organização, ocupando uma posição complexa dentro de um continuum onde num pólo se situa o enquadramento técnico como forma de manipulação do trabalho e do outro um instrumento capaz de resolver conflito entre capital, sendo sua função intermediar esses dois pólos. Vale ressaltar que as características contextuais irão influenciar a política de RH da organização. Nessa perspectiva Barbosa (2005) assevera que a discussão central aborda sobre as políticas de RH uma vez que houve um esvaziamento da discussão das relações de trabalho durante os anos 90. Fato este que estaria contribuindo para a crise de identidade na área de RH e relações de trabalho, antes marcada pela tentativa de mediação entre dois pólos opostos, e que agora estaria sendo dominada na prática e legitimada pelo discurso de RH. Ao final dessa tentativa de mapear as correntes para onde convergiram os estudos de relações de trabalho, Barbosa (2005) propõe um resgate à discussão de relações de trabalho insuflada por Fleury e Fischer (1992), no sentido de consolidar a identidade da área de RH e seu papel nos estudos organizacionais. Contudo, o autor propõe que o novo papel da política de RH seria [...] garantir a integralidade do indivíduo sabendo que é imprescindível alcançar resultados e/ ou metas que quase sempre deslocam o eixo de interesses individuais para o interesse organizacional (BARBOSA, 2005, p. 125). Alain Rondeau (1996), considerando a dificuldade de se conciliar esses interesses, propõe um modelo analítico para a gestão de conflitos nas organizações. Em sua visão o conflito apresenta três características básicas: a interdependência das partes, a incompatibilidade de interesses percebida por uma delas, e a interação que ambas desenvolverão no desenrolar da situação. Apesar de sua profundidade descritiva e analítica, potencialmente útil na gestão (uma vez que os conflitos não cessam), Rondeau (1996) coloca o gestor (RH) como um mediador que está acima do conflito, isento de qualquer ideologia e de valores, agindo supostamente de modo neutro e racional na gestão daquele. Aqui, considera-se o espaço social e político em que o trabalho se realiza a partir da análise reflexiva sobre a organização do processo de trabalho, da elaboração das políticas administrativo-organizacionais e da prática cotidiana dos agentes sociais em relação, como enfatizado por Fischer (1987). Na forma tradicional, os conflitos existentes nas relações de trabalho não eram reconhecidos, tendendo a delegar a instâncias políticas a resolução dos mesmos. Na visão moderna de recursos humanos, as práticas baseadas em ações autoritárias cederam lugar para a possibilidade de interlocução dentro das organizações. No entanto, apesar de introdução de novas variáveis no cenário de recursos humanos, percebe-se na prática uma atuação ainda operacional, de pouca consistência estratégica. Analisando-se a evolução dos sistemas de gestão de pessoas observa-se que até mesmo nessa perspectiva, relacionada às questões estratégicas da organização, há ainda um caráter eminentemente passivo, onde o papel de Recursos Humanos se resumiria a adaptar-se a estratégia de negócio e implementar a sua diretriz específica (FISCHER, 1998, p. 106). Desde os primórdios, onde a administração de recursos humanos caracterizava-se pelo caráter processual e burocrático, o que se observa é que o RH possui um papel de adaptação às estratégias da empresa, com pouco ou nenhuma influência nas decisões da organização. 2.3) A Visão Contemporânea de Recursos Humanos Nessa perspectiva, a gestão de recursos humanos toma novos contornos, voltando-se para o negócio da empresa. O RH seria introduzido nos debates relacionados à 5

6 competitividade e como as pessoas podem contribuir nesse aspecto. Esta perspectiva enfatiza que o ser humano deve ser encarado como fonte de vantagem competitiva para a organização. Estudando a possível constituição de um Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil, Fischer (1998) analisa as principais características e tendências do que viria a ser um novo modelo de gestão de pessoas originado, sobretudo, a partir das fortes influências do ambiente organizacional sobre as empresas brasileiras. A consideração dessas influências ambientais é uma premissa central desse modelo, uma vez que com o acirramento da concorrência em escala global as empresas teriam que buscar cada vez mais de reduzirem custos e se diferenciarem a fim de sobreviverem. Nesse sentido, Fischer (1998) aponta que as práticas de gestão de recursos humanos teriam passado por uma evolução, saindo das meras práticas de rotina (gerenciamento de pessoal), passando pela gestão do comportamento humano, pelo alinhamento estratégico à organização, até chegar de fato a uma posição de se tornar (ou ser percebida como) uma vantagem competitiva para as organizações. Fischer (1998) constrói seu estudo, justamente sobre este aspecto, ao considerar que: como o ambiente é de competitividade e as competências humanas se mostram como diferenciais de competitividade para as organizações, caberia então, a estas últimas a tarefa de desenvolver e gerenciar suas competências organizacionais. Assim, a principal diferença do modelo de gestão de pessoas em relação