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1 UMA ANÁLISE SOBRE AS TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE PESSOAS E A CULTURA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO ATUAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE EQUIPAMENTOS ODONTOLÓGICOS Márcia Regina Neves Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo - Rua Dr. Carlos Botelho, 1465 Tel (16) mr.neves@terra.com.br Maria Isabel Franco Barreto Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo - Rua Dr. Carlos Botelho, 1465 São Carlos/SP - Tel.: (16) barrettobel@hotmail.com.br Oswaldo Luiz Agostinho Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo - Rua Dr. Carlos Botelho, 1465 Tel (16) oswaldolagostinho@eaton.com Abstract: This article discusses the trends of administration of human resources. It shows the update environment of the organizations, the emergency of knowledge as a factor of differentiation and the people s role inside the companies that search for the adaptation in a very competitive scenery. It presents a case study that was held in a dentist company located in the countryside of São Paulo. It talks about the existence of organizational cultures and such practices within national enterprises that, in certain way, are contradictory with the trends of management of people and the current competitiveness. In conclusion, it affirms that such practices or cultures may represent a barrier in search of sustainable competitive advantage. Key-words: administration of human resources, organizational cultures, sustainable competitive advantage. 1. Introdução Neste final de século testemunha-se transformações de ordem política, social e econômica em todos os países do mundo. A guerra fria cedeu lugar a uma acirrada competição entre empresas e nações na busca de mercados outrora inatingíveis. O vertiginoso crescimento tecnológico é o pano de fundo destas grandes transformações. A tecnologia em conjunto com as estratégias de negócio e a cultura das organizações representam as vertentes mais sensíveis no crescimento e mudança nas organizações (Valle, 1991). A dinâmica da economia mundial reforça a necessidade das empresas efetuarem constantes transformações organizacionais, de ordem estratégicas e operacionais, buscando a inserção aos novos mercados internacionais. Atualmente essas transformações tornam-se um procedimento considerado como a melhor forma de sobrevivência frente à competitividade mundial. Fleury & Fleury (2000) observam que três ondas de mudança sobrepõem-se atualmente, causando uma certa turbulência no contexto das organizações. A primeira onda se refere à passagem de um mercado vendedor para um mercado comprador. O mercado que até a década de 70 era marcado pela demanda maior do que a oferta, com a entrada de ENEGEP 2002 ABEPRO 1

2 novos concorrentes passa a ter a oferta de produtos maior do que a demanda existente, gerando uma sobrecapacidade de produção. A segunda onda é a globalização dos mercados e da produção. Os autores citam Baumann (1996) que afirma que o mundo, nos anos 90, estaria entrando no terceiro estágio do processo de globalização. "O primeiro estágio foi a globalização financeira, iniciado na década de 70 com a desregulamentação dos mercado financeiros e potencializado pelo avanço das tecnologias de comunicação e computação. O segundo foi o da globalização comercial, que se intensificou durante a década de 80, com a redução das barreiras nacionais ao comércio internacional e com os novos equipamentos e sistemas criados pelas tecnologias de transporte. O terceiro e atual estágio de globalização é o da globalização produtiva que, acima de tudo, implica que as empresas internacionais procurem organizarse segundo uma lógica de operações integrada globalmente." (p.37). Há ainda, de acordo com ele, uma uniformização dos mercados, padronizando o consumo em diferentes países, a criação de novos blocos comerciais, e o processo de estabelecimento de regulamentos de mercados globais. Na terceira onda, Fleury & Fleury se referem ao advento de uma economia baseada no conhecimento. As empresas passam a dar menos importância às atividades de rotina, focando suas atenções às atividades que realmente agregam valor aos produtos. Eles acrescentam que estas mudanças no contexto fizeram não só com que as organizações reagissem aos fatores externos, mas também, que buscassem uma vantagem competitiva sustentável, dentro deste cenário cada vez mais dinâmico. É neste contexto de mudanças externas e internas às organizações, que surge uma nova forma de gestão de pessoas nas empresas. Na busca de vantagem