RELATÓRIO DE ESTÁGIO SÓNIA ALEXANDRA FONSECA MARQUES RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO EM MARKETING

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1 RELATÓRIO DE ESTÁGIO SÓNIA ALEXANDRA FONSECA MARQUES RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO EM MARKETING Novembro/2008

2 Todo homem toma os limites de seu próprio campo de visão como os limites do mundo. Schopenhauer, s.d. i

3 AGRADECIMENTOS Durante a vida académica, não só adquiri conhecimentos como também tive oportunidade de conhecer pessoas que conquistaram a minha atenção e admiração, e me transmitiram as suas experiências de vida, conhecimentos e ideias. Quero agradecer aos meus pais, por tudo o que fizeram por mim para me tornar na pessoa que sou hoje. Aos meus avós e outros familiares que me apoiaram em todo o meu percurso académico. Ao meu namorado, que sempre esteve do meu lado em todas as ocasiões. Um agradecimento muito especial à minha professora e orientadora Dra. Teresa Felgueira, por tudo o que me ensinou e me transmitiu, é para mim um exemplo de uma excelente profissional, a ela o meu muito obrigada. A todos os outros professores, que de uma ou outra forma contribuíram para a minha aprendizagem. Agradeço à Dra. Teresa Paiva por estar sempre disponível para ajudar, ensinar e defender os alunos em tudo o que precisávamos. À Dra. Mónica Silva supervisora do meu estágio, com quem pude sempre contar, pela amizade e ajuda que me ofereceu e com quem pude trabalhar diariamente. Ao Dr. Henrique director da Baviera Viseu que sempre me apoiou durante o estágio e me fez sentir colaboradora da empresa. Quero também agradecer a todos os colaboradores da Baviera Viseu que de uma forma directa ou indirecta, tornaram o meu trabalho possível. E por fim, a todos os meus amigos e colegas que me acompanharam durante o meu percurso académico, a eles o meu muito obrigado. É com todas estas pessoas que divido o mérito deste relatório de estágio. ii

4 ÍNDICE ÍNDICE DE TABELAS... v ÍNDICE DE FIGURAS... vi ÍNDICE DE ANEXOS... vii INTRODUÇÃO GRUPO SALVADOR CAETANO RESENHA HISTÓRICA DO GRUPO SALVADOR CAETANO FUNDAÇÃO SALVADOR CAETANO BAVIERA COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, S.A DCV DIRECÇÃO COMERCIAL DE VISEU Marcas Comercializadas Baviera Viseu BMW TOYOTA Organogramas Visão Missão Valores Estratégia da Empresa Análise Externa Análise Macro-Envolvente A Envolvente Concorrencial Análise SWOT Avaliação Competitiva Factores Críticos de Sucesso Competências Distintivas Vantagens Competitivas Objectivos de Marketing Estratégias de Marketing A Segmentação O Posicionamento iii

5 3 ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS BMW EXCELLENCE IN SALES NEWSLETTER BMW LIFESTYLE CSI (CUSTOMER SATISFACTION INDEX) CAMPANHA 40 ANOS TOYOTA ANOS DE GARANTIA OPERAÇÃO IMOBILIÁRIAS EXPOSIÇÃO DE VIATURAS IRISH BAR PÚBLICO-ALVO E CARACTERIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA Ficha Técnica AYGO Ficha Técnica AURIS Ficha Técnica COROLLA Ficha Técnica YARIS PÁGINA WEB BAVIERA VISEU PLANO DE MARKETING GESTÃO DE RECLAMAÇÕES NÃO CONFORMIDADES ANÁLISE CRÍTICA CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS iv

6 ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 Critérios de Interpretação dos Resultados de Campanhas Toyota Tabela 2 Interesse do Cliente pela Campanha 40 Anos Toyota Tabela 3 Interesse pela Campanha Operação Imobiliárias v

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Ramos de Actividade... 6 Figura 2 Países Onde o Grupo Salvador Caetano Opera... 9 Figura 3 Evolução do Logótipo da BMW Figura 4 Primeira Máquina de Fiar Eléctrica Figura 5 Primeiro Modelo Automóvel da Toyota Figura 6 Importância da Satisfação dos Clientes Figura 7 Exposição em Oliveira de Frades Figura 8 Fotos da Acção Irish Bar Figura 9 Site da Baviera Viseu Figura 10 Site da Baviera Viseu vi

8 ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1 Organogramas ANEXO 2 Descrição das Categorias BMW Excellence in Sales 2008 ANEXO 3 Candidatura Categoria Conquest ANEXO 4 Candidatura Best Dealer Launch Preparation ANEXO 5 Newsletter nº4 ANEXO 6 Newsletter nº5 ANEXO 7 Campanha de Verão BMW Lifestyle ANEXO 8 CSI Formulário Tipo Vendas ANEXO 9 CSI Formulário Tipo - Pós-Venda ANEXO 10 Autoline Gestão de Clientes ANEXO 11 Carta 40 Anos Toyota ANEXO 12 FAC Campanha 40 Anos Toyota ANEXO 13 Análise Estatística Campanha 40 Anos Toyota ANEXO 14 FAC Campanha 7 Anos de Garantia ANEXO 15 Carta Campanha 7 Anos de Garantia ANEXO 16 Análise Estatística Campanha 7 Anos de Garantia ANEXO 17 FAC Operação Imobiliárias ANEXO 18 Análise Estatística Operação Imobiliárias ANEXO 19 FAA Exposição Oliveira de Frades ANEXO 20 Cartaz Acção Irish Bar ANEXO 21 Cartaz Visita Acção Irish Bar ANEXO 22 Plano de Marketing 2008 BMW Vendas/Pós-Venda ANEXO 23 Objectivos de Marketing BMW 2008 ANEXO 24 Análise Estatística Gestão das Reclamações ANEXO 25 Análise Estatística Não Conformidades vii

9 INTRODUÇÃO 1

10 Após um período de aprendizagem, assume-se como fundamental uma reflexão e avaliação das actividades desenvolvidas, devendo a reflexão ser uma constante na nossa prática diária, com vista a contribuir para um profissionalismo mais autêntico e humano. Depois de enfrentar com sucesso todo o percurso universitário, cabe ao finalista aplicar os conhecimentos teóricos que adquiriu no ensino superior no mundo do trabalho, através de um estágio curricular. Este relatório surge no âmbito do estágio curricular, inserido no plano de estudos do 3º ano do Curso de Licenciatura em Marketing do Instituto Politécnico da Guarda, que decorreu entre 30 de Junho e 22 de Setembro de 2008, num total de 12 semanas de estágio, na Baviera Viseu. O objectivo deste relatório é a descrição de todas as actividades desenvolvidas pela estagiária durante o estágio, ou seja, é a aplicação prática dos conceitos teóricos abordados ao longo do curso de Marketing. Segundo o Dicionário da Língua Portuguesa contemporânea da Academia de Ciências de Lisboa, entende-se por estágio tempo de prática, formação ou tirocínio durante o qual uma pessoa sobre supervisão de formadores e com os seus manuais próprios se habilita a exercer com perfeição a sua profissão; aprendizagem profissional. O estágio permitirá assim a construção da nossa identidade e competência profissional, levando à prestação de serviços que primam pela qualidade. Estes reflectem a articulação entre o conhecimento teórico e o conhecimento prático que se adquire na realidade de uma empresa. Para a estagiária, o estágio será um tempo de trabalho, de observação, de aprendizagem, de avaliação, em que se promove o encontro entre o que o aluno apreendeu no ensino superior e o que o professor ensinou. O presente relatório encontra-se dividido em quatro partes: inicialmente a apresentação do Grupo Salvador Caetano, seguido de uma breve descrição e diagnóstico/plano estratégico da Baviera Viseu, para que se possa entender melhor todo o seu funcionamento, a apresentação das marcas comercializadas pela empresa, 2

11 as actividades desenvolvidas pela estagiária ao longo do estágio e por fim uma análise crítica ao decorrer do estágio. A metodologia utilizada para a realização deste relatório foi a pesquisa bibliográfica e alguma imaginação, criatividade e muita dedicação por parte da estagiária. 3

12 1- GRUPO SALVADOR CAETANO 1 1 Fonte: Manual de Acolhimento Baviera Viseu 4

13 O Grupo Salvador Caetano, actualmente concentrado num grupo designada por Grupo Salvador Caetano, SGPS, SA, tem um turnover (Capital) superior a 1.5 biliões de euros, é responsável por mais de postos de trabalho, distribuídos por diversos países, como sejam, para além de Portugal, o Reino Unido, Moçambique, Espanha, Alemanha, Cabo Verde e Angola. Teve o início da sua caminhada no ano de 1946, com o surgimento de uma pequena empresa a Martins, Caetano e Irmão. Grupo Salvador Caetano (SGPS), SA, é a empresa mãe que controla o Grupo e é responsável pela gestão das participações, bem como na definição da estratégia e na coordenação de todas as actividades de negócio, sendo constituído por três grandes unidades de negócio, organizadas por três sub-holdings (sub-empresas): Toyota Caetano Portugal S.A., que agrega o negócio industrial e da representação automóvel; Salvador Caetano Auto (SGPS), S.A., que agrega, o negócio de retalho automóvel multimarca para o mercado ibérico; Salvador Caetano.Com (SGPS), S.A., que constitui o negócio na área das tecnologias de informação. Detém ainda três empresas na unidade de negócio da indústria: Caetano Bus, SA, para a produção de Autocarros Cobus e Caetano para todo o mundo. Esta empresa resulta de uma joint-venture (fusão) com a Evobus (do Grupo Daimler Chrysler); Caetano Coatings, SA, especializada no tratamento de superfícies, protecção de aço e betão, pinturas e lacagem de componentes automóveis; IPE, SA, para a produção de componentes para indústria automóvel. A actividade económica da Toyota Caetano Portugal, S.A., está focada na gestão importação Toyota, na fabricação e exportação para Europa do modelo comercial Toyota Dyna, bem como na produção mini-autocarro Caetano Óptimo. 5

14 Figura 1: Ramos de Actividade Fonte: A Salvador Caetano Auto (SGPS), SA, representa o forte investimento que o Grupo tem vindo a efectuar no retalho automóvel com o objectivo de ser líder no retalho multimarca ao nível da Península Ibérica, através de um crescimento sustentado assente num plano de aquisições e joint-ventures, pelo que, em Portugal e em spanha, comercializam as seguintes marcas automóveis: Alfa Romeo, Audi, BMW (Bayerische Motoren Werke), Chevrolet, Chrysler, Citroen, Dacia, Daihatsu, Doge, Fiat, Ford, Honda, Hyundai, Jeep, Kia, Lancia, Lexus, Mazda, Mercedes-Benz, Mini, Nissan, Opel, Peugeot, Renault, Seat, Skoda, Smart, Ssangyong, Subaru, Tata, Toyota, Volkswagen. A Salvador Caetano.Com (SGPS), SA, é a sub-holding que concentra a actividade do grupo na área das Tecnologias da Informação através da aquisição de participações sociais estratégicas que permitam o fornecimento de soluções verticais a diferentes sectores de actividade, que vão desde o sector automóvel às comunicações e Internet. O Grupo Salvador Caetano, apesar do longo caminho que percorreu desde 1946 até aos dias de hoje, continua determinado em crescer, e seguindo sempre de perto o lema do seu Fundador, o Sr. Salvador Caetano sempre presente na construção do futuro, está de olhos postos no novo século, determinado a afirmar-se no contexto da exigente Comunidade Europeia e da globalização do mercado mundial. O factor humano tem sido a chave do sucesso do Grupo, onde todos comungam do espírito de família que tem permitido que este continue a assumir e desenvolver a 6

15 sua responsabilidade social, para com os accionistas e colaboradores, mas também para com os fornecedores, clientes e comunidade social. Para isso, utiliza uma racional e equilibrada gestão do capital, da técnica e do trabalho na obtenção de produtos da mais elevada qualidade que satisfaçam os clientes, e a conquista de resultados que permitam uma repartição justa pelos que nela participam. A formação, o gosto por inovar, o desejo de fazer mais e melhor num ambiente saudável são uma constante que anima todos os que trabalham no Grupo Salvador Caetano, e que orientam o seu trabalho pelos mais elevados valores humanos e de cidadania empresarial, nas relações internas e externas. 1.1 RESENHA HISTÓRICA DO GRUPO SALVADOR CAETANO 1946 Martins, Caetano & Irmão, Lda., iniciou a sua actividade com o fabrico de carroçarias para autocarros; 1968 Torna-se distribuidor exclusivo Toyota em Portugal. (Automóveis e Empilhadores); 1971 Inaugura a unidade Fabril de Ovar com capacidade para produzir 50 unidades por dia; 1972 Foi constituída a rede de concessionários Toyota em Portugal; 1981 Foi fundada a holding da família Caetano Fogeca SGPS, SA (actualmente Grupo Salvador Caetano SGPS); 1982 Inicia a representação da marca BMW através da então criada Baviera, sendo responsável pela importação e distribuição de todos os produtos BMW; 7