aos anteriores seria que além de manter os aspectos técnicos, ele também seria uma forma de gerar vantagem competitiva para a empresa. Para isso, um novo contrato psicológico seria formado buscando conciliar resultados econômicos para a organização e ao mesmo tempo desenvolvimento para os indivíduos. Assim, a filosofia do modelo estaria centrada em características como: a) maior autonomia, responsabilidade e participação dos atores nas decisões; b) desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional; c) integração à estratégia da empresa focada nos clientes; d) descentralização, estrutura flexível e formação de redes; e) internalização, desenvolvimento/implantação de tecnologias de RH; f) flexibilização da remuneração por desempenho, etc. Contudo, ao demonstrar a tendência de aplicação desses elementos em grandes empresas selecionadas para estudo de caso, Fischer (1998) identifica variações entre as formas de adaptação desse modelo segundo as características específicas de cada empresa. Fischer (1998) apresenta as características dessa nova configuração, analisando as principais tendências projetadas pelos especialistas da área no exterior e no Brasil. Destacamse a maior qualificação e desenvolvimento dos empregados, adoção de sistemas de gestão mais participativos, metamorfose do RH de área de serviços em área de consultoria interna, intensa ligação com os negócios da empresa, dentre outros. Além disso, percebe-se nessa perspectiva uma diminuição no tamanho da área, que passa a terceirizar serviços burocráticos e uma ênfase no auto-desenvolvimento. O auto-desenvolvimento compreende que a iniciativa pelo desenvolvimento profissional e pessoal deve ser visto como uma responsabilidade compartilhada entre as pessoas e a empresa. Nesse aspecto ressalta-se a ênfase nas competências. Segundo Barbosa e Bitencourt (2003) com a utilização do modelo de competências há uma possibilidade concreta em se obter ganhos tanto para a organização como para o indivíduo. O conceito de competências possui ênfase na educação, indo além da simples qualificação. Sua definição transpõe o domínio apenas de competências técnicas, abrangendo atitudes críticas e reflexivas diante da realidade. Brandão e Aquino (2001) citados por Barbosa e Bitencourt (2003), argumentam que a gestão de competências considera as pessoas como recursos determinantes do sucesso profissional. As competências abarcam dimensões que se referem ao conhecimento, a habilidades e a atitudes. É importante estar atento a como as competências são desenvolvidas e também à questão da articulação entre as dimensões envolvidas. O conceito de competências atua ainda, segundo Barbosa (2003), como um fator decisivo para a empregabilidade. 6

7 No novo cenário de gestão de pessoas, as políticas de remuneração passam por mudanças significativas. As parcelas fixas dos salários diminuem, crescem as subcontratações como alternativas para lidar com os altos encargos sociais no Brasil. Segundo Fischer (1998) o principal objetivo das inovações em gestão de salários tem sido flexibilizar a remuneração, diferenciando-a de acordo com o desempenho individual das pessoas e desvinculando-a da estrutura de cargos. Nesse sentido a remuneração variável pautada nas competências emerge com o objetivo de recompensar o esforço dos indivíduos (BARBOSA; BITENCOURT, 2003, p. 240). Em linhas gerais, esta perspectiva preconiza a necessidade de se gerar, através das pessoas, maior competitividade para a empresa. Este será o elemento básico de orientação da Administração de Recursos Humanos enquanto vantagem competitiva, para levá-lo à prática as empresas devem transformar sua políticas, estratégias e procedimentos de gestão, configurando o que chamamos aqui de Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas (FISCHER, 1998, p. 113). 3) Percurso Metodológico O presente trabalho foi desenvolvido a partir de uma proposta de pesquisa qualitativa. Como procedimento de análise empírica utilizou-se o estudo de caso que consiste na investigação aprofundada de um objeto devido à sua relevância (TRIVIÑOS, 1987). Segundo Goldenberg (2002), o estudo de caso não é uma técnica, mas uma análise detalhada e em profundidade de um objeto em particular, a partir do qual supõe-se a possibilidade de generalização do conhecimento. Esta análise possui um caráter genérico, uma vez que o objeto é considerado como um todo, independente do nível ou escala adotada, sendo utilizado para estudo de pessoas, grupos sociais e até organizações. Como método de coleta de dados utiliza-se a entrevista em profundidade que segundo Triviños (1987, p. 146) é [...] aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante [...], sendo sua principal característica é a possibilidade do informante se abrir (falar) na entrevista, e, portanto, revelar informações importantes para a pesquisa. Para Thiollent (1987) esta estratégia de pesquisa teria a capacidade de proporcionar ao pesquisador acesso ao universo cultural dos sujeitos de pesquisa. Assim, desenvolveu-se um roteiro semi-estruturado para entrevistas em profundidade, como ferramenta de apoio, de forma a propiciar maior liberdade e flexibilidade no tratamento das questões, na medida em que estas se