competitiva, as organizações passam a ter o conhecimento como o centro de seus negócios e, desta forma, captar e desenvolver seus recursos humanos, adaptando-os à cultura da organização, e canalizando seus desempenhos e motivações para o atingimento de objetivos que agreguem valor à organização. Este artigo trata, a partir de um estudo de caso, realizado em uma empresa do interior de São Paulo, que atua no setor de equipamentos odontológicos, como algumas empresas apresentam tanto uma cultura organizacional quanto algumas práticas que, de uma certa forma, são contraditórios com o atual ambiente competitivo e com as tendências atuais da administração de recursos humanos. O trabalho primeiramente faz um breve histórico sobre as formas de gestão de pessoas, ressaltando o papel dos recursos humanos, atualmente, para as empresas obterem vantagem competitiva. Em seguida, mostra as tendências da gestão de pessoas segundo duas importantes referências: os trabalho de Fischer (1998) e Fleury & Fleury (2000). A partir daí, apresenta o estudo de caso, realizado através de entrevista, na Empresa X. Por último, faz as considerações finais. 2. Breve histórico sobre a administração de recursos humanos Sabe-se que o que determina a administração de recursos humanos em um determinado caso ou em diferentes épocas, são os fatores contextuais daquele caso ou daquela época específica. De fato, a evolução do pensamento administrativo mostra que novas abordagens surgem dentro de certos contextos políticos, econômicos e sociais, e procuram atender à necessidades da época em que as organizações se encontram. Assim também se desenvolve a administração de recursos humanos. O que se observa atualmente é uma evolução de conceitos e práticas anteriores, e a necessidade de sobreviver dentro de um cenário cada vez mais competitivo. Ou seja, como mostra Fischer (1998), a gestão de pessoas como função organizacional torna-se conseqüência e não causa das mudanças internas e externas à organização. ENEGEP 2002 ABEPRO 2

3 Desta forma, Fischer aponta quatro categorias na gestão de pessoas, que correspondem a períodos históricos específicos. A primeira categoria se refere à administração de recursos humanos como departamento pessoal. Se desenvolve por volta do final do século XIX e início do século XX, época em que surgia a abordagem clássica da administração. Neste caso, os trabalhadores eram visto como fatores de produção, cujos custos deveriam ser racionalmente administrados. Ressalta-se que, naquele momento, o fator competitivo que diferenciava as organizações era o custo. A segunda, que Fischer chama de gestão do comportamento humano, surge a partir da década de 20, é influenciada pelas idéias da abordagem das relações humanas e da abordagem comportamental, e pode ser vista como uma evolução da categoria anterior. Segundo esta corrente, a administração de recursos humanos abarca além da preocupação com os custos e benefícios dos empregados, a necessidade de minimizar as diferenças entre os objetivos individuais e os objetivos da organização. Já na década de 90 surge a administração de recursos humanos como gestão estratégica. De acordo com esta visão, a gestão de pessoas deve estar vinculada às estratégias corporativas e de negócios da organização. Fala-se tanto da necessidade de se encaixar da melhor forma possível, a política de recursos humanos na política da empresa e nos aspectos ambientais, quanto da participação de representantes desta função na formulação das estratégias das organizações. Como quarta categoria, Fischer apresenta a administração de recursos humanos como vantagem competitiva. Estas idéias já são observadas no final da década de 80, representam uma evolução da visão apresentada anteriormente, e se encontram dentro de um cenário de grande competitividade e de necessidade de constante inovação. Ou seja, "(...) a gestão de recursos humanos deixaria de ser estratégica em função de uma condição genérica, como por exemplo o fato das pessoas serem o principal ativo da organização, ou porque pessoas motivadas seriam, por definição, mais produtivas e engajadas, ou ainda porque ela está alinhada alinhada a uma estratégia global. Pessoas passam a ser estratégicas somente naquelas situações em que o ser humano "é visto e tratado como uma fonte de vantagem competitiva." (Fischer, 1998: 108) Na verdade, o que ocorre é que em uma ambiente altamente competitivo, as organizações passam a considerar as competências humanas como diferencial, e então, a criar formas próprias e específicas de gerir as pessoas. Fischer observa que até a década de 80, quando