16 1999 O Grupo Salvador Caetano, através da subholding Fogeca Multiauto (actualmente Salvador Caetano Auto SGPS) constitui um Grupo de empresas, para venda de automóveis usados em megastores, aluguer de viaturas, gestão de frotas e centros de serviços rápidos; 2002 Desenvolvimento do conceito multimarca em Espanha. Joint Venture com a DaimlerChrysler para a produção de autocarros para o mercado europeu; 2003 Inicio da operação de retalho em Espanha através da aquisição de concessionários Mercedes-Benz no Sul de Espanha (Andaluzia); 2004 Aquisição do Grupo Interestoril, concessionários Volkswagen, Seat e Skoda no Estoril. Desenvolvimento do conceito multimarca no distrito do Porto. Reforço da operação de retalho em Espanha através da aquisição de um concessionário multimarca no Norte da Galiza; 2005 Aquisição do Grupo VDR concessionários Volkswagen, Audi e Skoda, no distrito de Aveiro. Reforço da operação de retalho em Espanha através da Cuzco Motors, concessionário BMW e MINI em Madrid. Aquisição do Grupo Setucar (concessionários Peugeot, Audi, Volkswagen e Mazda no distrito de Setúbal); 2006 Reforço da estratégia de retalho automóvel em Espanha com a aquisição da Reicomsa, empresa afiliada da Nissan em Madrid. Aquisição do Grupo Quer, com uma rede de concessionários Opel, Honda e Mazda também em Madrid; 2007 Inicio das operações de retalho na Catalunha e em Granada; 2008 A Renault passou a fazer parte do lote de marcas disponíveis do Grupo Salvador Caetano com a integração dos concessionários Autogarme e Stand Clemente. 8

17 Figura 2: Países Onde o Grupo Salvador Caetano Opera Retalho: Portugal, Espanha, Inglaterra, Alemanha, Cabo Verde e Angola. Importação: Toyota e Lexus (Portugal); Ford (Angola). Fonte: FUNDAÇÃO SALVADOR CAETANO A Fundação Salvador Caetano é uma instituição criada em 10 de Julho de 1981, sem finalidade lucrativa, que visa a prossecução de fins de solidariedade social, educativos, artísticos e culturais, em benefício dos colaboradores subordinados por contrato de trabalho às empresas instituidoras e aderentes que integram o Grupo Salvador Caetano. A actividade da Fundação: Comparticipação nas despesas de protecção à saúde dos colaboradores das empresas do grupo e respectivos agregados familiares; Pagamento de inscrições, livros e propinas aos órfãos menores dos colaboradores falecidos; Atribuição de subsídios de nascimento, casamento e morte; Atribuição de prémios de estudos a colaboradores estudantes; Pagamento de inscrição e quotas do INATEL; Atribuição de Prémios a estudantes (Prémio Salvador Caetano e Prémio D. Ana Caetano ); Organização do Museu Salvador Caetano. 9

18 2- BAVIERA - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS S.A. 2 2 Fonte: Manual de Acolhimento Baviera Viseu 10

19 A apresentação da empresa é um aspecto fulcral para se perceber todo o seu funcionamento. Esta apresentação é um dos pontos de partida para se desenvolver todo este relatório. A apresentação da Baviera Comércio de Automóveis S.A., irá passar por um breve historial, sua identificação, localização e instalações em Portugal, dando especial ênfase à Unidade de Negócio situada em Viseu, focalizando os principais aspectos, como as suas instalações, descrição das marcas por ela comercializadas, produtos/serviços oferecidos, entre outros aspectos relevantes. A Baviera S. A. Resultou da alteração da denominação social da empresa A. M. de Rocha Brito, adquirida pelo Grupo Salvador Caetano em fins de Intimamente ligadas ao desenvolvimento da empresa estão duas prestigiosas marcas, a BMW e a MAN de que a Baviera foi nomeada importadora exclusiva em meados de Da vida desta empresa devemos distinguir três períodos: Lançamento da Baviera (1983 a 1985) Coincide este período com a entrada na gestão do Grupo Salvador Caetano e início do negócio com as empresas representadas. Apesar da deteriorada situação financeira da então A. M. de Rocha Brito lançou-se, com o aval e apoio do Grupo Salvador Caetano e das tradicionais instituições financeiras, um programa de investimentos que visou a criação de uma estrutura de meios técnicos e humanos necessária ao relançamento do negócio. Contudo e apesar da actividade se ter desenvolvido nos finais de 1983 a um nível aceitável, já em 1984 e1985 não foi suficiente para cobrir os encargos de exploração, gerando então prejuízos acentuados. Recordemos que se vivia numa conjuntura económica desfavorável, caracterizada por fortes medidas restritivas, plafonds de crédito à economia, elevadas taxas de juro (+/-30%), acentuada desvalorização do escudo, congelamento das despesas de investimento do sector público etc., etc. Estas medidas influenciaram sobremaneira o sector automóvel. O mercado de ligeiros decresceu 2.3% em 1984 e o de pesados 33.3%. Foi nesta conjuntura extremamente desfavorável que decorreram os primeiros anos de vida da Baviera, agravado pela existência de uma rede de concessionários ainda em constituição. 11

20 Acentuado crescimento de actividade (1986 a 1988) Em finais de 1985 face à situação financeira desequilibrada que a empresa apresentava, às dificuldades de tesouraria em ordem a sustentar o crescimento das vendas que a evolução do mercado deixava antever, resolveu o Grupo Salvador Caetano proceder a um aumento de capital de 30 mil para 200 mil contos em dinheiro fresco. Esta injecção de capital conjugada com, uma conjuntura mais favorável, retoma de confiança nos nossos produtos por parte da potencial clientela e maior cobertura do país e agressividade de vendas pela rede de concessionários, permitiram finalmente rentabilizar todos os investimentos realizados. Os anos de 1986 a 1988 foram assim de implantação das actividades, com o crescimento significativo das vendas e resultados positivos, o que permitiu que outro aumento de capital de 200 mil para 1 milhão de contos, subscrito e realizado pelo Grupo Salvador Caetano, a Baviera apresentasse em finais de 1987 uma situação patrimonial já positiva de 897 mil contos. Expansão e Modernização ( ) O arranque definitivo da Empresa como líder deste importante segmento de mercado onde estamos inseridos (viaturas de luxo), permitiu o atingir de valores nunca vistos em Portugal, oferecendo desse modo uma autonomia financeira invejável, de que são prova mais do que evidentes as sensacionais instalações da sua sede na Madalena, em Vila Nova de Gaia. Esta etapa foi caracterizada pela expansão das actividades e crescente autonomia financeira. Em ambiente de uma conjuntura económica mais favorável de aumento de poder de compra, de valorização do escudo, de gradual controlo de inflação sem significativa diminuição do nível de actividade, crescimento acentuado do investimento, etc. as vendas da Baviera, não obstante a mais do que injusta tributação que incide sobre as viatura ligeiras do seu segmento de mercado, atingiram boas performances. As vendas de viaturas BMW ultrapassaram pela primeira vez, os níveis anteriores a 1975 e as dos veículos MAN, apesar já da prolongada recessão do mercado de pesados, conseguiram valores nunca antes obtidos pelas marcas em Portugal. Assim foi possível libertar fundos de actividade que, conjugados com mais um aumento de capital em dinheiro ( contos), financiaram em 70% os investimentos dos 3 anos seguintes. Esses investimentos, de 3,3 milhões de contos, 12

21 foram a expressão do carácter da empresa e da vontade de potenciar o crescimento do nível de actividade dotando-a dos serviços de venda e pós-venda que acrescentaram prestígio aos produtos que representamos e evitaram estrangulamentos à nossa expansão. O marco mais significativo desta etapa foi indubitavelmente a construção e o equipamento das actuais instalações na Madalena. De personalidade temperada por decisões acertadas num passado de clima económico-financeiro hostil a Baviera acreditou que o futuro se começa a construir em todo o presente: os espaços das Instalações na Madalena são a afirmação de uma forma de estar antecipada, que enquadra uma clientela cada vez mais culta e exigente e também uma concorrência cada vez mais competitiva Os sucessivos recordes em termos de unidades vendidas durante toda a década de 90, colocaram a BMW como a marca de eleição em Portugal. A manutenção no primeiro lugar em termos de imagem de automóveis de luxo, que a marca detém, é única na Europa e demonstra cabalmente o excelente trabalho que toda a equipa da Baviera desempenhou durante estes últimos anos. As instalações de Faro são exemplo dos investimentos na primeira fase desta década, continuados em 1995 com as instalações da Baviera no Porto, enquanto que as recentes instalações de Penafiel, Coimbra e Aveiro, transmitem a dimensão e dinamismo da Baviera na segunda parte da década. A Baviera tem um bom produto, assim como uma excelente organização a nível dos canais de venda e atendimento ao público. Quanto ao serviço pós-venda, a Baviera possui igualmente uma excelente (e já reconhecida pelos nossos clientes) equipa de serviços que tudo faz para que o possuidor dos nossos produtos esteja satisfeito a todos os níveis, com tudo o que lhe pode ser proporcionado e onde a principal preocupação é o seu bem-estar, assim como ser alvo de um atendimento personalizado e acima de tudo eficaz como é merecido e obrigatório na nossa marca. Foi respeitando e seguindo à risca esta filosofia empresarial da Baviera, que no final de 2001 se inaugurou as novas instalações da Baviera Lisboa, no Parque das Nações. Nesta zona aprazível, moderna e em franco desenvolvimento da zona oriental da capital, foram investidos euros para edificar uma estrutura atractiva e funcional capaz de proporcionar a todos os clientes da Baviera um serviço de 13

22 excepção, como aliás se espera de uma Empresa desta envergadura e sobretudo na cidade capital. À semelhança do que já acontecia nas anteriores instalações em Prior Velho, os clientes BMW e MINI continuam a usufruir de dois serviços inovadores: a Recepção Activa BMW e o serviço de viatura de cortesia. É de destacar também o novíssimo e original Coffee-shop que, localizado na galeria, proporciona aos clientes um ambiente relaxante enquanto aguardam pela sua viatura, para além de estar aberta a todas as pessoas em geral. Todo este investimento, desde a criteriosa escolha da sua localização, ao cuidado posto nos equipamentos tecnológicos de vanguarda que foram adoptados, sem esquecer a importância dada à criação de espaços de conforto para os clientes, teve sempre desde a primeira hora uma extrema preocupação com a qualidade, visando em última análise padrões de excelência em matéria de satisfação de clientes. Em 2002 os investimentos centraram-se mais a norte, tendo-se recentemente inaugurado na cidade de Aveiro um novo Baviera Competence Center destinado à comercialização de todos os produtos do Grupo representado (Grupo BMW); Automóveis e Motos BMW, Mini, Acessórios, LifeStyle e serviços de peças e pósvenda. Este Edifício incorpora a nova concepção de apresentação dos produtos do Grupo BMW, com espaços dedicados a cada produto e integrados funcionalmente com a área de pós-venda e de Clientes a que se junta a qualidade de construção exemplar já habitual nas instalações da Baviera. Este investimento da Baviera seguiu-se ao recentemente efectuado em Santa Maria da Feira e garante as melhores condições de comercialização e assistência pós-venda no Distrito de Aveiro no qual a Baviera é representante exclusiva dos produtos do Grupo BMW Uma nova fase da vida da Baviera começou, com a vinda da BMW PT (BMW Portugal) para Portugal, e com a nossa passagem de importador, a maior concessionário BMW / MINI do país. Com aproximadamente 600 postos de trabalho, a Baviera como se pode verificar no seu historial está presente em todo o país de Norte a Sul, com unidades de negócio no Porto, Penafiel, Guimarães, Famalicão, Gaia, Santa Maria da Feira, Aveiro, Viseu, 14