mostrarem relevantes para o estudo. Foram realizadas entrevistas com dois representantes da empresa estudada: sendo um o gerente geral de recursos humanos e o outro a coordenadora de RH. Estes sujeitos de pesquisa foram selecionados com base em uma amostra intencional e não-probabilística, pois para cumprir a proposta do trabalho era preciso investigar os responsáveis pelas atribuições de gestão da área de recursos humanos da empresa. Tal amostra tem a finalidade apenas ilustrativa de servir de material para a análise proposta pelo objetivo deste trabalho. As entrevistas foram gravadas e transcritas, e os dados coletados foram tratados sendo codificados, tabulados, apresentados de forma estruturada e analisados. Como instrumento básico de tratamento dos dados adotou-se a análise de conteúdo (VERGARA, 2005), técnica adequada para o trabalho de investigação de desconstrução e reconstrução dos discursos, tanto na esfera lingüística quanto na político-ideológica. De modo complementar, utilizou-se a coleta e análise documental acerca das políticas, planos e práticas de gestão de recursos humanos, bem como a observação junto a organização a fim de checar a adequação ou 7

8 inadequação do discurso dos gestores de recursos humanos frente à realidade organizacional. Já em relação ao tratamento dos dados utilizou-se a técnica da Análise de Conteúdo que pode ser considerada como uma técnica de tratamento e análise da comunicação, composta por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores e dados em geral, que permitem identificar o que está sendo dito sobre determinado tema (VERGARA, 2005). A Análise de Conteúdo admite tanto abordagens quantitativas como qualitativas, sendo esta última o procedimento adotado neste trabalho. Este processo foi realizado em três etapas distintas, porém complementares, como assinala Triviños (1987): a) pré-análise, que consiste nos processos de classificação, ordenação e leitura flutuante de todo o material coletado, com vistas a obter um panorama geral do estudo e delimitar possíveis recortes e hipóteses de estudo; b) a descrição analítica, que começa com a delimitação do recorte a ser estudado, ainda na pré-análise, e tem o objetivo focar o copus que deverá ser estudado de modo aprofundado. Nessa fase, aplicam-se os procedimentos de codificação, classificação e categorização do material coletado; c) já a fase de interpretação corresponde à análise do material baseado na reflexão e intuição, relacionando o conteúdo manifesto (explícito) do texto com o conteúdo latente (implícito). Assim, com base na análise de conteúdo foi possível selecionar o material analisado de acordo com diversas categorias temáticas, dentre as quais destacam-se para propósito deste artigo: a) informações gerais a respeito do entrevistado, onde tem-se temas como a sua formação, o cargo que ocupa, a sua função, o tempo de empresa, etc; b) o contexto no qual a empresa está inserida, onde tem-se temas como as mudanças macro-contextuais (políticas, sociais, tecnológicas, econômicas, etc), o posicionamento da empresa no mercado, e o funcionamento da empresa; c) a área de RH da empresa, onde aparecem temas como a sua função (atual e antiga), as principais práticas adotadas pela empresa, o relacionamento do RH com a estratégia da empresa, os impactos da mudança de práticas de RH sobre a empresa como um todo e sobre os funcionários, e as tendências de RH (na empresa e no mercado) percebidas pela empresa. De modo complementar para a análise das práticas de gestão de recursos humanos na empresa estudada utilizou-se como critério de referência à classificação proposta por Barbosa (2005) sobre as linhas de evolução dos estudos em recursos humanos, que seriam três: a abordagem tradicional, a moderna, e a contemporânea. Cada qual se diferindo da outra em graus de desenvolvimento das tarefas de recursos humanos e de seu papel estratégico dentro da empresa. 4) Evolução (do Discurso) das Práticas de Gestão em Recursos Humanos na Empresa X 4.1) Caracterização da Empresa X A empresa pesquisada é uma manufatura de caráter familiar que atua no setor têxtil da indústria brasileira e conta atualmente com cerca de funcionários. Ela é formada por cinco parques industriais espalhados em três cidades no interior do Estado de Minas Gerais, possui também um centro de distribuição de seus produtos localizado em Belo Horizonte e escritórios regionais em dez Estados brasileiros além de um na cidade de Genebra, na Suíça. Além disso, possui representações comerciais em vários continentes como na Europa, Ásia, Américas do Norte, Central e do Sul. Atualmente, tal empresa conta com cerca de funcionários e uma produção média anual de 150 milhões de metros quadrados de tecidos, apresentando faturamento total de R$ 435 milhões, uma pauta de exportação de R$ 37,2 milhões, e um lucro líquido de R$ 26,9 milhões, no ano de Esses dados colocam a empresa entre as líderes do mercado brasileiro da indústria têxtil, focada em moda e linhas profissionais, estando atrás somente das empresas Vicunha e Santista, que ocupam respectivamente a primeira e a segunda posições em termos de market share. Contudo, em 8