predominava a abordagem comportamental, a administração de recursos humanos podia ser vista num modelo único, utilizado por qualquer organização que buscasse um bom desempenho nos seus setores de atuação. Hoje, portanto, o autor ressalta a não existência deste único modelo, e reforça a necessidade de se criar formas específicas de gestão de pessoas para casos e contextos também específicos. A literatura atual ( Drucker, 1999; Hope & Hope, 2000; Fleury & Fleury, 2000, entre outros) aponta para a importância de se criar competências que estejam de acordo com as estratégias organizacionais, e que criem valor para a organização. Portanto, fala-se da criação de competências que coloquem a organização numa posição de vantagem competitiva. De fato, Fischer(1998) afirma que: se o ambiente é de competitividade e as competências humanas constituem-se em diferenciais desta competitividade, a palavra de ordem passa a ser a buscar estratégias específicas e inovadoras. As empresas deixam de procurar padrões para dedicarem-se a desenvolver sua formar particular de gestão. (p. 109) Ele ressalta que não se deve confundir o conjunto de práticas que poderiam ser recomendadas a toda organização que pretenda ser competitiva, com a busca de um modelo universal de gestão de recursos humanos. ENEGEP 2002 ABEPRO 3

4 O autor acrescenta ainda que existem empresas de sucesso dentro do mesmo segmento de mercado, as quais adotam práticas distintas de gestão de recursos humanos, fazendo disto um diferencial, uma vantagem competitiva. Portanto, pode-se fazer uma correlação desta existência de distintas práticas de sucesso de gestão de recursos humanos, quando se destaca a necessidade do profissional estar adaptado à cultura organizacional na qual trabalha. Por outro lado, Fischer afirma que existem controvérsias em relação às políticas de gestão de recursos humanos no Brasil. O autor comenta uma pesquisa realizada em São Paulo na década de oitenta, sobre o ramo agro-industrial, na qual verificou-se que nem todo processo de modernização organizacional implica um aperfeiçoamento das relações entre pessoas e empresas, no sentido de atender mais adequadamente ao interesse de ambas as partes. Ao contrário, em alguns casos tem ocorrido ganhos apenas para um dos lados, neste caso a empresa e até certo ponto, em detrimento aos interesses do lado oposto, os trabalhadores. Contudo, Ficher constata que mesmo havendo controvérsias no processo de modernização organizacional, é impossível referir-se à gestão de recursos humanos sem vinculá-la à questão da competitividade. Ele completa dizendo: Pode-se discutir a forma pela qual se dá a interação entre a competência humana e a competência organizacional, pode-se questionar o quanto as pessoas são hoje melhor atendidas em seus interesses, mas não se pode negar que os dois maiores desafios das empresa modernas hoje são: transmitir a sua estratégia para as pessoas e, através do exercício destas estratégias, transformá-las em agentes de competitividade (p.112) 3. Tendências da administração de recursos humanos Dentro do contexto acima descrito, Fischer (1998) analisa as tendências gerais da administração de recursos humanos e, especificamente para o caso brasileiro, apresenta em 5 categorias, as mudanças ou tendências atuais de modelo de gestão de pessoas. O autor apresenta estas cinco categorias de mudança e, para cada uma, projeta algumas tendências. São elas: 1. Tendências quanto ao foco ou papel principal do modelo de gestão de pessoas Participar da formulação e a disseminação das estratégias de negócios da organização. Focar em resultados reconhecidos por clientes. Atuar como gestor de informações, facilitando a comunicação, promovendo o aprendizado ou subsidiando processos de tomada de decisões. Ter o desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional como meta prioritária. 2. Tendências quanto a estrutura e forma de atuação Possuir uma estrutura flexível, organizada em células, redes, equipes distribuídas de acordo com processos e clientes. Apresentar um pequeno contingente de pessoas altamente capacitadas. Terceirizar atividades operacionais. 3. Tendências quanto ao papel dos profissionais Atuar como disseminador de estratégias da empresa e como estimulador de processos de mudança. Possuir conhecimento profundo do negócio da empresa e além disso, possuir conhecimento sobre o comportamento humano. Possuir habilidade de aconselhamento pessoal e profissional. Atuar como consultores internos multidisciplinares e polivalentes. Ter habilidade de desenvolver e implantar novos produtos e processos. 4. Orientação dos processos de de recursos humanos. ENEGEP 2002 ABEPRO 4