23 Lisboa, Cascais, Setúbal, Faro e Portimão a Baviera não pode deixar de encarar futuro com optimismo. 2.1 DCV DIRECÇÃO COMERCIAL DE VISEU A BMW iniciou a sua caminhada em Viseu já em 1988 representada pelo concessionário Auto Ventura. As suas instalações situavam-se na Rua 21 de Agosto (Stand de Vendas) e na Avenida Alberto Sampaio (Oficina) onde durante seis anos a marca foi representada por este Concessionário. Esta foi a primeira fase de implementação da Marca BMW no Distrito de Viseu. No entanto, no início de 1994, apesar da tendência expansionista da BMW na região foi declarada a falência deste Concessionário. Perante esta situação a Administração da Baviera S.A, na altura o Importador da BMW em Portugal, na defesa da credibilidade e boa imagem da BMW em Viseu, assumiu a gestão da Marca no Distrito. Com a certeza das muitas dificuldades e contrariedades que se iriam enfrentar neste novo desafio, mas, com o optimismo e empenho que caracterizam a Baviera S.A, conseguiu-se ultrapassar todos os obstáculos que surgiram e em 1995 foi criada a Direcção Comercial Centro que comercializava e assistia as viaturas BMW nos Distritos de Viseu e Aveiro. Foi nestas instalações, Avenida Alberto Sampaio/Rua 21 de Agosto, que durante dez anos a BMW desenvolveu em Viseu a sua actividade de Após Venda e Vendas. Foram anos difíceis, mas com o apoio da Administração da Baviera S.A e o empenho diário de todos os Colaboradores, foi possível consolidar a presença da BMW em Viseu. No início de 2004 comprovando mais uma vez a tendência expansionista da BMW na Zona Centro e, com o objectivo de melhorar a qualidade das instalações, criar melhores condições de trabalho e contribuir para o aumento da satisfação dos clientes a Administração da Baviera adquiriu as instalações da Empresa Roviseu, situadas na Zona Industrial de Coimbrões em Viseu. A partir desta data, a Baviera em Viseu deixa de estar incluída na Direcção Comercial Centro e conquista a sua autonomia, passando a denominar-se Baviera Viseu, 15

24 mantendo esta denominação até à data. Nesta altura, uns meses mais tarde adquiriu a marca Toyota. As muitas dificuldades com que a Concessão se deparou ao longo destes anos, mostraram que o importante para o desenvolvimento contínuo é investir-se intensamente no trabalho diário para que os clientes possam sentir e reconhecer na empresa: Honestidade, profissionalismo e competência; Forte empenho em melhorar a satisfação e fidelidade dos clientes; Vontade permanente em melhorar o nosso desempenho. É de referir que para além da comercialização e reparação da Toyota e BMW, a Baviera Viseu efectua a reparação de outras marcas como Jeep, Dodge, KIA, Rover e MG. Este concessionário possui também serviço pós-venda, financiamentos, manutenção, aluguer de viaturas, venda de peças e acessórios, vendas de viaturas usadas e lavagem de automóveis Marcas Comercializadas Baviera Viseu Uma marca é uma representação simbólica de uma série de informações sobre um produto, um serviço, um grupo de produtos ou serviços, ou uma empresa. A marca é em essência uma promessa da empresa em fornecer uma série específica de atributos, benefícios e serviços uniformes aos compradores. Segundo Kotler, a garantia de qualidade vem junto com as melhores marcas, mas uma marca é um símbolo mais complexo, podendo trazer até seis níveis de significados: Atributos: a marca tem o poder de trazer à mente certos atributos. Benefícios: estes são traduzidos em benefícios funcionais e emocionais. Valores: a marca também transmite os valores da empresa. Cultura: a marca tem o poder de representar certa cultura. Personalidade: a marca pode projectar certa personalidade. Usuário (Utilizador): a marca sugere o tipo de consumidor que pode usar determinado produto. 16

25 BMW Como marca líder de mercado nos automóveis de luxo, a BMW traduz-se em Inovação, Tecnologia e Conforto de modo a satisfazer da melhor maneira o seu exigente público-alvo. A sua história, os seus produtos e serviços e toda a envolvência da marca no mercado será relatado de seguida. Breve Historial BMW 3 A História de BMW, um dos maiores fabricantes de Automóveis e Motociclos do Mundo, com participação regular em competições motorizadas de renome (Lisboa Dakar, Fórmula 1, 24 Horas Le Mans), inicia-se curiosamente na Industria Aeronáutica em 1916, com a fusão de dois fabricantes de Munique: a Rapp Motorenwerke e a Gustav Otto Flugmaschinfabrik que dois anos depois iria assumir a designação por que é conhecida hoje: BMW Bayerische Motoren Werke, em português, Fábrica de Motores da Baviera, estado alemão onde a empresa se encontra sediada, mais especificamente na capital deste estado, Munique. A empresa BMW na altura dedicava-se à produção de motores aeronáuticos, resultando daí o seu emblema azul e branco, de modo a relembrar o produto original, o avião. O logótipo lembra uma hélice em rotação vista de frente, em que as cores azul e branco que se alternam nos campos do círculo, são as cores da bandeira do Estado da Baviera. Proibida de construir aeronaves em consequência da derrota da Alemanha na I Guerra Mundial uma das consequências do Tratado de Versalhes, a empresa alemã, voltouse para o mercado de automóveis e produziu o seu primeiro carro em Com a chegada de Hitler ao poder, a empresa voltou a produzir motores para aeronaves, tendo entrado para a história da aviação com o modelo 132, que equipava o lendário Junkers 52. Após a derrota na II Guerra Mundial, e fruto da proibição de produção de material bélico na Alemanha imposta pelos Aliados, a BMW dedica-se exclusivamente à produção de automóveis e motociclos. Muitos pensam em automóvel quando ouvem dizer BMW. Alguns pensam também em motos. Mas poucos sabem que desde 1990 em colaboração com a Rolls-Royce 3 Fonte: Manual de Acolhimento Baviera Viseu 17

26 também constroem propulsores para aviões. Estes motores foram os primeiros produtos que em 1916 saíram da Fábrica da Baviera (Bayerische Motoren Werke). Foram assim, durante décadas, acumulando know-how técnico. Foi a Metros altura a que voou em 1919 o primeiro avião accionado com um motor BMW. Um sensacional recorde mundial para a Fábrica de Motores da Baviera com 2 anos de existência. As raízes da empresa na construção dos motores de aviões são simultaneamente a origem do símbolo da marca: a hélice branca estilizada em céu azul. E que em 1923 também esteve na primeira moto, e desde 1928 em todos os automóveis. O logótipo tem sofrido modificações até aos nossos dias, mas simboliza sempre o prazer pela mais alta potência técnica. O símbolo foi redesenhado em 1979, de modo a representar a tradição e o êxito desportivo BMW. É constituído por quatro cores: branco, prateado, preto e azul. Uma das principais escolhas foi o branco, que está, pelo menos na Alemanha, muito associado ao desporto automóvel. Figura 3 Evolução do Logótipo da BMW Fonte: Podemos definir os seis níveis de significados da marca BMW como: Atributos: BMW sugestiona automóveis com preço elevado, bons e de alto prestigio. Benefícios: Um veículo BMW sugestiona automóveis com benefícios para o utilizador como conforto, segurança e alta tecnologia. Valores: Um veículo BMW simboliza desempenho, segurança e prestígio. Cultura: A BMW representa a cultura alemã: organizada, preocupada com a qualidade e eficiente. 18

27 Personalidade: Um indivíduo com um cargo de chefia decididamente terá um veículo BMW. Usuário (Utilizador): Espera-se que um usuário (utilizador) de um automóvel BMW seja um executivo bem sucedido, com um pouco mais de idade e não uma secretária em início de carreira TOYOTA 4 A Toyota Motor Corporation (TMC) está entre as dez maiores empresas da listagem da Fortune Global 500 (como publicado na edição de Julho de 2002 da revista Fortune), e posiciona-se entre as mais importantes corporações mundiais globais. A Toyota é, neste momento, o terceiro maior fabricante de automóveis mundial, com vendas anuais superiores a seis milhões de veículos (incluindo as marcas Hino e Daihatsu) nos cinco continentes. A Toyota tem todo o orgulho em ser um dos fabricantes de veículos mais admirados de sempre (como publicado na edição de Fevereiro de 2002 da revista Fortune), uma proeza que a empresa acredita resultar da sua imensa dedicação em satisfazer o cliente. Tal como muitas empresas que deixaram a sua marca bem vincada na história da Humanidade, a Toyota tem-se definido por um conjunto único de valores e de princípios que têm as suas raízes nos seus anos de formação no Japão. A história da Toyota começa em finais do século 19, no momento em que Sakichi Toyoda inventou a primeira máquina de fiar eléctrica no Japão, que acabou por revolucionar a indústria têxtil do país. Em Janeiro de 1918, Sakichi fundou a Toyoda Spinning and Weaving Company e, com a ajuda do seu filho, Kiichiro Toyoda, realizou o sonho de uma vida ao fabricar uma máquina de fiar automática, em Dois anos mais tarde, era criada a Toyoda Automatic Loom Works. 4 in 19

28 Figura 4 Primeira Máquina de Fiar Eléctrica Fonte: Tal como o seu pai, Kiichiro tinha um espírito inovador e durante as suas visitas à Europa e aos Estados Unidos nos anos 20 ficou profundamente interessado na indústria automóvel que aí ia dando os primeiros passos. Rentabilizando ao máximo as que Sakichi Toyoda recebeu pela venda dos direitos da patente da sua máquina de fiar automática, Kiichiro estabeleceu as fundações da Toyota Motor Corporation (TMC), a qual foi criada em De máquinas de fiar a automóveis, a história da Toyota tem sido uma sucessão constante de situações em que as fronteiras da manufactura foram alargadas. Figura 5 Primeiro Modelo Automóvel da Toyota Fonte: Como referido, a Toyota Motor Corporation é o terceiro maior construtor mundial de automóveis, oferecendo uma ampla gama de modelos, desde citadinos a camiões. As vendas anuais globais das marcas Toyota e Lexus, combinadas com as das marcas 20

29 Hino e Daihatsu, totalizaram 6.16 milhões de unidades em 2002, o que gerou uma receita de 110 biliões de euros. A partir de Março de 2003 a Toyota conta com 46 empresas de fabrico em 27 países e regiões excluindo o Japão, e comercializa os seus veículos em cerca de 170 países, com o apoio de um conjunto de trabalhadores de pessoas. Neste mesmo ano, foi entregue o veículo número 12 milhões a um cliente europeu acreditando firmemente que este sucesso resulta da dedicação de toda a família Toyota e o seu empenho em colocar sempre o cliente em primeiro lugar. A Toyota começou a comercializar os seus modelos na Europa através de um acordo oficial de distribuição em 1963, feito na Dinamarca. Desde então, a empresa tem vindo a crescer continuamente no sofisticado e complexo mercado Europeu, para se tornar a Marca de automóveis japonesa mais vendida neste muito competitivo mercado. A Toyota já investiu mais de 4.5 biliões de euros em toda a Europa desde 1990 e emprega actualmente mais de 56,000 pessoas, directa ou indirectamente (através dos seus canais de distribuição). A Toyota está a tornar-se num interveniente de primeira linha na Europa e continua a crescer, tanto geograficamente como em termos de quota de mercado, tudo graças à sua política dar prioridade ao cliente. A empresa acredita na sua filosofia de localização dos veículos para que possam dar resposta às diferentes necessidades dos diferentes tipos de clientes europeus. O que quer dizer que as actividades da empresa na Europa - sejam elas a construção, investigação e desenvolvimento ou marketing - são geralmente localizadas próximo das comunidades que pretendem servir. A Toyota construiu uma reputação inigualável de fiabilidade e serviço e satisfação do cliente em toda a Europa. Os 6000 funcionários da Toyota na Europa estão empenhados em fazer com que os veículos que produzem tenham qualidade do mais alto nível e que o serviço oferecido aos clientes seja tão perfeito quanto possível. Cimentando a sua liderança nas tecnologias ecológicas, a Toyota continuará a desenvolver os seus esforços a longo prazo para apoiar o desenvolvimento sustentável em geral e motores mais limpos e melhores métodos produtivos em particular. A combinação de preocupações ambientais com as necessidades dos condutores e da própria sociedade em constante mutação, a Toyota congratula-se por ter crescido juntamente com a Europa ao longo das últimas quatro décadas. E espera conseguir 21

30 participar de modo activo na Europa de amanhã, através de contribuições construtivas para a mobilidade europeia. Guiada pela sua visão clara de um futuro sustentável, a Toyota desenvolveu um amplo leque de veículos propulsionados excelentes motores a Gasolina e Diesel. A empresa é igualmente um reconhecido líder em tecnologias de preservação ambiental, tal como os sistemas híbridos e de pilha de combustível. Hoje em dia, a Toyota está a colher os frutos desta estratégia. Criou uma reputação sem paralelo em toda a Europa na fiabilidade e satisfação do cliente. Apoiada por uma rede de 24 empresas nacionais de marketing e vendas e cerca de 3300 concessionários, a Toyota olha o futuro com a perspectiva de aumento de vendas nos anos que se seguem Organogramas O organograma, é um esquema que representa a estrutura formal de uma empresa, mostra como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação entre estes. A estagiária reconstruiu o organograma das duas unidades de negócio da empresa, das marcas que efectuam manutenção na Baviera Viseu e por fim o organograma da Baviera Centro (ver anexo1 Organogramas, elaborados pela estagiária) Visão A visão de uma empresa traduz de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro. A visão tem um papel essencialmente motivador servindo de inspiração de modo a que os membros da organização tirem o máximo partido das suas capacidades e alcançar níveis mais elevados de excelência profissional. 22