9 termos de rentabilidade a empresa X, apesar de ter uma estrutura mais reduzida, apresenta uma maior rentabilidade subindo para a segunda posição no mercado nacional. Além disso, vale destacar que esta Empresa X é líder nos segmentos de tecidos em brim para o setor profissional, como por exemplo, uniformes. 4.2) Características gerais dos sujeitos de pesquisa Uma primeira categoria temática observada e analisada pelo processo de pesquisa foi a diferenciação na formação profissional dos entrevistados. Os sujeitos de pesquisa entrevistados estavam ambos relacionados à área de recursos humanos da Empresa X. O primeiro entrevistado foi o gerente geral de recursos humanos enquanto que o segundo entrevistado foi o coordenador de recursos humanos da empresa. O gerente geral de recursos humanos apresenta formação na área de engenharia, com experiência profissional de oito anos trabalhando como consultor de empresas na área de gestão. Há cerca de 2 anos foi contratado pela Empresa X em estudo para participar da implementação de um planejamento estratégico e assumiu o cargo de gerente geral de recursos humanos. Segundo ele seu papel na empresa enquanto gerente é tomar decisões, embora ele reconheça a necessidade de se conhecer os aspectos técnicos da área de RH a fim de tomar as decisões com maior acuidade possível. Desde o gerenciamento da operação, faz parte de cumprimento das metas e planejamento anual e a parte da estratégica. E então de engenheiro eu me tornei gestor. Especializado em gestão. E a gente foi migrando e foi passando para este processo. Até que um dia eu fiquei responsável por um projeto da empresa X. E uma das áreas que eu cheguei a ter mais contato naquela época era a área industrial e não com o RH no primeiro momento. Mas tinha tudo a ver no segundo momento porque na realidade o que a gente estava fazendo era preparando as pessoas para terem um novo posicionamento frente aos processos relacionados com a qualidade. Era uma mudança muito mais de comportamento do que da tecnologia [...] (entrevistado n 1). Já a coordenadora de recursos humanos da empresa possui uma formação específica em administração com especialização em gestão de pessoas e trabalha na parte mais operacional e técnica da área de RH, buscando fazer uma transposição das estratégias organizacionais para a sua aplicação prática na área de gestão de RH. Este profissional foi recentemente contratado, em dezembro de 2005, e juntamente com o gerente de recursos humanos tem exercido a função de reestruturar a função de RH da Empresa X. De acordo com a sua avaliação a sua principal atividade na empresa é fazer a estrutura funcionar (entrevistado n 2). Mas para isso ela reconhece que há uma série de desafios que precisam ser superados como, por exemplo, e efetivação de práticas e de gestão de recursos humanos. 4.3) Mudanças macro-contextuais e sua influência sobre a Empresa X e o departamento de RH Uma segunda categoria temática de análise foi as mudanças contextuais enfrentadas pela Empresa X durante os últimos anos. Tais mudanças, segundo os entrevistados, influenciaram de maneira contundente os aspectos de gestão da empresa de um modo geral e, especificamente, as práticas de gestão de recursos humanos. As principais mudanças relatadas se referiram à abertura comercial do Brasil durante a década de Para os entrevistados, antes da abertura comercial o Brasil era tido como um país exportador da indústria têxtil, pois o sistema de substituição de importações tinha viabilizado a criação de um parque industrial relativamente considerável. Contudo, com a abertura comercial do país, na época do Governo Collor, houve uma onda de efeitos colaterais para as indústrias brasileiras, inclusive as do setor têxtil. Na primeira metade da década de 90 9

10 centenas de fábricas fecharam as portas ou se tornaram importadoras de tecidos, e de máquinas, pois o parque industrial brasileiro se mostrava defasado em relação à concorrência externa. Já no final da década de 90, o setor têxtil brasileiro consegue recuperar sua posição de exportador, devido ao surgimento de grandes fábricas e a extinção das pequenas empresas no setor, que se deu, dentre outros motivos, devido à alta carga tributária, a pouca competitividade no cenário internacional, a falta de escala de produção, à política comercial brasileira pouco desenvolvida para o setor têxtil, etc. Essa crise no mercado causada pela abertura comercial dopais levou as empresas e inclusive a Empresa X a focar seus esforços no aumento da produtividade a partir da aquisição de novas tecnologias e no aumento da escala de produtividade a fim de reduzir custos e se tornar mais competitiva comercialmente. Isso teve implicações diretas nas práticas de gestão de recursos humanos, uma vez que a sua estrutura foi drasticamente reduzida e as suas funções foram gradativamente sendo desativadas a fim de eliminar custos, considerados naquele momento como desnecessários ou supérfluos face às exigências daquele contexto. No final da década de 90 a companhia passou por uma crise muito forte. Com abertura. E o que acontece. Poucas empresas sobreviveram neste período. Sobreviveram só aquelas que tiveram competência para dar um passo atrás e reduzir ao máximo as suas atividades que naquela época não eram necessárias e investir