5 Integrá-los à estratégia de negócios. Integrá-los entre si, de forma que haja harmonia entre as técnicas e procedimentos adotados. Ter como prioridade o desenvolvimento e integração de processos que atendam às constantes mudanças do ambiente das organizações. 5. Tendências de remodelação de cada um dos processos. De acordo com: Relações sindicais: perda de importância e busca por relações mais cooperativas. Definição de cargos: substitui-se a noção tradicional de cargo pelo conceito de espaço ocupacional. Ou seja, a organização responsabiliza as pessoas por diferentes espaços organizacionais, dá a elas uma tribuição, um certo grau de autonomia de decisões e ação na representação dos interesses empresariais. A pessoa, por sua vez, dá a este espaço a sua característica, ou o seu modo específico de trabalhar. Processo de captação: passa a ter duas principais responsabilidades. São elas: a obtenção de informações sobre o mercado de trabalho, e a administração do relacionamento com as fontes de captação. Remuneração: administração rigorosa de salários fixos, terceirização de atividades não estratégicas, diversificação de políticas e práticas de remuneração dentro da própria empresa e criação de vínculos entre remuneração e padrões de desempenho e competência. Processo de desenvolvimento: ganha ênfase e passa a estimular o autodesenvolvimento, deve criar um ambiente propício à aprendizagem, dá-se maior importância aos mecanismos de circulação de conhecimentos, avaliação de desempenho, pesquisas internas e gestão de carreiras com foco no desenvolvimento. Ressalta-se também o maior uso da tecnologia de informação e a utilização de treinamentos externos. Fleury & Fleury (2000) citam a pesquisa realizada por Fischer, e reforçam a afirmação de que as empresas nacionais passam por mudanças significativas nas práticas de gestão de pessoas. De acordo com eles, nos "tradicionais processos de recrutamento e seleção, novos instrumentos, novas técnicas vêm sendo empregados, visando identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade para enfrentar os incidentes críticos e as novas demandas das empresas, pensamento estratégico. Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem novos contornos, criando-se inclusive em algumas empresas o conceito de universidade corporativa; o ponto chave desse conceito é que todo processo de desenvolvimento das pessoas deve estar alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização. E, por fim, em termos do sistema de remuneração, algumas empresas começam a desenvolver modelos próprios, estabelecendo os níveis de competência e a compensação condizente com cada nível." (p.65) Os autores apresentam ainda, alguns aspectos e seus respectivos indicadores, que auxiliam no diagnóstico da gestão de pessoas nas organizações. O primeiro aspecto se refere à importância dada às pessoas para o sucesso das estratégias do negócio. Neste caso, têm os seguintes indicadores qualitativos: A posição hierárquica da primeira pessoa da função recursos humanos; e A documentação e atualização das políticas adotadas na empresa. O segundo inclui as políticas que a empresa adota para atrair, reter e desenvolver pessoas importantes para o êxito dos negócios. Para este aspecto, ressaltam tanto indicadores qualitativos quanto quantitativos: Sistema de remuneração; Estratégias de participação; e ENEGEP 2002 ABEPRO 5

6 Índice de rotatividade. O último aspecto citado pelos autores, diz respeito especificamente, à formação de competências. Aqui apresentam indicadores quantitativos: Nível educacional dos funcionários, referentes a cada função ou nível hierárquico; e Investimento em treinamento e desenvolvimento dos funcionários, com ênfase no desenvolvimento de competências essenciais para a empresa. 3. O caso da Empresa X A Empresa X, situada no interior de São Paulo, atua no setor de equipamentos odontológicos, vendendo seus produtos tanto no mercado interno quanto externo. A estrutura organizacional caracteriza-se pela departamentalização funcional, com o poder de tomada de decisão centralizado. Possui uma cultura autoritária, com respeito rigoroso à hierarquia. Valoriza-se a comunicação formal, vertical e descendente, através de s e reuniões, e não há estímulo à comunicação informal. Predomina a divisão do trabalho e especialização do trabalhador. Com a implantação do programa de qualidade total a poucos anos, houve um aumento de autonomia e participação dos funcionários responsáveis por tarefas operacionais. No entanto, isso se limita às tarefas correspondentes