31 Pela sua importância, quer para todos os membros da organização quer para o profissionalismo na Baviera Viseu, uma das actividades desenvolvidas pela estagiária foi a implementação da Visão na Concessão. Depois de uma análise à empresa e prevendo o futuro desta organização, definiu como visão da Baviera Viseu: Elevar a empresa a uma posição de destaque, através do desenvolvimento dos seus recursos humanos, da qualidade e inovação, mantendo assim elevados níveis de satisfação, fidelização e de relacionamento com o cliente Missão A missão visa, difundir o espírito da empresa por todos os seus membros e congregar esforços para a prossecução dos objectivos gerais. A missão da Baviera Viseu é: Conseguir ser capaz de surpreender positivamente os seus clientes. Pelo facto da missão de uma empresa ser um documento escrito devidamente afixado, para ser visualizado quer pelos colaboradores da empresa, quer pelos próprios clientes, a estagiária procedeu à sua fixação no stand de vendas Valores A definição dos valores de uma empresa pretende definir O que temos que ser e ao mesmo tempo funcionam como A bússola que nos orienta. A Baviera Viseu também não possuía um conjunto de valores, desta forma, e em consideração com os princípios da empresa, a estagiária definiu como valores da organização: 23

32 Focalização nos Clientes; Respeito pelo indivíduo; Trabalho em equipa; Cidadania responsável; Satisfação do cliente; Integridade e ética Estratégia da Empresa A estagiária definiu para a empresa, uma estratégia de diferenciação, uma vez que, a Baviera Viseu pretende proporcionar aos seus clientes um valor excepcional e superior em termos de qualidade, tecnologia, atendimento e serviços oferecidos. Esta estratégia, procura tornar a empresa mais competitiva através do desenvolvimento de produtos que o cliente entenda como diferentes dos oferecidos pela concorrência. No caso da Baviera, essa diferença é visível em termos de qualidade, design das viaturas, conforto, segurança, serviço pós-venda, entre outros Análise Externa A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da sua capacidade de interacção com o meio envolvente. A permanente evolução do mercado e das indústrias, gera múltiplas oportunidades e ameaças potenciais a que as empresas têm de dar resposta. A análise envolvente efectua-se a dois níveis, o meio envolvente contextual e o meio envolvente transaccional, que se procederá de seguida à sua análise. Para a elaboração da análise externa da Baviera Viseu, a estagiária irá descrever a análise do meio envolvente. 24

33 Análise Macro-Envolvente Os comportamentos dos clientes e as acções das empresas são influenciados por tendências e evoluções globais a que chamamos o meio envolvente contextual. No meio envolvente de um mercado podemos identificar várias componentes: A envolvente demográfica; A envolvente sociocultural; A envolvente económica; A envolvente político-legal; A envolvente tecnológica. A Envolvente Demográfica 5 A envolvente demográfica é uma variável extremamente importante para os gestores de marketing devido ao facto, de serem as pessoas que constituem os mercados. Nesta envolvente há aspectos a ter em consideração, nomeadamente o crescimento populacional a nível mundial, a taxa de nascimentos, estilos de vida e o nível educacional, entre outros. Actualmente deparamo-nos com uma reduzida taxa de nascimentos a nível mundial, com estilos de vida mais dispersos e um nível educacional com algumas lacunas. Um dos principais desafios do País é a melhoria do sistema educativo, mais próximo da realidade empresarial e do mundo do trabalho, e uma mais eficaz e activa formação de mão-de-obra. A cooperação tecnológica entre empresas é a mais baixa do ranking dos 29 países da União Europeia. A fraca cultura económica da população, aliada aos níveis de iliteracia, cria um ambiente assustador. A Envolvente Sociocultural 6 Existem em determinadas sociedades em que o consumidor se insere, um conjunto de crenças, valores e normas que condicionam, ainda que inconscientemente a visão do mundo e relacionamento com outros. 5 in 6 COTA, Bruno Valverde, e outro (2007) Marketing Inovador, Universidade Católica Editora, Lisboa. 25

34 Com a modificação dos valores sociais podem-se perspectivar novas oportunidades. Assim, a aposta em várias causas sociais tais como o ambiente, entre outras, merecem aprovação dos consumidores e conduzem ao crescimento sustentável das empresas. Estas deparam-se com consumidores cada vez mais exigentes e em constante procura de alternativas, seja a nível de embalagem ou da inovação do produto. A emancipação da mulher veio trazer alterações na sociedade dos tempos modernos, esta alteração verifica-se na relação homem/mulher, deixando de ser rainha do lar ingressando no mundo do trabalho levando a que esta tenha conquistado a sua independência financeira, deste modo o seu papel é cada vez mais activo tanto em termos políticos como sociais. A Envolvente Económica 7 Da mesma forma que os mercados requerem pessoas, também necessitam de poder de compra. No contexto económico o poder de compra dos consumidores é classificado em função de determinados aspectos dos quais destacamos o rendimento, os preços, a poupança e o crédito. Na análise desta envolvente há que ter em consideração aspectos específicos, como: a taxa de crescimento da economia, inflação, dívida pública e as mudanças na estrutura do consumo a nível económico. A posição portuguesa em matéria de desempenho económico tem vindo a degradar-se nos últimos anos. A economia portuguesa é entre as 29 regiões comparáveis, a mais vulnerável aos ciclos económicos e apresenta um dos mais elevados défices externos. As vendas de veículos ligeiros de passageiros estão em linha com as previsões pessimistas dos profissionais do sector automóvel. Contudo, as marcas topo de gama continuam a crescer a um bom ritmo. Sem dúvida que as 10 marcas mais vendidas, foi a BMW, os novos modelos estão a registar bastante sucesso. Nos últimos anos, o emprego tem sido afectado pela redução da actividade económica. Prevêem-se pequenos ganhos de emprego, nos próximos anos, em linha com a esperada retoma cíclica da actividade, mas ainda não suficientes para reduzir a 7 in 26

35 taxa de desemprego. Nestas condições, o crescimento dos salários deverá abrandar, pondo um travão nos preços e no custo da unidade de trabalho. A Envolvente Tecnológica 8 Em Portugal, como no resto do mundo assiste-se a uma tendência de evolução contexto tecnológico para a condição social e humana. A tecnologia está hoje em dia cada vez mais associada ao ramo empresarial. O aproveitamento de novas técnicas, máquinas, e novos processos de fabrico levará a uma melhor qualidade do produto e a uma maior e mais rápida comercialização, melhorando o seu potencial, precisamente adoptando e criando novas ideias. A criação de ambientes inovadores, ajuda a desenvolver condições e factores de competitividade. As empresas que conseguirem explorar bem esta envolvente poderão melhorar o seu potencial através da inovação de ideias. Devem para tal, estar atentas a novas evoluções. De facto, a disponibilidade de sistemas de telecomunicações e de ligações à Internet eficientes e de baixo custo são, justamente, algumas das novas prioridades tecnológicas que as sociedades globalizadas apresentam. Consequentemente, a prioridade de um país que se encontre em concorrência global deverá passar pelo desenvolvimento de novas infra-estruturas tecnológicas, bem como na proximidade da fronteira tecnológica. As infra-estruturas tecnológicas estão a transformar-se num recurso chave para a competitividade. Um dos projectos em desenvolvimento no sector automóveis é a criação de veículos protectores do ambiente, que não necessitam de condutor, funcionam com avançados sistemas de navegação. A Envolvente Político-legal 9 Um dos principais factores do contexto político-legal é a estabilidade política, condição essencial ao investimento pelos agentes empresariais. No sector automóvel, a fiscalidade continua a ser considerada o grande bloqueio às vendas, no qual não se esperam alterações significativas, apesar do anúncio de um 8 Fonte: COTA, Bruno Valverde, e outro (2007) Marketing Inovador, Universidade Católica Editora, Lisboa. 9 Fonte: BMW Magazine 27

36 certo abrandar na carga fiscal, por via de menores taxas de emissão de gases poluentes. O grande problema continua a ser o Imposto Automóvel (IA) ao qual o Governo não dá sinais de querer alterar a actual legislação A Envolvente Concorrencial As empresas precisam de ter uma noção clara dos seus concorrentes, para identificar as ameaças e estar sempre um passo a frente deles. Para tal, é necessário identificar os principais concorrentes da Baviera Viseu, sendo eles: Finiclass, Audi, Martinauto, Gavis, Auto Sueco, entre outros. Relativamente às marcas comercializadas pela Baviera Viseu, a BMW tem uma posição de destaque no mercado. É uma marca que transmite ao consumidor inovação, qualidade, status sendo desta forma uma das marcas líder de mercado no sector automóvel. A nível de concorrência o seu principal concorrente é a Mercedes, podendo citar também Jaguar, Porsche, Land Rover e até Audi algumas situações. São marcas com bastante reputação no mercado, contudo, segundo a BMW Magazine a BMW é a melhor marca no mundo dos automóveis. Por outro lado, a Toyota é uma marca com que é reconhecida na mente dos consumidores (posicionamento) como uma marca dinâmica, design apelativo, preço acessível e inovação tecnológica. Com uma concorrência tão agressiva a Toyota está cada vez mais a inovar nos seus produtos, a direccioná-los para públicos mais jovens. É uma marca com um número de concorrentes bastante elevado, sendo os principais a Peugeot, Ford, Citroen, Opel e Renault. No entanto para fazer face à concorrência é uma marca que aposta bastante na comunicação do seus produtos e serviços, quer em termos de media quer em campanhas sazonais, responsabilidade social, patrocínio de eventos como o Rock In Rio para um público-alvo mais jovem, entre outros. 28

37 A nível de critérios financeiros, é uma marca com uma capacidade financeira elevada, daí o elevado investimento em comunicação e possui uma boa relação qualidade/preço dos seus produtos Análise SWOT A ligação das análises interna e externa dão origem à análise SWOT (stengths, weakeness, opportunities, and threats), que se torna portanto, o próximo passo do relatório. Por um lado, na análise SWOT apresenta os principais aspectos que diferenciam a empresa dos seus concorrentes num determinado mercado, identificando os pontos fortes e os pontos fracos da empresa. Por outro lado, identificam-se perspectivas de evolução do mercado, as principais ameaças e as principais oportunidades. As condições de sucesso de uma análise SWOT são as seguintes: 1. A análise swot é uma conclusão das análises externa e interna; 2. A análise swot não é só um resumo das análises anteriores, mas deve identificar os elementos chave que permitam estabelecer prioridades; 3. A análise swot prepara recomendações no final deve ser possível ver claramente quais são os riscos a ter em conta e os problemas a resolver. A análise SWOT efectuada pela estagiária à Baviera Viseu é a seguinte: Pontos fortes Força de vendas com formação permanente; Todos os colaboradores da empresa têm formação relativa ao cargo que ocupam; A Baviera Viseu possui meios físicos, humanos e financeiros adequados, quer em quantidade e qualidade necessária, para prestar uma oferta global de qualidade; Assistência técnica e assistência ao cliente; Serviços prestados aos clientes com qualidade e rapidez; Excelência no serviço de manutenção; Certificação no âmbito da marca BMW; 29

38 Empresa com reconhecimento nacional/internacional sendo detentora de prémios; Controlo da qualidade; Imagem e reputação forte no mercado; O Grupo Salvador Caetano possui uma elevada capacidade de inovação, e adaptação financeira; Notoriedade das marcas; Realização de variadas acções de comunicação; Avanço tecnológico das marcas pela empresa comercializadas; Pontos fracos Comercializa marcas com um preço bastante elevado; Localização geográfica (distante do centro urbano); Target reduzido, essencialmente nos Automóveis BMW; Polivalência de Colaboradores; Oportunidades Crescimento de segmentos de alta qualidade; Aparecimento de pequenos nichos de mercado; Ameaças Concorrência cada vez mais agressiva: Existem diversas marcas no mercado com altas quotas de mercado e com elevados níveis de notoriedade; Envelhecimento da população; Aparecimento de novas marcas; Aparecimento de novas tecnologias; O período de recessão económica em que o país se encontra faz com que, entre outras coisas, as famílias não recuperem a perda de poder de compra; Mercado com excesso de oferta em relação à procura. Sugestões Aproveitar a alteração da tendência de hábitos de consumo que, aliados à capacidade financeira da empresa possibilitem o melhoramento da comunicação dos produtos e serviços da empresa; 30

39 Criar alternativas diferentes ao consumidor de forma a evitar a saturação da oferta, através da inovação da na tecnologia, e dos constituintes dos produtos. Estar presente em eventos, festas académicas, festivais de verão e acontecimentos desportivos, na cidade de Viseu essencialmente com a marca Toyota; Inovar na página Web da Baviera Viseu, para se tornar mais dinâmica e útil para o consumidor Avaliação Competitiva A avaliação competitiva da empresa é feita através de três critérios, que são: os factores críticos de sucesso, competências distintivas, que se aliam para formar as vantagens competitivas, como se pode verificar no próximo ponto deste relatório Factores Críticos de Sucesso Os factores críticos de sucesso são as actividades ou variáveis de gestão que tem de ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio. Derivam da combinação dos elementos a que clientes atribuem mais valor com os elementos que melhor diferenciam os concorrentes em disputa. Os factores críticos de sucesso do sector automóvel são: Serviço pós-venda (acompanhamento; assistência técnica; assistência aos clientes); Qualidade dos Automóveis (segurança, fiabilidade, garantia, conforto, ); Inovação nos automóveis; Imagem (Reputação das marcas perante o consumidor) Cumprimento de prazos de entrega; Financiamentos; Características da oferta: adequada às necessidades da procura. 31