em equipamentos e aumentar a produtividade. E nesta mudança a Empresa X deu uma recuada na estrutura de recursos humanos, principalmente na área de treinamentos, e formação de pessoas. Elas foram reduzidas ao mínimo necessário assim como outras áreas. (entrevistado n 1). Estes fatores levaram a Empresa X a adotar medidas drásticas a fim de sobreviver naquela época de crise e de adaptação ao novo contexto. Nesse contexto, tais mudanças trouxeram um forte impacto sobre a área de RH da Empresa X, como por exemplo, o enxugamento da área de RH ao mínimo possível e uma atribuição de um status secundário a ele, um status de pouca relevância em detrimento do fator tecnologia, que passou a ser considerado vital a fim de alavancar a produtividade da empresa e torná-la competitiva. Assim, como o RH passa a ser visto como tendo um papel secundário na organização (identificado muitas vezes como uma área de custos na empresa) as suas funções tornam-se restritas às tarefas operacionais como: admissão, demissão, folha de pagamentos, entrada e saída de documentação, etc. Assim, o RH ficou reduzido ao mínimo necessário realizando estritamente tarefas burocráticas e com o corte das funções de treinamento e de formação de pessoas. Outra mudança importante relatada pelos sujeitos de pesquisa foi o processo de reestruturação da Empresa X que se desenvolveu a partir de 2004 com o início de um planejamento estratégico da Empresa X e a elaboração de um grande diagnóstico da empresa e de seus funcionários. A partir desse diagnóstico várias mudanças foram realizadas, inclusive a demissão e contratação de novos funcionários. Esse planejamento estratégico reorientou a visão e os valores da Empresa X de acordo com as suas novas necessidades (de competitividade e eficiência). Um fator decorrente dessa nova visão foi o espaço adquirido pela área de RH que, embora não tenha ainda o status e a estrutura de uma diretoria em si, já passou a ser subordinada diretamente a diretoria presidência o que pode ser observado no organograma da empresa (entrevistado n 2). 4.4) Área de RH da Empresa X Historicamente a área de Recursos Humanos da Empresa X sempre foi ligada ao antigo modelo de departamento de pessoal, onde se tratavam de questões operacionais, como benefícios, entrada e saída de pessoas. Até a década de 1990 este modelo perdurou como a 10

11 forma de trabalho que atendia as necessidades da Empresa X e como não havia nenhuma pressão externa para que essa forma de relação de trabalho mudasse, a empresa acabava mantendo as suas antigas práticas. Isso pode ser observado no trecho abaixo. Então praticamente a função de RH da empresa X desde que eu estou aqui na empresa X estava muito mais associada e de acordos com os recursos operacionais, folha. Recurso admisional e demissional, a entrada, documentação e saída de pessoas. E gerenciamento dos benefícios. Basicamente era isto. [...] Era o que era necessário para o modelo de trabalho. E era o modelo de negócios da empresa. E de algum tempo para cá a gente passa a ter a necessidade de ter alguém para cuidar da capacidade técnica do pessoal, da parte de salário, além da organização propriamente dita e de pessoas mais selecionadas. E tem esta perspectiva que a área de RH então passou por algumas mudanças. Entretanto, segundo os entrevistados, hoje a Empresa X possui um grupo de pessoas mais selecionadas, mais ativas, o que de certa forma ajuda a conduzir o processo de mudança, a implementação e operacionalização das estratégias organizacionais em todos os níveis. Isso também levou a se conseguir melhores resultados de mudança de pessoas e não apenas de tecnologia. Mas para atingir tais mudanças o papel do gestor de RH foi fundamental, papel este que foi priorizado no processo de implementação do planejamento estratégico da Empresa X em 2004 e A partir de então, o papel do gerente de RH passou a ser o de um tomador de decisão, o quer também redundou na mudança de postura e papel do RH, pois esta área também foi priorizada como um todo. Assim, o novo papel do RH dentro da Empresa X passou a ter um caráter mais estratégico, segundo os entrevistados, no sentido de que ele deixaria de vira a reboque das decisões tomadas pelas outras áreas da Empresa X e passaria a ter um papel mais ativo no sentido de tomar decisões e antecipar situações dentro da empresa. Assim, o RH se posicionando de modo mais estratégico ao buscar se alinhar às estratégias organizacionais e fornecer meios de implementá-la. Também foram destacadas como principais mudanças em relação à área de RH da Empresa X: a) a definição clara do papel de suporte do RH em relação às outras áreas funcionais da empresa e do gestor da área como profissional de RH também, o que se contrapõe a antiga visão de que tudo o que envolvia problemas na gestão de pessoas deveria ser repassado para o RH da Empresa X; b) a descentralização da operação de RH via escritórios separados, o que pode contribuir para minimizar a distância entre os problemas na gestão de pessoas e a sua solução; e c) a mudança cultural na empresa, ou mudança de mentalidade, no sentido de incorporar essas novas práticas o que por sua vez inclui a necessidade de se incorporar novas maneiras de pensar a (e