ao cargo que o trabalhador ocupa, não sendo incentivada a multifuncionalidade. Não há participação dos funcionários na elaboração ou disseminação de estratégias do negócio. O gestão de pessoas, até aproximadamente dois anos atrás, podia ser caracterizada pela categoria que Fischer (1998) chama de departamento pessoal, ou seja, era responsável pelas rotinas específicas da função. Neste período, houve a contratação de um novo gerente para a área, que implementou algumas modificações. Entre estas modificações, podem ser citadas a criação da área de lazer, de um espaço para fumantes (já que o uso de cigarros havia sido proibido a algum tempo), o estímulo à integração social dos funcionários (através de passeis a parques, lanchonetes, etc), e a inserção dos treinamentos comportamentais nos treinamentos técnicos oferecidos pela empresa. Passa-se desta forma a se utilizar de algumas idéias da administração recursos humanos, categorizada por Fischer como gestão do comportamento humano. No que se refere especificamente aos treinamentos, grande parte deles é efetuado externamente, em parceria com o SENAI. No ano de 2001 foi registrado uma média de 36 horas de treinamento por funcionário. Existe a intenção de realizar estes treinamentos no interior da própria empresa. A aprendizagem, de um modo geral, não é estimulada pela empresa. Não são valorizados cursos ou conhecimentos em outras áreas que não sejam específicas do cargo que o trabalhador ocupa. Por exemplo, dificilmente uma vaga na área administrativa será preenchida por um operador da linha de produção, que concluiu um curso técnico ou superior. Em termos de captação de recursos humanos, a empresa busca pessoas com habilidades técnicas específicas à função, que tenham um perfil que se adapte à cultura rígida que a organização possui e, também, que se adapte à cultura do gerente daquela determinada área. Observa-se que para certos cargos, existe a necessidade de buscar profissionais de grandes centros. Neste caso, além da dificuldade de se adaptar a uma nova região, o indivíduo muitas vezes, não se adapta a cultura da organização. Por isso, conforme entrevista realizada, perde-se pessoas que representariam grandes talentos para a empresa. Em muitos casos, perde-se bons profissionais por restrições impostas pela alta administração. A busca e retenção de competências fica prejudicada pela cultura da organização e pela cultura individual de diretores e gerentes de área. ENEGEP 2002 ABEPRO 6

7 Em se tratando da política de remuneração, a empresa estudada determina seus salários de acordo com a média do mercado. Não existe nenhuma espécie de recompensa formal ao desempenho do trabalhador. No caso de sugestões dadas por funcionários e adotadas pela empresa, esporadicamente, são realizados alguns sorteios, em que se contempla alguns trabalhadores com uma quantia em dinheiro. A Empresa X acredita que seu diferencial competitivo seja o preço e qualidade de seus produtos. Assim, a organização justifica a ênfase na habilidade técnica dos trabalhadores. No que se refere à avaliação de desempenho, a empresa possui um procedimento formal, no qual avalia fatores como, por exemplo, assiduidade, pontualidade, índice de retrabalho, criatividade e iniciativa. Constata-se, geralmente, que são dadas notas altas para itens como assiduidade, pontualidade e índice de retrabalho (por volta de 9, 0 e 9,5 em escala de 0,0 a 10,0) e notas muito inferiores para itens como criatividade e iniciativa (aproximadamente 4,0 5,0). Ressalta-se ainda, que o índice de rotatividade é considerado alto pela área de recursos humanos da Empresa X. Registra-se em média um índice de 2,3% ao mês. Com relação à importância dada ao conhecimento pela organização, observa-se que não há estímulo à aquisição, registro e disseminação de conhecimentos relevantes para o êxito da empresa. Parte deste conhecimento está centrado em um dos diretores, que apresenta resistência a torná-lo acessível a outros membros da empresa. Note-se que este diretor é reconhecido por funcionários como possuidor de grande capacidade de criação e inovação. 