40 Competências Distintivas As competências distintivas resumem-se aos pontos fortes em que uma empresa se destaca dos seus competidores na satisfação das necessidades dos clientes. Estas competências devem preencher três requisitos: 1. Criação de um valor significativo para os clientes; 2. Dificuldade de imitação pelos concorrentes; 3. Acesso a novos mercados; Assim as competências distintivas da Baviera Viseu são: Características dos seus produtos: alta qualidade nos produtos oferecidos; Serviços complementares prestados pela empresa: eficácia da distribuição, oferecendo ao cliente a possibilidade de entrega da sua viatura à hora que for mais conveniente para este mesmo fora do horário de trabalho; Qualidade na assistência Pós-Venda; Tecnologia adoptada: sistemas de produção, que permitem a pureza do produto final, adequados às exigências de mercado, por exemplo os automóveis com equipamentos da Apple como iphone, idrive,ipod; Contacto telefónico após uma compra ou a prestação de um serviço para verificar o nível de satisfação do consumidor; Experiência e qualificação dos colaboradores; Eficiência dos colaboradores devido à cultura empresarial incutida (sentimento de pertença à empresa); Timing de Actuação: a proximidade com o cliente proporciona um acompanhamento às novas tendências; Economias de experiência adquiridas ao longo de vários anos de experiência; Oferta de várias opções de financiamentos ao cliente Vantagens Competitivas A vantagem competitiva deve assentar em Competências Únicas que os concorrentes não tenham em sua posse e sentam dificuldades em adquirir, ou seja, é algo que a empresa oferece aos seus consumidores e a distingue da concorrência. 32

41 Assim, podem-se enunciar como vantagens competitivas da Baviera Viseu as seguintes: Criação de valores sustentáveis a longo prazo, oferecendo aos diferentes targets uma ampla gama de produtos e serviço pós-venda; Qualidade de recursos tecnológicos; Excelência nos recursos financeiros; Acompanhamento das tendências dos mercados; Inovação dos produtos Objectivos de Marketing Na estratégia de marketing de uma empresa é particularmente importante a escolha prévia dos objectivos. Os objectivos de marketing devem constituir um farol de orientação para a actividade da empresa. Podem ser expressos em termos de vendas ou de volume de negócios (financeiros), em termos de lucro (financeiros) ou fazendo referência aos consumidores (nãofinanceiros ou de marketing). Devem ser definidos para cada área de negócio. Objectivos de Venda Medida expressa em termos quantitativos do impacto que a empresa pode atingir num determinado produto mercado. É um fim objectivo, preciso e voluntarista que a empresa pretende atingir. Os Objectivos de Venda podem ser expressos em volume de negócios, em quota de mercado ou em unidades físicas: Volume de Negócios: É o indicador mais cómodo e mais simples, dado que é utilizado pela contabilidade sendo constantemente conhecido. Contudo pode ser ilusório, se não for corrigido pela taxa de inflação e também pela evolução da composição das vendas, que se podem modificar ao longo do tempo. 33

42 Em quota de mercado: É o indicador mais revelador do desempenho concorrencial do produto e da eventual existência de uma vantagem concorrencial fundada no preço de custo (onde os efeitos de experiência se manifestam). Os Objectivos de vendas da Baviera Viseu, passa pela realização de um aumento do volume de vendas de 30% no prazo de 2 ano para ambas as marcas (Toyota e BMW) em Portugal Continental, no segmento de mercado seleccionado, assim como atingir uma quota de mercado tão elevada quanto possível neste mesmo segmento. Objectivos de Lucro O Marketing, tal como as outras funções da empresa, tem uma responsabilidade financeira. A definição de objectivos financeiros força o marketing a avaliar, com precisão, as implicações dos objectivos de venda propostos sobre a rendibilidade da empresa. Os objectivos financeiros da Baviera Viseu estão descritos a seguir: Produzir um lucro líquido elevado, antes do pagamento de impostos; Atingir uma taxa de rendimento sobre o capital investido de 15% ao longo dos próximos cinco anos; A definição de objectivos financeiros exige uma estreita coordenação interfuncional na empresa. Para os novos produtos lançados pela Baviera Viseu, os investimentos em capacidade produtiva e encargos financeiros daí resultantes são analisados antes da decisão de lançamento. Da mesma forma, as despesas de marketing necessárias para a realização da estratégia de marketing proposta são cuidadosamente avaliadas, assim como a sua contribuição para o crescimento das vendas ou da quota de mercado. Objectivos Consumidores Os objectivos que dizem respeito aos consumidores resultam das decisões de posicionamento tomadas. Estes objectivos definem os tipos de atitude e de comportamento que a empresa deseja ver adoptados pelos compradores em relação à sua marca ou aos seus serviços. 34

43 Os objectivos Consumidores da Baviera Viseu são: Obter uma taxa de notoriedade espontânea para o target definido; Aumentar a taxa de fidelização dos consumidores à marca nos próximos anos; Aumentar em 35% a satisfação dos seus clientes para o próximo ano; Posicionar a marca Toyota como uma marca para um target jovem e dinâmico; Melhorar o funcionamento do serviço Pós-Venda; Aumentar o número de pedidos de cartões de fidelidade até ao final de Estes objectivos consumidores são importantes dado que dão aos publicitários orientações que lhes permitem desenvolver plataformas de comunicação com o posicionamento procurado. Permitem igualmente medir o impacto da publicidade e das acções de marketing realizadas Estratégias de Marketing Após a avaliação do portfólio de actividades da empresa e identificada a sua posição competitiva em cada domínio, esta deve começar a determinar os seus objectivos de marketing e escolher as estratégias adequadas a realização desses objectivos. As estratégias de marketing podem ser decompostas em três grandes tipos: A estratégia de Desenvolvimento pode ser conseguida através da conquista de novos clientes (estratégias extensivas) ou do aumento de consumo dos clientes actuais (estratégias intensivas). As estratégias Concorrenciais são frequentes em mercados abertos, dado que, normalmente, nestes mercados o crescimento é conseguido através da conquista de posições à concorrência. As estratégias de Fidelização habitualmente são paralelas às estratégias concorrenciais e que, para além de visarem a expansão das vendas através do esforço de captação de novos clientes, preconizam a manutenção do volume de negócios gerado pelos clientes actuais, evitando assim que estes sejam seduzidos pela concorrência. A estratégia de Marketing que a estagiária definiu para a Baviera Viseu é a estratégia concorrencial de challenger (desafiador), dado que um dos principais objectivos da empresa é aumentar o volume de vendas, bem como ser a empresa número um em 35

44 marcas de automóveis, desafiando assim a concorrência e conquistando um estatuto de líder de mercado. Para além da estratégia concorrencial terá em conta a de fidelização dos clientes actuais através de acções de marketing, com campanhas de comunicação como patrocínios, apoios, etc., e de uma distribuição intensiva de modo a fazer chegar os produtos aos clientes num timing perfeito, para mais tarde usufruírem do serviço Pósvenda da empresa A Segmentação A orientação estratégica é o próximo ponto deste relatório. Neste ponto a estagiária pretende abordar dois conceitos fulcrais, para quem se direccionam os produtos e serviços oferecidos na Baviera, atendendo aos critérios de segmentação e após este processo criar a imagem de como a empresa pretende que os produtos e serviços sejam percepcionados na mente do consumidor, isto é o posicionamento. Segmentar um mercado significa, dividi-lo num certo número de subconjuntos, tão homogéneos quanto possível, para permitir que a empresa adapte a sua política de marketing a cada um desses subconjuntos, ou a alguns deles. A Baviera para responder e antecipar a procura dos consumidores, não só oferece produtos e serviços inovadores para os segmentos de mercado seleccionados, como também posiciona as suas marcas de forma diferente em termos de target, percepção e preço. Os produtos e serviços comercializados pela empresa relativamente à marca BMW direccionam-se essencialmente para um alvo: Contemporâneo; Com um estilo de vida activo e exigente; Apreciador de marcas com prestígio; Exigente em termos de tecnologia, conforto; Inovadores; Adultos do género feminino e masculino. 36

45 Para a marca Toyota, a realidade é um pouco diferente, uma vez que o público-alvo também é diferente. Assim os produtos Toyota direccionam-se para um alvo: Apreciador de veículos práticos; Com um preço razoável (mais acessível); Inovadores; Com um estilo de vida activo; Adultos do género feminino e masculino; Espírito jovem e confiante; Estilo de vida urbano O Posicionamento Pode definir-se posicionamento como uma escolha estratégica que procura dar uma posição credível, diferente e atractiva a uma oferta (produtos, marcas ou insígnias) no seio de um mercado e na mente dos clientes. Posicionamento é um conjunto de traços salientes e distintivos da imagem que permite ao público situar um produto num universo dos produtos análogos e distingui-los dos outros. É uma representação (ou percepção) simplificada, redutora comparativa e distintiva do produto. Seja qual for o método há alguns dados que têm sempre de estar presentes: Nome da Marca; Público-Alvo a quem se dirige; Promessa da Marca; Sustentação da promessa; Benefício que o consumidor tem com a Marca A empresa pretende que os seus produtos e serviços sejam percepcionados como produtos/serviços de qualidade, inovadores, com alta tecnologia, conforto, atraentes e atingíveis para todas as classes sociais existentes no mercado. A Baviera Viseu ambiciona que os consumidores distingam os seus produtos pelas seguintes características: Relação qualidade/preço; 37

46 Conforto; Segurança; Adrenalina; Avanço tecnológico. O método de posicionamento seguido pela empresa é o método de superioridade do produto, superioridade percebida e desempenho melhorado. 38

47 3- ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS 39

48 Ao longo do estágio foram desenvolvidas várias actividades que tiveram como objectivo aplicar a teoria apreendida à prática diária de uma empresa. A estagiária passará de seguida a descrever cada uma das actividades que foram desenvolvidas. 3.1 BMW EXCELLENCE IN SALES 2008 O BMW Excellence in Sales 2008, consistiu num concurso lançado pela BMW a nível internacional que pretendia contribuir diariamente para o sucesso da marca BMW. O concurso surge em Julho de 2008 como o símbolo do que se pretende para o novo BMW Série 7. O BMW Excelence in Sales 2008 pretende apoiar os concessionários na preparação do lançamento do novo modelo da BMW. O concurso estende-se por um total de cinco categorias. Cada um dos 16 mercados participantes poderá decidir sintonizado com os respectivos requisitos de mercado, em que categorias participam os seus colaboradores. Para o mercado Português as referidas categorias são (ver no anexo 2 Descrição das cinco categorias do concurso BMW Best in Sales 2008): Loyalty; Conquest; Best Dealer Launch Preparation; Brand Ambassador; BMW Efficient Dynamics. Cada concessionário participou com pessoas singulares ou em equipas (até quatro pessoas) nas categorias Loyalty, Conquest e BMW Efficient Dynamics. Em equipa o Gerente poderia concorrer a estas três categorias. Por outro lado, na categoria Best Dealer Launch Preparation poderia concorrer o Gerente ou Gerente com equipa (até quatro pessoas), além disso este poderia nomear um dos seus colaboradores da força de vendas da empresa e entregar candidatura para a categoria Brand Ambassador. 40

49 Cada participante poderia candidatar-se a uma ou mais categorias desde que não excede-se até três candidaturas por categorias. É de referir que em cada grupo é obrigatório a presença de um elemento da força de vendas da concessão. Os participantes da Baviera Viseu formaram grupos de quatro elementos, a cada um dos grupos foi atribuído uma categoria. Para além da candidatura cedida a cada grupo, estes poderiam participar nas restantes em grupo ou individualmente. No grupo onde a estagiária estava inserida foi-lhes atribuído a categoria Conquest, ou seja, Conquista de Novos Clientes. Esta categoria tinha por objectivo delinear uma estratégia para a conquista de potenciais clientes BMW Série 7. A apresentação do BMW Série 7 irá ser efectuada no dia 22 de Novembro de 2008 na Baviera Viseu, por este motivo e com a intenção de se planear todo o evento com alguma antecedência, o grupo da estagiária decidiu que para além da categoria Conquest iriam participar na categoria de Best Dealer Launch Preparation juntamente com o gerente da concessão. Para a Baviera Viseu, o lançamento de um automóvel representa uma responsabilidade especial, pois tal como a substância do produto, a apresentação do veiculo também tem de cumprir a promessa primordial da marca, ou seja, ser o número um no segmento dos veículos de luxo. O próximo ponto deste relatório consiste numa descrição em traços gerais da ideia concebida pelo grupo da estagiária relativamente às duas categorias a que se candidataram. Público-alvo Para delinear qualquer estratégia ou acção de marketing é necessário definir o target para o qual o profissional de marketing se vai direccionar. Quando uma empresa pretende elaborar alguma acção, evento ou estratégia, na fase de planeamento é extremamente importante considerar o mercado em partes, e não o mercado como um todo, ou seja, deve segmentar o mercado. A segmentação do mercado é uma decisão estratégica da empresa e por isso mesmo é a própria organização que decide o mercado que vai actuar. 41