na) organização. Contudo, essas mudanças trazem a implicação de uma possível transferência de responsabilidade da área de RH para outras áreas da Empresa X, deixando o RH com funções de elaborar processos mais macro dentro da organização. Apesar dessas propostas bem elaboradas do ponto de vista discursivo, é interessante ressaltar que as práticas de gestão de recursos humanos adotadas pela Empresa X ainda não incorporam efetivamente esses novos papéis delineados na teoria. Dentre as principais práticas efetivas de RH utilizadas pela Empresa X destacam-se: a) a premiação por produtividade, que já era tradicionalmente utilizada pela indústria têxtil como um todo e que tende a ser incorporada como bônus no salário do funcionário a fim de reduzir encargos trabalhistas; b) a remuneração variável que, acompanhando a trajetória da premiação, tende a ser incorporada de modo extensivo para todos os funcionários baseando-se no critério de produtividade. Entretanto, ainda faltam mecanismos bem elaborados de mensuração de produtividade; c) o processo de seleção, que atualmente é realizado em Belo Horizonte e São Paulo, utilizando questionários padronizados de avaliação dos candidatos; d) práticas operacionais tradicionais como, retrato do pessoal, recadastramento, avaliação de desempenho 11

12 via formulário próprio desenvolvido internamente e aplicado junto com entrevistas presenciais. Então, eu poderia estar dizendo que o macro neste sistema aqui de gestão de pessoas seria planejar, promover, manter e desenvolver e recompensar adequadamente porque se você fala em manter você só vai conseguir manter se for competitivo também. (entrevistado n 2). Outra característica importante é a tentativa de aproximação do RH em relação à estratégia organizacional. Isso foi realizado a partir da incorporação e desenvolvimento de um modelo de RH baseado no trabalho de uma consultoria externa. Tal modelo parte de um mapeamento do quadro de funcionários e pretende gerenciá-los através do estabelecimento de metas/resultados. Este modelo denominado 70/20/10 significa que a Empresa X precisa ter 70% de sua mão-de-obra realizando tarefas com alto grau de desempenho (em termos de resultados) e ao mesmo tempo alinhada aos valores da empresa; 20% de profissionais que são estrelas, isto é, extremamente alinhados com a filosofia da empresa e ao mesmo tempo produtivos; e 10% dos funcionários que não se encontram alinhados com os valores da Empresa X ou não produzindo satisfatoriamente. Estes funcionários tendem a ser substituídos por novos funcionários. Apesar de bem delineado este modelo não se encontra implementado na Empresa X ainda e segundo os entrevistados a maior dificuldade tem sido a elaboração de técnicas para avaliação e critérios para a sua implementação. Você tem a definição de modelo que vai ser feita. Você tem depois a montagem dos instrumentos de avaliação. [...] Não [foi montado ainda] Tem uma pessoa que está trabalhando nisto. Mas basicamente a grande dificuldade, o trabalho maior vai estar em cima dos instrumentos para diagnosticar a parte de valores. É comportamental... A parte de resultados a gente já tem a parte para atender. E então aí é atendimento ou não das metas. Não tem complicação. Os instrumentos [...] Ao mesmo tempo vai ser feito pessoalmente, mas também na própria intranet. (entrevistado n 1). É interessante notar que a tentativa de implementação desse modelo representa uma adequação da Empresa X às exigências contextuais no sentido de se tornar mais competitiva frente às outras empresas. Porém se de um lado estas mudanças aumentaram a competitividade da empresa e a sua possibilidade de adaptação ás exigências do mercado, de outro lado tais mudanças trouxeram uma série de implicações para os funcionários. Dentre as quais podem ser destacadas: a redução drástica com a tolerância a baixa produtividade, a aceleração muito forte do processo produtivo, e a demissão de funcionários foram enfatizados como elementos que marcam a irreversibilidade das influencias contextuais. Nesse sentido, A partir do momento que você decide implantar um processo destes de verdade e você está conversando e dando um bom entendimento para isto ou você leva às últimas conseqüências ou não faz. Se levar as últimas conseqüências significa premiar de verdade e dispensar de verdade, então é isso que será feito. Se não for para fazer assim não faz. Deixa do jeito que está. (entrevistado n 1). Além dessas mudanças estruturais, outras mudanças mais sutis foram relatadas pelos entrevistados como, por exemplo, o comprimento do horário de chegada de forma mais rigorosa inclusive pelos próprios gerentes -, o aumento do nível de responsabilidade dos funcionários em todos os níveis, e um aumento da visão participativa do funcionário na tomada de decisão da Empresa X. Sobre esta questão, um dos entrevistados afirmou que: Eles passam a influenciar nas decisões da companhia de forma efetiva. Seja por meio da diretoria, seja por meio da tecnologia, seja por meio das definições dos meios operacionais. [...] até com autoridade para parar o processo de produção. [...] 12