4. Considerações finais Diante de um cenário altamente competitivo, o conhecimento e a informação são recursos chaves para organizações que buscam vantagem competitiva sustentável. Portanto, mais do que nunca estas empresas precisam de pessoas que agreguem valor aos seus bens e serviços através da criatividade e adaptação destes profissionais à cultura organizacional. Percebe-se que existe uma empresa ideal para cada perfil de profissional ou em outras palavras, existe o melhor profissional para cada cultura organizacional. Através desta adaptação e da busca pelo alcance das necessidades bilaterais, pretende-se obter um melhor resultado. Sabe-se que cada profissional tem motivação distinta e diferentes graus de prioridades e necessidades pessoais. Portanto, dependendo de suas aspirações, o profissional produzirá melhor em diferentes culturas organizacionais. Seus serviços serão mais reconhecidos e valorizados dependendo de cada cultura empresarial. Cada profissional busca e valoriza suas necessidades em escalas diversas de valores, podendo priorizar os seguintes critérios diferentemente: estabilidade, qualidade de vida, remuneração e benefícios, desafios, responsabilidade social, carreira profissional, visibilidade e etc. Fischer (1998) de uma certa forma confirma esta não existência do melhor profissional ou da melhor forma de se administrar pessoas, quando ressalta que não existe um modelo ideal de administração de recursos humanos, que sirva para qualquer organização. Na verdade a melhor forma vai depender das condições internas e do contexto em que esta empresa está inserida. No entanto, o autor observa que (...) configurar o modelo é entender sua lógica de funcionamento. Compreender aquilo que o torna eficiente dentro do ambiente em que está inserido. Isso não significa que as pesquisas sobre políticas e práticas de gestão como esta sejam totalmente desprovidas de um sentido prático generalizável. Embora não se possa transpor diretamente o modelo de uma situação para outra, a compreensão de sua lógica de ENEGEP 2002 ABEPRO 7

8 funcionamento em uma realidade pode oferecer parâmetros que facilitam a construção de soluções coerentes para outros contextos. (p ) Por outro lado, o estudo de caso na Empresa X também reforça a idéia de se buscar o profissional que se adapte àquela cultura específica da empresa. Ou seja, ela busca um profissional que possua habilidade técnica para tal função e que consiga se adaptar a um ambiente em que predomina a divisão de tarefas, a pouca autonomia e liberdade de expressão e criação, e um sistema autoritário de direção. Porém, nota-se que estas práticas utilizadas pela Empresa X são contraditórias com as tendências atuais da gestão de pessoas apresentadas anteriormente. Percebe-se que não há estímulo, por exemplo, à captação, armazenamento e disseminação de conhecimentos relevantes para a organização garantir vantagem competitiva a longo prazo. Por outro lado, verifica-se por parte da direção da empresa, que não há grande preocupação em motivar os funcionários, o que diminuiria possíveis conflitos entre objetivos organizacionais e objetivos individuais. Importante enfatizar ainda, a preocupação apresentada pela área de recursos humanos da Empresa X, com o que ela chama de "perda de talentos". Ou seja, em vários casos citados por ele, perde-se pessoas que possuem competências fundamentais para a organização, devido à cultura predominante. Pode-se afirmar que a empresa estudada possui uma cultura que ainda predomina em muitas organizações nacionais. O que se questiona é que hoje ela possui vantagem com relação à concorrência, e procura mantê-la através da sua base técnica. No entanto, será que isto vai se sustentar ao longo dos próximos anos? De acordo com a literatura atual (entre outras, Nonaka & Takeuchi, 1997; Sveiby, 1998; Davenport & Prusak, 1998; Drucker, 1999; Fleury & Fleury,2000; Hope & Hope, 2000), isso seria difícil. Com a emergência do conhecimento como fator diferencial para as organizações, além de uma base técnica eficiente, as empresas devem ver as pessoas como recurso chave na agregação de valor. Portanto, para garantir o êxito de seus negócios no longo prazo, as organizações devem ter nas pessoas seu principal diferencial competitivo. Portanto, devem criar uma cultura para tal, e buscar o profissional certo, no momento certo, para a empresa certa, o que gera bons resultados tanto para o trabalhador quanto para a organização. 6. Referências bibliográficas DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, FISCHER, A. L. a constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil - um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. Tese (Doutoramento) Universidade de São Paulo, FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, HOPE, J.; HOPE, T. Competindo na terceira onda. Rio de Janeiro: Campus, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, VALLE, R. (1991) Tecnologia, estratégia, cultura técnica: três dimensões para a modernização da indústria brasileira. São Paulo, ABET. ENEGEP 2002 ABEPRO 8

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