50 A estagiária procedeu a uma análise e identificação de grupos de clientes com necessidade e preferências homogéneas, permitindo assim que se pode-se adaptar melhor as políticas de marketing da empresa. Para efectuar a segmentação do mercado a estagiária utilizou diferentes variáveis de segmentação, nomeadamente: variáveis demográficas, geográficas, psicográficas e comportamentais. Teve em conta o comportamento do consumidor, uma vez que, os consumidores são pessoas com necessidades e desejos diversos, e o mesmo produto pode não atrair a todos eles, tentou conhecer o comportamento, as actividades, as motivações, os benefícios e as vantagens que os diferentes grupos de consumidores, relativamente homogéneos, procuravam. Para tal, teve que proceder à análise de actuais clientes do modelo BMW Série 7 anterior, existentes na base de dados da empresa. Após essa análise, direccionou o BMW Série 7 para um target com o seguinte perfil: Classe alta; Estilo de vida activo e exigente; Adultos de ambos os sexos, embora mais influente para o sexo masculino; Apreciadores de momentos requintados; Cargos de chefias; Utilizador de vestuário clássico; Poder de compra elevado; Residente em meios urbanos; Nível de vida estável; Apreciador de Luxo; Idades compreendidas entre os 45-60; Admirador de uma marca de prestígio. Conquest Algumas das dificuldades das empresas estão em conhecer os seus valores, a sua cultura e principalmente os seus colaboradores. Para se ser competitivo, hoje, é necessário muito mais de que determinar a missão, visão, objectivos e metas, é também saber aplicar todos esses conceitos de forma estratégica. Estes factos são possíveis de se concretizarem através do endomarketing. 42

51 O processo de endomarketing é iniciado por uma pesquisa informal com os colaboradores da empresa. Com estes dados em mãos, os grandes problemas são identificados, sendo através destas informações que se torna possível traçar uma estratégia de implantação do processo de endomarketing. O conhecimento do perfil e das habilidades do colaborador permite conhecer as necessidades dos recursos humanos da empresa, pois a principal tarefa do endomarketing é melhorar o nível de comunicação na organização. Para tal, é necessário identificar o nível de formação dos seus colaboradores. Este investimento é muito importante, no início do processo a informação deve ser nivelada para que todos entendam. De uma maneira geral, existem sempre ruídos na comunicação, mas a empresa deve ter essa percepção, identificar os desvios e corrigilos. As pesquisas de clima organizacional devem ser efectuadas regularmente, identificando pontes fortes e oportunidades de melhoria. A vantagem competitiva para uma empresa começa precisamente neste ponto. Por exemplo nos momentos de crise, os investimentos da organização poderão ser reduzidos, mas os colaboradores apoiarão a empresa. Após a crise, enquanto que os concorrentes já despediram alguns colaboradores, ou seja, criaram um ambiente organizacional desmotivante, a empresa que aposta no endomarketing estará com funcionários motivados. A estratégia do endomarketing consiste em conhecer as potencialidades dos colaboradores, investir em capacitação, oferecendo condições de crescimento profissional e pessoal. O resultado previsto na implementação desta estratégia, será a diminuição dos custos, melhoria do nível de satisfação dos colaboradores, melhoria da comunicação organizacional e da qualidade de vida tantos dos funcionários quanto da empresa num todo. Perante a estratégia referida, a empresa fica em condições de realizar ajustes e manter-se competitiva, obtendo excelentes resultados. Relativamente à conquista de clientes BMW Série 7, em traços gerais as estratégias que o grupo da estagiária sugeriu, com perspectivas de sucesso nas vendas serão descritas de seguida. 43

52 O contacto directo com o cliente é estabelecido essencialmente pela força de vendas da empresa. Desta forma, a principal preocupação que a empresa deverá ter, é a motivação dos seus clientes internos, ou seja, dos colaboradores da organização, através do processo de endomarketing referido anteriormente. Para tal, a motivação dos colaboradores, essencialmente dos técnicos de vendas da Baviera Viseu, consistia na oferta de um kit de benefícios sociais anuais como recompensa e reconhecimento do seu trabalho. Trabalhadores motivados tendem a ser mais eficientes e contribuem de uma forma positiva para o sucesso da empresa. Após a conquista dos colaboradores, direccionaram-se para a conquista dos potenciais clientes BMW Série 7. A ideia sugerida pela estagiária foi investir na dinâmica e inovação da página Web da BMWPT. Pelo facto de nos encontrarmos na Era da Informação, o cliente está cada vez mais informado acerca dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. Assim, a força de vendas tem necessidade de encontrar a melhor estratégia para que o cliente se sinta único. A estratégia sugerida pela estagiária foi a obtenção de informação prévia por parte dos técnicos de vendas acerca do potencial cliente, antes da visita, ou seja, antes do contacto directo entre o vendedor e o cliente. Devido ao facto de cada vez mais existir escassez de tempo no dia-a-dia das pessoas, a internet é uma das melhores alternativas para o combate a esta situação, o consumidor sente-se cómodo e efectua rapidamente as suas operações. Desta forma, a ideia proposta pela estagiária foi a criação de um jogo de corrida online (Virtual BMW Racing), disponível na página Web da BMWPT e posteriormente nas várias concessões que possuíssem a marca para todos os clientes e potenciais clientes BMW. Para aceder ao jogo, o utilizador apenas tinha de efectuar um registo, onde inseria os seus dados pessoais, hobbies, preferências, entre outros aspectos. Esta informação iria enriquecer a base de dados da empresa, e auxiliar o técnico de vendas na 44

53 estratégia anteriormente referida, ou seja a obtenção do máximo de informação acerca do cliente, o que lhe iria permitir uma abordagem personalizada. No final do registo, poderia escolher os opcionais da viatura, o motor, cilindrada, cor, etc., com que iria concorrer, assim como teria à sua disposição a escolha de um dos pilotos da BMW. Depois desta escolha estaria apto para a competição, em que os concorrentes adversários seriam clientes Audi, Mercedes, Jaguar e Porche (ver anexo 3 Candidatura na Categoria Conquest). Best dealer launch preparation Depois da descrição do perfil do público-alvo BMW Série 7 definido pela estagiária anteriormente, passará de seguida a descrever em que consistiu a sua ideia para o evento de lançamento do novo modelo BMW Série 7 na Baviera Viseu. O evento consistia na organização de um torneio de golfe, no campo de golfe do Hotel Montebelo em Viseu, para todos os clientes do modelo anterior e potenciais clientes do novo BMW Série 7 já identificados. A escolha desta modalidade foi pelo facto da estagiária considerar que os clientes Série 7 se identificam com este desporto. O local é um espaço deslumbrante com uma beleza natural incrível e bastante tranquilo, para quebrar a rotina diária dos convidados. Em geral, o golfe não é uma modalidade muito praticada pelas senhoras, assim a estagiária decidiu organizar um Test Drive durante o torneio com os modelos Série 1, Série 3 e X3, viaturas que se dirigem mais para este segmento, pois é também um target que interessa cativar. No final das actividades, proporcionaríamos aos clientes um jantar no próprio parque de golfe. O espaço seria decorado a rigor, com ênfase na cor branca (cor atribuída pela BMWPT ao lançamento do automóvel). O BMW Série 7 iria ser colocado num lugar de destaque, devidamente tapado com uma cobertura branca e quatro tochas à volta. O jantar seria acompanhado com música ambiente, e num determinado momento ao som da música Barco Nego, entravam em cena dois animadores profissionais, vestidos de branco que proporcionariam aos convidados um espectáculo de dança, retirando aos 3 minutos e 39 segundos da música a cobertura do veículo, mostrando assim, a viatura a todos os presentes (ver anexo 4 Candidatura na categoria Best Dealer Preparation). 45

54 3.2 NEWSLETTER A satisfação e motivação dos colaboradores deve ser um aspecto a ter em conta no seio de uma organização. Desta forma a Baviera Viseu, pretende que os seus colaboradores sintam que fazem parte da empresa, que o seu trabalho seja reconhecido e que estejam sempre informados de tudo o que diz respeito à organização. Para tal, uma das actividades que a estagiária desenvolveu, foi a elaboração da Newsletter nº 4 (ver anexo 5 Newsletter nº4) e colaboração na Newsletter nº5 (ver anexo 6 Newsletter nº5). A Newsletter da Baviera Viseu consiste numa espécie de revista interna trimestral constituída por várias secções: uma primeira secção reservada para uma mensagem do director do concessionário a todos os colaboradores, de seguida uma breve descrição das acções e eventos desenvolvidos pela empresa durante um trimestre e por fim uma última secção intitulada Para Descontrair, onde se insere curiosidades, frases para pensar, as datas dos aniversários dos colaboradores no espaço de tempo de duração da Newsletter, a pergunta do mês (questão acerca da empresa) e um concurso de anedotas. Este concurso consiste no envio de uma anedota pelos colaboradores da empresa interessados em participar para o departamento de marketing, onde serão seleccionadas as três melhores anedotas, atribuindo a cada um dos vencedores um prémio. A Newsletter, é uma das estratégias seguidas pela Baviera Viseu para reconhecer o valor dos seus colaboradores, mantê-los informados acerca de todas as acções e eventos realizados pela empresa e oferecer-lhes a oportunidade de contribuírem com sugestões de melhoria para a empresa. 3.3 BMW LIFESTYLE BMW Lifestyle, é um conjunto de acessórios BMW que cada vez mais tem um forte potencial junto do consumidor. 46

55 A gama de produtos Lifestyle é bastante diversificada, desde automóveis miniatura, acessórios de moda como relógios e pulseiras, isqueiros, chapéus-de-chuva, portachaves, etc., podendo assim conferir aos clientes personalização. Desta forma, e com a intenção de aumentar as vendas destes produtos, a estagiária desenvolveu uma campanha de Verão (ver anexo 7 Campanha Lifestyle Verão, realizada pela estagiária). A campanha consistiu numa promoção de produtos BMW Lifestyle, em que na compra de um artigo o consumidor usufruía de 10% de desconto ou na compra de dois ou mais usufruía de 15% de desconto. O objectivo principal da campanha, ou seja, o aumento do número de vendas deste tipo de artigos foi alcançado, logo, foi uma campanha compensadora para a marca. 3.4 CSI (CUSTOMER SATISFACTION INDEX) O inquérito CSI, tem como objectivo principal, avaliar a satisfação dos clientes, estabelecendo uma comunicação com estes, com a finalidade de incentivar reacções directas relativas à experiência de compra, possibilitando tomar acções correctivas rápidas em benefício do cliente e efectuar melhorias gerais do funcionamento da concessão. Este acto efectuado pelo profissional de marketing designa-se por Follow-- - Up, foi uma das actividades desenvolvida pela estagiária na empresa. Diz-se que um cliente está satisfeito quando tem as suas expectativas satisfeitas, ou mesmo, superadas. Por isso, a satisfação do Cliente depende do desempenho do Concessionário em relação às suas expectativas, ou seja, a satisfação dos clientes é uma relação entre desempenho (do Concessionário) e expectativas (do cliente). O CSI tem por base inquéritos telefónicos com uma periodicidade semestral e avaliado trimestralmente por ambas as marcas. Na venda de automóveis, o Follow-Up é efectuado cinco dias após a entrega da viatura ao cliente, no qual a estagiária preocupava-se em identificar o nível de satisfação do cliente em relação à sua viatura nova. Caso se verificasse qualquer 47

56 insatisfação disponibilizava-se para apresentar a melhor solução (ver anexo 8 Formulário Tipo CSI Vendas). Em relação ao Pós-Venda, ou seja, após a assistência dos veículos na oficina, são da mesma forma um factor indicativo da satisfação dos clientes. Da mesma forma, a estagiária efectuou o Follow-Up pós-venda através de uma entrevista telefónica com base num questionário estruturado para o efeito (ver anexo 9 Formulário Tipo CSI Pós Venda), reflectindo assim as reais necessidades dos clientes e permitindo a continuidade de um relacionamento duradouro entre a Baviera Viseu e os seus clientes, tendo como principal objectivo a fidelização do cliente à marca e à concessão. No entender da estagiária, esta tarefa é de extrema importância, uma vez que, segundo o manual T3 Empresas da Toyota, pode-se verificar que o custo envolvido na conquista de um novo cliente é cinco vezes maior que o custo de manter um cliente actual satisfeito. A fidelização dos clientes depende em grande parte da sua satisfação, assim o CSI tem um grande impacto no desempenho da Baviera Viseu, quer em termos de benefício como em termos de fidelização dos clientes. No esquema a seguir a estagiária pretende demonstrar a importância da satisfação dos clientes: Figura 6 Importância da Satisfação dos Clientes CONQUISTA RECOMENDAÇÃO FEITA POR CLIENTES ACTUAIS VENDAS CSI NOVA AQUISIÇÃO FIDELIZAÇÃO Fonte: Elaboração própria 48