13 tem lá 40 máquinas destas de 3 ou 4 mil reais dentro da fábrica que ele tem que usar. Então a pessoa está ali vendo isto e dá uma vazamento de óleo na máquina e ele vai lá e para. E consertam a máquina na hora. No passado ele ia tocando. Então o que é que acontece. Hoje ele tem prêmio na participação pela qualidade. Ele sabe que se ele chegar lá na ponta e ele não for aprovado como primeira, vai ser menor recursos para a venda. Menos recursos pela venda é menos faturamento. E menos faturamento é menos resultados. E menos resultados é menos pontos para ele. A capacidade de entender e sair do mundinho dele ali de operar uma máquina e saber o impacto que ele tem de mexer numa alavanca ou num botão trás resultados para a companhia como um todo e que ele tem que manifestar quando acontece alguma coisa errada já começa a mostrar que este funcionário tem poder. Participa no processo como um todo. Não é só um meio de produção. (entrevistado n 1). Em outras palavras, pode-se entender que o que está sendo considerado como participação na tomada de decisão por parte do funcionário não diz respeito às características intrínsecas aos processos que afetam a sua condição de trabalho ou a questões referentes a salários, mas sim a questões que estejam em consonância com a ordem de eficiência e produtividade da organização. 4.5) Tendências para a gestão de RH Com base nas informações obtidas por meio das entrevistas semi-estruturadas e também nos documentos coletados na Empresa X pode-se observar que a mesma tem um certo posicionamento com relação às tendências de práticas e políticas de gestão de recursos humanos. De acordo com os entrevistados estas tendências estariam cada vez mais sintonizadas em relação às exigências do ambiente organizacional. De um modo geral, as tendências que se espera para as práticas de RH como um todo estão baseadas na: a) na remuneração flexível por produtividade; b) na participação nos resultados da Empresa X considerando destaques individuais; e c) na participação mais efetiva do RH nas decisões de outras áreas (aquisição de máquinas). Para o entrevistado n 2 a [...] a tendência é de manter; e aí sim, remunerando adequadamente. É investir e proporcionar satisfação. Já dentro da Empresa X foram relatadas como principais tendências os seguintes fatores: a) a incorporar o prêmio por produtividade no salário-base dos funcionários da operação; b) a tendência da área de RH tornar-se um diretoria; c) o descolamento entre RH e a pessoa do gerente atual, transformando a área de RH em uma estrutura autônoma, profissionalizada e independente do seu ocupante de cargo; d) a implantação do modelo 360º de avaliação de desempenho; e) a implantação do programa de formação e desenvolvimento de habilidades e competências; e) a implantação do programa de Universidade corporativa; e f) o desenvolvimento da meritocracia (de recompensas) como base da política de gestão de recursos humanos e da cultura da empresa. Tais características vão ao encontro das necessidades apontadas pela Empresa X em sua fase atual, o que diz respeito à tentativa de consolidação de uma nova política de gestão de recursos humanos da empresa. Política esta mais próxima do planejamento estratégico da Empresa X e mais ativa em relação às demandas da organização, oque tende a tornar a área de RH uma área mais contribuinte para o alcance das estratégias organizacionais de modo efetivo. Nesse sentido, todas as tendências apontadas pela empresa podem ser resumidas em uma só: [...] a tendência é conviver com recompensas.. Isso porque as exigências contextuais têm levado as organizações, o que inclui a empresa estudada, a um processo de flexibilização de seu processo produtivo sem precedentes. Tal flexibilização, por sua vez, acaba afetando diretamente as práticas de gestão de RH já que o imperativo é maximizar a eficiência organizacional, que por sua vez é entendida como o somatório da maximização das 13

14 eficiências individuais de cada trabalhador. Dessa forma, é necessário que cada trabalhador assuma mais responsabilidades em relação ao processo produtivo da organização (mesmo que isso se dê sob o nome de participação) ao mesmo tempo a sua estabilidade na Empresa X se torna cada vez mais condicionada à sua capacidade produtiva variável. 5) Considerações Finais A partir do objetivo delineado neste trabalho o de analisar como a evolução da abordagem de recursos humanos tem se dado de forma empírica nas organizações este artigo buscou através de um estudo de caso, apenas de modo ilustrativo, salientar a necessidade de se verificar a relação entre teoria e prática. Para isso recorreu-se a um estudo de caso em que foi possível identificar e descrever a evolução e estrutura da área de RH na Empresa X, bem como o de avaliar o impacto das novas tecnologias gerenciais na área de RH e descrever as tendências de RH percebidas pela Empresa X e aquelas para as quais a empresa pretende caminhar em um futuro próximo. No âmbito da teoria organizacional pode-se notar que há uma certa tendência ao desenvolvimento de modelos de relações de trabalho e de gestão de recursos humanos super sofisticados, com inúmeras variáveis e critérios de avaliação e mensuração, como por exemplo o trabalho de Rondeau (1996). Contudo, no cotidiano organizacional observou-se, com base nos dados referentes a uma das maiores empresas manufatureiras do setor do Brasil e que tem passado por uma série de modificações no sentido de modernizar as suas práticas gerenciais, sobretudo a de gestão de recursos humanos, que não há uma aplicação dos modelos teóricos supersofisticados, mas sim o desenvolvimento e adaptação de metodologias próprias, empíricas e baseadas em consultorias externas. Nesse sentido parece haver um descolamento entre teoria e prática na medida que as empresas se vêem obrigadas a adotar um discurso adequado às exigências impostas pela concorrência, embora este discurso não se efetive na prática. Isso pode ser confirmado pelo discurso dos entrevistados no qual é defendido que a Empresa X utiliza práticas modernas de RH, embora as mesmas não parecem ser colocadas na prática, o que fica patente na fala de um dos entrevistados em que se retrata o processo futuro de implementação de práticas de RH ou seja, elas ainda não são utilizadas. Destarte, as práticas de RH da Empresa X parecem refletir o seu posicionamento na versão tradicional das práticas de RH (BARBOSA, 2005). Algumas questões específicas merecem ainda ser tratadas neste espaço. Uma delas refere-se ao fato de que o RH na Empresa X foi considerado como área priorizada no planejamento estratégico elaborado a partir de um processo de consultoria externa. Ou seja, nesse sentido, há elementos que remetem a importação da valorização da área de RH na Empresa X e não um processo de ganho de importância a partir de seu desenvolvimento interno. Tal fato corrobora uma das assunções de Fischer (1998) que diz que uma das formas de desenvolvimento da gestão de RH nas grandes organizações se dá a reboque do desenvolvimento em outras áreas e geralmente vem de fora da organização, mais por uma imposição do mercado ou mimetismo organizacional. Outra característica marcante na Empresa X estudada é o fato de que apesar de ter sido priorizado no planejamento estratégico da Empresa X (2004-5) a área de RH ainda permanece em uma postura passiva. O RH foi escolhido para desempenhar um papel mais estratégico na empresa, mas ainda não tem voz ativa no desenvolvimento do planejamento estratégico da Empresa X, dependendo sobremaneira da figura do gerente de RH. E por fim, cabe ressaltar que a credibilidade e legitimidade da função de RH da Empresa X está muito relacionada com a figura do gerente atual e não com a própria área. Outrossim, esse tão apregoado desenvolvimento de práticas modernas de gestão de recursos humanos tem se verificado na realidade do cotidiano das organizações de forma, no 14

15 mínimo, ambígua, pois se de um lado fala-se muito em gestão de competências, e, remuneração flexível por produtividade e em participação dos trabalhadores, por outro lado, observa-se que tais elementos estão apenas mascarando uma realidade em que os empregados acabam arcando com mais responsabilidades (antes da organização) em seu trabalho. Assim, será que tem havido de fato uma evolução dos Recursos Humanos nas Empresas ou esta seria apenas um instrumento retórico para camuflar práticas antigas com novas roupagens? 6) Referências Bibliográficas ALBUQUERQUE, L.G. O Papel Estratégico de Recursos Humanos p. Tese (Livre Docência). Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. Universidade de São Paulo, São Paulo, 1987 BARBOSA, A. C. Q. Relações de Trabalho e Recursos Humanos em Busca de Identidade. Revista de Administração de Empresas. Edição Especial Minas Gerais, v.45, p , BARBOSA. A. C. Q. Um mosaico da gestão de competências em organizações brasileiras. Revista de Administração da USP. São Paulo, v. 38, n. 4, p , out/nov/dez BARBOSA. A. C. Q. ; BITENCOURT. C. A gestão das competências. In: BITENCOURT. C. (org.) Gestão Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman, FISCHER, A. L. A Constituição do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil: Um estudo sobre as empresas consideradas Exemplares p. Tese (Doutorado). FEA. USP. São Paulo FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. G. Delphi RH 2010: Tendências em Gestão de Pessoas nas Empresas Brasileiras p. Relatório Final de Pesquisa. FEA/USP. 2ª edição. São Paulo, FISCHER, R. M. Pondo os pingos nos is sobre as relações de trabalho e políticas de administração de recursos humanos. In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R. M. (orgs.). Processos e Relações de Trabalho no Brasil. São Paulo: Atlas, p FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R. M. Relações de Trabalho e Políticas de Gestão: uma história das questões atuais. In: ENANPAD, 16, 1992, Canela, RS. Anais Enanpad GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em Ciências Sociais. 6ed. Rio de Janeiro: Editora Record, 2002, 107p. RONDEAU, A. Gestão dos conflitos nas organizações. In: CHANLAT, J. F. (Coord.) O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, v. III, 1996, p THIOLLENT, M. J. M. Crítica metodológica, investigação social e enquete operária. 5 ed. São Paulo: Polis, TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas,

16 ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, i A empresa estudada será doravante denominada Empresa X a fim de preservar a sua identidade. 16

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