57 No esquema representado pode-se verificar que a completa satisfação do cliente leva a uma nova aquisição e também a uma recomendação, ou seja, um cliente completamente satisfeito com uma determinada marca, se sentir necessidade de uma nova viatura irá ser fiel à marca e recomendá-la. O contrário também se pode verificar, um cliente insatisfeito, para além de não adquirir mais viaturas daquela marca irá difamá-la. Por outro lado, o Follow-Up, possibilitou à estagiária conhecer melhor os clientes, permitindo perceber as suas necessidades, o seu perfil, as suas exigências, prevenir reclamações mostrando interesse de encontrar soluções para a sua insatisfação, entre outros aspectos importantes. Após a realização do contacto telefónico e da recolha da informação pretendida, a estagiária procedia à introdução dessa mesma informação na base de dados da empresa, mais propriamente num software que a Baviera Viseu possui, o Autoline, que serve como o CRM (Costumer Relationship Management) da empresa (ver anexo 10 Autoline Gestão de Clientes). O CRM é sustentado pela tecnologia da informação e tem como propósito básico o relacionamento excelente com os clientes, de tal forma que a empresa consiga não só atraí-los, mas principalmente mantê-los fiéis. A estagiária considera que o CRM da Baviera Viseu é uma importante ferramenta para a gestão de clientes. Pode-se perceber que o CRM é usado pela empresa como uma ferramenta que permite armazenar todas as informações sobre os clientes, o histórico deles com a organização, os produtos e serviços comprados, os pedidos feitos e até mesmo a satisfação obtida com relação a certo produto ou serviço vendido. Através do CRM, a empresa avaliam o envolvimento do cliente com a organização e, a partir daí, podem-se definir acções estratégicas de relacionamento. O objectivo do CRM é permitir que a empresa tenha ferramentas eficazes e integradas para atender o cliente, reconhecê-lo, cuidar dele, em tempo real e transformar esses dados em informações que, divulgadas na organização, permitam que o cliente se torne conhecido. Percebe-se que, actualmente, os clientes estão cada vez mais exigentes em relação ao serviço que uma empresa presta e que se tornam cada vez mais audaciosos e agressivos nas suas exigências. Não existe tolerância com as empresas que não os reconhecem, por não usarem as informações disponíveis na sua base de dados. 49

58 Apesar de utilizado, a Baviera Viseu não explora na totalidade as potencialidades do Autoline. O CRM visa justamente disponibilizar todas as informações, para que se crie valor para o cliente, através do atendimento personalizado e diferenciado. Seria através da personalização e da diferenciação que se poderia perceber uma maior disponibilidade dos clientes em se manterem fiéis a uma organização. O conforto que eles têm ao ligar para uma empresa e/ou serem recebidos de forma personalizada, isto é, de forma que o recepcionista reconheça as suas necessidades, saiba quem eles são e do que gostam, não precisando os clientes responderem a inúmeras perguntas para que sejam atendidos de maneira diferenciada, já é um factor definitivo na escolha de uma empresa em detrimento de outra, sendo este um aspecto que a Baviera Viseu tem de melhorar. A captação centralizada dos dados acerca do cliente permite conhecer o seu perfil, detectar ameaças e oportunidades, como por exemplo por meio de uma reclamação (ameaça), de um pedido de mais informações (oportunidade), de um pedido acompanhado de uma referência ao preço diferenciado concorrente (ameaça), ou de que a empresa está a alargar a sua gama de produtos (oportunidade), entre outros. Nota-se que a utilização do CRM é utilizada para monitorar o cliente e o ambiente em que está envolvido e, a partir daí, detectar novas oportunidades e ameaças de mercado para, assim, traçar estratégias para servir melhor o cliente e ser competitivo frente aos concorrentes. A estratégia do CRM oferece a possibilidade de a empresa ser efectivamente orientada para o cliente, facilitando o uso da tecnologia da informação para a tomada de decisão táctica e estratégica, com maior reconhecimento dos clientes, do mercado, da infra-estrutura industrial, dos fornecedores e dos concorrentes, conquistando verdadeiramente uma vantagem competitiva. 3.5 CAMPANHA 40 ANOS TOYOTA A criação da base de dados com informação que identifica os clientes individualmente, designa-se por Database Marketing. Para além de possibilitar a introdução/visualização de informação acerca de um determinado cliente, o Database Marketing permitiu à estagiária a sua utilização em campanhas direccionadas. 50

59 Com uma base bem segmentada e actualizada, é possível enviar mensagens/correspondência aos clientes que realmente estão interessados no produto ou serviço, tornando-se mais eficaz relativamente à comunicação de massas que, por muito segmentado que seja, não se destina a um grupo único de consumidores. Para comemorar os 40 anos da Toyota, a Baviera Viseu efectuou uma campanha, na qual proporcionava aos seus clientes uma oferta de 500 ou de combustível na compra de Yaris Bizz, Auris Bizz e Dyna SML. A estagiária procedeu à utilização de Direct Mail para a divulgação da campanha, uma vez que permite apresentar a informação de uma forma mais estruturada e perceptível o que se torna por vezes mais difícil de fazer por palavras, como por exemplo contacto telefónico. Por outro lado torna-se uma divulgação mais direccionada e personalizada. O planeamento de cada peça do mailing e a definição das suas funções foi uma das preocupações a ter pela estagiária. A carta (ver anexo 11 Carta 40 Anos Toyota) foi efectuada com o objectivo de estabelecer confiança entre a empresa e o cliente, ou seja, uma relação de proximidade, foram destacados os produtos com a oferta (Yaris Bizz, Auris Bizz e Dyna SML) e foi realçado também a preocupação que a empresa teve em oferecer algo aos seus clientes, ou seja, em valorizá-los. Antes de proceder ao envio das cartas, a estagiária seleccionou os clientes aos quais poderia interessar esta oferta, ou seja, todos os clientes que possuíam viaturas comerciais. Desta forma, foram seleccionados aproximadamente 300 clientes. Para todas as campanhas a estagiária efectuou o respectivo planeamento de campanha através de uma ferramenta designada por FAC (Formulário de Acção Comercial). Este formulário consiste numa breve descrição da campanha, objectivos, timings, análise swot e resultados previstos (ver anexo 12 FAC 40 Anos Toyota, elaborada pela estagiária). No entender da estagiária todo este planeamento é importante, para se poder avaliar a produtividade e o interesse na realização da acção. Em termos gerais a campanha teve um timing de 3 meses (Julho a Outubro), a sua divulgação foi efectuada através do envio de correspondência como foi referido anteriormente e o vendedor que atingisse o objectivo pretendido (10 vendas), iria ser premiado com um voucher de

60 O objectivo da campanha foi a abordagem espontânea a clientes Toyota, actualização de entidades na BD (Base de Dados), cobertura mais vasta do território de prospecção e aumento vendas de viaturas. De seguida apresenta-se a análise swot à campanha descrita anteriormente: Pontos Fortes: Imagem da marca e da concessão; Pontos Fracos: Modelos restritos; Oportunidades: Requalificação da BD, Ameaças: Aumento dos preços de combustível e instabilidade económica e financeira. Após a realização da acção a estagiária procedeu à interpretação dos resultados obtidos, através de critérios apropriados para o efeito, cedidos pela marca. Na tabela seguinte estão esquematizados os critérios de interpretação dos resultados da campanha Toyota. Tabela 1 Critérios de Interpretação dos Resultados da Campanha Toyota Fonte: Toyota Caetano Portugal Após a divulgação da acção por parte da estagiária, o técnico de vendas efectuou um contacto telefónico ao cliente para perceber o seu interesse pela campanha. Dependendo da manifestação do mesmo, o vendedor no passo seguinte, ou marcava a visita ao cliente ou agradecia a atenção que este lhe prestara e ficava apenas pelo telefonema. 52

61 Em cada etapa que o técnico de vendas teve de obedecer até à venda propriamente dita, foi-lhe atribuído uma determinada pontuação, como se pode verificar na tabela 1. Os valores da tabela 2 dizem respeito aos clientes contactados apenas por um vendedor. Pode-se verificar que não houve manifestação de interesse por parte dos clientes pelas condições oferecidas na campanha (ver anexo 13 Análise Estatística dos Resultados da Campanha 40 Anos Toyota). Tabela 2 Interesse do Cliente pela Campanha 40 Anos Toyota O Cliente Está Interessado? Percentagem Frequência (%) Não % Sim 0 0% Total % Fonte: Elaboração própria É de salientar que a estagiária não teve oportunidade de efectuar a análise dos restantes três vendedores, uma vez que o estágio terminou e ainda não tinha disponível a informação dos restantes técnicos de vendas ANOS DE GARANTIA A campanha 7 Anos de Garantia foi uma campanha promocional direccionada para os modelos Yaris e Auris da Toyota, na qual a Baviera Viseu deposita grande esperança. Sendo estes os modelos basilares para as vendas de 2008 da Toyota, esta campanha será uma grande oportunidade para o consumidor, assim como para a marca. Estes modelos fazem parte dos dois segmentos mais competitivos e transversais do mercado e como tal estão sujeitos a um forte investimento promocional por parte da concorrência. Nesta campanha foi necessário fazer um esforço extra para que fosse um sucesso e concomitantemente se traduzisse em boas vendas. Assim o empenho da estagiária e 53

62 departamento de marketing foi fundamental e determinante na divulgação da campanha e teve de redobrar esforços em acções no terreno, fora dos showrooms para potenciar test drives. O envio da correspondência assim como a distribuição das monofolhas foram efectuados rigorosamente e aliados a acções no terreno desenvolvidas pelas empresa, com o objectivo de incrementar os contactos, que foram posteriormente acompanhados no tempo pelos técnicos de vendas (ver anexo 14 FAC Campanha 7 Anos de Garantia, elaborado pela estagiária). Porque se tratava de uma oferta promocional, actuou-se sobretudo ao nível da negociação, sendo que para isso o trabalho da Força de Vendas foi crucial para a materialização de negócios. A divulgação desta campanha foi efectuada pela estagiária através do envio de correspondência (ver anexo 15 Carta 7 Anos de Garantia) seguido de contactos telefónicos por parte dos vendedores. O target definido pela estagiária para a campanha promocional foi todos os clientes que possuíam viaturas Toyota Yaris e Corolla anteriores a 2006, existentes na base de dados da Baviera Viseu. A análise swot definida pela estagiária para esta campanha foi a seguinte: Pontos Fortes Imagem da marca e da concessão e oferta de 7 anos de garantia; Pontos Fracos O cliente Toyota tem um período de troca bastante alargado; target reduzido; Oportunidades requalificação da BD; saber se clientes antigos Toyota ainda continuam a possuir Toyota; Ameaças Instabilidade económica e financeira do país, agressividade da concorrência. Como já foi referido, posteriormente à realização da campanha promocional a estagiária procedeu à avaliação da campanha após o contacto telefónico por parte da força de vendas da empresa. À semelhança da campanha anterior, dos clientes contactados apenas por um vendedor, verificou-se que não houve manifestação de interesse pelas condições oferecidas pela empresa (ver anexo 16 Análise Estatística Campanha 7 Anos de Garantia, realizada pela estagiária). A estagiária não teve oportunidade de efectuar a 54

63 análise dos restantes três vendedores, uma vez que, ainda não tinham a informação disponível. 3.7 OPERAÇÃO IMOBILIÁRIAS Operações Imobiliárias ou Mãos à Obra (denominação da campanha) foi uma operação realizada pela Baviera Viseu para todas as imobiliárias e seus clientes do distrito de Viseu. A escolha deste segmento de mercado incidiu no facto da inexistência de vendas para este ramo de negócio da Toyota. A campanha consistiu no contacto telefónico estabelecido pelos técnicos de vendas da marca e uma análise posterior por parte da estagiária com o objectivo de avaliar a acção (ver anexo 17 FAC Operação Imobiliárias, realizado pela estagiária). Tal como nas campanhas anteriores a estagiária elaborou a seguinte análise swot para a Operação Imobiliárias: Pontos Fortes Imagem da marca e da Concessão; Pontos Fracos Inexistência de viaturas vendidas neste ramo de actividade; Oportunidades Concorrência pouco agressiva neste segmento de mercado; Ameaças Agressividade da concorrência. Nas operações direccionadas a empresas, quando se efectua o contacto telefónico é necessário ter em conta alguns aspectos que a estagiária irá descrever a seguir: Um aspecto importante a considerar são os Interlocutores/Grau de Influência, ou seja, os líders de opinião. O técnico de vendas deve estar atento e questionar a pessoa certa, isto é, o MAN 10 : M (Money/Dinheiro) Quem tem o poder de decisão a nível do orçamento; A (Authority/Autoridade) Quem é que tem a última palavra na aquisição da viatura; N (Needs/Necessidades) Quem lida directamente com as necessidades ou mesmo quem vai utilizar a viatura. 10 Fonte: Manual T3 empresas Baviera Viseu 55

64 Depois de conseguir contactar o alvo, o técnico de vendas está apto para desenvolver uma conversa com o cliente (alvo) e utilizar estratégias previamente estabelecidas para concretizar os seus objectivos, ou seja, a venda propriamente dita, caso contrário este agradece todas as informações cedidas pelo interlocutor e salienta que caso necessite de mais alguma informação terá todo o prazer em o auxiliar. Como foi referido anteriormente, o passo seguinte da campanha foi a análise estatística dos resultados efectuada pela estagiária. Tabela 3 Interesse pela Campanha Operação Imobiliárias Quantos clientes pretendem ser contactados posteriormente? Frequência Percentagem Não 62 89,8% Sim 7 10,2% Total ,0% Fonte: Elaboração própria Ao contrário das campanhas anteriores, a estagiária teve a oportunidade de efectuar a análise a todos os técnicos de vendas da marca (ver anexo 18 Análise Estatística Operação Imobiliárias, realizada pela estagiária). Através dos dados da tabela (pontuação previamente definida, igual à das campanhas anteriores), a estagiária concluiu que a campanha foi de certo modo gratificante na medida em que sete dos clientes inquiridos estão interessados na aquisição de viaturas Toyota. Por outro lado contactaram-se novos clientes e interagiu-se com um público pouco abordado anteriormente. É de referir que durante os contactos telefónicos, verificou-se que três dos clientes estão interessados a serem contactados pela BMW o que é bastante compensador para a empresa. 56

65 3.8 EXPOSIÇÃO DE VIATURAS A exposição de viaturas é uma forma de dar a conhecer o produto aos seus potenciais clientes, é uma estratégia que tem como objectivo despertar uma necessidade na mente do consumidor. Nas Festas do Concelho de Oliveira de Frades, distrito de Viseu, a estagiária colaborou na organização de uma exposição de viaturas Toyota, durante o fim-desemana das referidas festas. Para qualquer acção de marketing realizada localmente, ou seja, num concessionário específico é necessário proceder ao preenchimento de um Formulário de Aprovação de Acção (FAA). O formulário de aprovação da acção destina-se a pedir a aprovação da Toyota Caetano Portugal para acções a realizar pela Concessão que não estejam integradas em acções globais extensíveis a toda a rede, tais como: patrocínios e apoios locais (em dinheiro ou viaturas), consultorias, publicidade em órgãos de informação nacional ou local (neste caso, quando não inseridos em campanhas de lançamento), sinalética direccional, merchandising e material promocional não estipulado pela marca, entre outros, que não façam parte das recomendações do distribuidor, assim como exposições em feiras e centros comerciais, ou acções de comunicação de marketing (ver anexo 19 FAA Exposição Oliveira de Frades). Estiveram expostos os modelos Toyota Hilux, Dyna, Yaris e Auris e a escolha destas viaturas foi propositada para captar diferentes públicos-alvo. No local da exposição esteve presente um membro da força de vendas da empresa, para esclarecer qualquer dúvida que pudesse surgir e explicar as características de cada produto a potenciais clientes. Os suportes de informação utilizados foram folhetos e catálogos que eram cedidos a todos os clientes interessados nas viaturas. Estas estavam expostas estrategicamente, a ocuparem um lugar de destaque. 57

66 Figura 7 Exposição em Oliveira de Frades Fonte: Elaboração própria Na opinião da estagiária esta acção foi compensadora, na medida em que estiveram presentes nas festas inúmeras pessoas que se interessaram, visitaram a exposição e solicitaram informações acerca das viaturas o que poderá proporcionar à empresa futuras venda. 3.9 IRISH BAR A definição de posicionamento é essencial, sendo que se trata da forma como o consumidor percebe a marca. Ao posicionar uma marca na mente do consumidor, a empresa está a reforçar a imagem que este tem da organização. Foi a partir deste conceito de posicionamento da marca, que a estagiária colaborou no desenvolvimento de uma acção de comunicação nocturna com viaturas Toyota. As marcas de sucesso ganham quota de mercado, são relevantes para o consumidor mas envelhecem com facilidade e tornam-se maçadoras, inerentes e estáticas. Começam a ganhar uma certa dinâmica em relação a alguns potenciais novos consumidores, o que começa a parecer uma fraqueza em termos de posicionamento 11. Com o objectivo de reposicionar os seus produtos, a Toyota lançou automóveis com características dirigidas para um público-alvo mais jovem, uma vez que, era 11 COTA, Bruno Valverde, e outro (2007) Marketing Inovador, Universidade Católica Editora, Lisboa. 58

67 percepcionada pelo consumidor como uma marca para um público-alvo com idades compreendidas entre os anos, viaturas pouco desenvolvidas a nível tecnológico, com um design que não se identificava com um target jovem. Para tal, foi-se alterando o design dos veículos, a tecnologia, a relação qualidade/preço, consumo de CO2 reduzido como é o caso do Prius, Aygo, Auris, e Yaris. O reposicionamento da marca foi evidente na participação/patrocínio da Toyota em festivais de música, como o Rock in Rio chegando mesmo a produzir-se alguns Yaris especialmente para promover o evento. Estas acções não devem ser apenas campanhas pontuais ou variantes de produto com um curto ciclo de vida, na realidade há que activar a marca de uma forma estrutural e consciente. Foi através desta análise efectuada pela estagiária que se pensou na organização de uma acção dirigida para um target mais jovem. O objectivo principal da acção era posicionar a marca na mente do consumidor como uma marca jovem, dinâmica, inovadora, com qualidade e tecnologia. Desta forma, foram expostas quatro viaturas Toyota, Yaris, Auris, Corolla e Aygo junto do Irish Bar, um bar localizado na zona da Sé de Viseu durante dois dias consecutivos (sexta e sábado à noite). A comunicação da acção foi efectuada pelo gerente do Bar no próprio local, e na cidade de Viseu através de cartazes (ver anexo 20). Um dos objectivos da estagiária era desenvolver uma estratégia para que os clientes do bar contactassem com as viaturas expostas, pudessem visualizar o seu interior e percepcionassem a marca com o posicionamento desejado. Por outro lado, tinha também por objectivo o enriquecimento da base de dados da empresa. A estratégia adoptada pela estagiária foi a seguinte: Por cada bebida que o cliente consumisse, tinha direito a um cartão de visita (ver anexo 21 Cartão de Visita Irish Bar, elaborado pela estagiária) que preenchia com os seus dados pessoais (Nome, Morada, Telefone e Opção de Contacto) para que pudesse concretizar um dos objectivos estabelecidos: o aumento da base de dados da empresa. 59

68 Após o preenchimento dos dados pessoais, cada cartão continha uma questão acerca das viaturas expostas, que o cliente só respondia correctamente se visualizasse o interior dos automóveis, caso contrário não era possível responder. A resposta era avaliada por duas animadoras situadas à porta do bar que brindavam os clientes com canetas, portachaves, fitas e balões Toyota. Desta forma, o cliente inconscientemente contactava com as várias viaturas, tendo-se concretizado assim os objectivos previstos para esta acção. É de referir que o bar continha na fachada principal bandeiras Toyota, um ecrã gigante com vídeos referentes às viaturas expostas e a outras viaturas da marca. Os veículos foram decorados de acordo com o público-alvo que se pretendia atingir, as t-shirts usadas pelos empregados do bar eram personalizadas, tinham um estampado com o slogan Irish Cars na parte da frente e evidenciavam a marca na parte de trás da t-shirt. As animadoras estavam vestidas a rigor, com bonés e t- shirt com publicidade Toyota e cada automóvel estava iluminado com um foco de luz colorido de acordo com a cor atribuída a cada modelo exposto. Para se tornar uma acção dinâmica, a marca ofereceu a todos os clientes do bar uma banda com música ao vivo. Figura 8 Fotos da Acção Irish Bar Fonte: Elaboração própria 60

69 Foram duas noites de grande destaque para a marca Toyota em Viseu, que teve direito a vários elogios por parte de todas as pessoas que participaram neste evento. A Baviera Viseu teve a oportunidade mais uma vez, de se associar a um evento onde pôde evidenciar o seu carácter jovem e dinâmico, promovendo a venda dos modelos Toyota junto das camadas mais jovens PÚBLICO-ALVO E CARACTERIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA Para a realização de uma acção ou campanha, é necessário definir um conjunto de aspectos para se poder posteriormente proceder ao devido planeamento. Para tal, a estagiária definiu um conjunto de aspectos essenciais para definir futuras acções Toyota, entre eles os factores de sucesso do modelo, público-alvo, a análise swot e a identificação da concorrência, referentes aos modelos Toyota mais utilizados nas acções de marketing/comunicação Ficha Técnica AYGO Aygo é uma viatura bem sucedida, enquadra-se num espírito moderno, sofisticado, jovem e emotivo. Principais atributos Design e estilo; Consumo e emissões CO2 reduzidos; Qualidade e Fiabilidade Toyota; Oferta do Bluetooth. Target - Jovens solteiros ou casais jovens sem filhos; Anos; - Classe social não é muito relevante para este tipo de cliente, é mais o estilo de vida; - Uso urbano (onde o sistema de mão livre bluetooth é uma ajuda preciosa); - Pessoas progressivas, com um estilo de vida activo; 61

70 - Consumidores que procurem segurança; - Apreciadores de conforto a bordo; Análise SWOT Pontos Fortes - Bluetooth, equipamento em voga e apontado como uma das prioridades por parte dos Clientes urbanos; -Redução de emissões de CO2; - Ideal para circular em meios urbanos. Pontos Fracos - Menor notoriedade do modelo face à Peugeot e Citroen, quer na Marca quer no Modelo; - Diminuto espaço do compartimento de bagagem. Ameaças - Rejuvenescimento quase total do segmento; - Agressividade comercial quer da Citroen quer da Fiat; - Contexto económico actual (falta de poder de compra, sobreendividamento das famílias, fraca atractividade deste tipo de produtos para as empresas). Oportunidades - Possibilidade de captar novos Clientes para a marca o AYGO pretende ser o 1º envolvimento; - Crescimento previsto para este segmento, acima do mercado; - Segmento ainda com taxas de crescimento anormais, tendo um peso crescente no total do Mercado. Concorrentes Principais Peugeot 107 Design da Marca como maior ponto forte; Marca com histórico junto do público mais jovem; Experiência a trabalhar este tipo de público; Marca líder de vendas no segmento neste ano. Citroen C1 Agressividade comercial; Experiência na abordagem deste público; Modelo com maior Recordação Total no Segmento. Fiat Panda Mais espaçoso; Modelo bem implementado no mercado; Agressividade comercial. 62

71 Ficha Técnica AURIS O Toyota Auris define uma nova dimensão de espaço, conforto e design, que são referências neste segmento. Desenvolvido do interior para o exterior, o Auris consegue criar uma grande sintonia homemmáquina, sustentada pela ergonomia do interior, proporcionando assim um grande sentimento de espaço e prazer de condução. As suas linhas exteriores e a condução dinâmica conferem-lhe um carácter desportivo e jovem, sendo ao mesmo tempo um carro de família confortável. Target - Homens/Mulheres; Anos; - Solteiros e jovens casais/ famílias sem filhos dependentes; - Espírito jovem e confiante; - Gosta da vida urbana, pouco convencional; - Amantes do hedonismo; - Não querem ter preocupações com a viatura e por isso valorizam a qualidade. Análise SWOT Pontos Fortes - Design exterior distinto e dinâmico (capaz de atrair um público mais jovem); - Design interior inovador permitindo um espaço interior de referência e uma elevada funcionalidade e versatilidade; - Qualidade percebida dos materiais; - Reconhecido e apreciado pelo público em geral; - Melhoria clara da posição de condução e do prazer de condução; - Elevado nível de segurança (um dos melhores do Segmento); - Preço competitivo. Pontos Fracos - Reduzida lista de opcionais em face aos principais concorrentes. Oportunidades - Crescimento do segmento das motorizações diesel de baixa cilindrada; - Conquista de novos clientes, mais jovens, oriundos de outras marcas. Ameaças - Clima económico instável; - Campanhas da concorrência agressivas (muita pressão publicitária). Concorrentes principais Opel Astra Design apelativo; 63

72 Grande base de clientes; Espaço interior mediano e poucos locais de arrumação; Lista de opcionais bastante vasta; Fraca relação preço /equipamento quando comparado com o Auris. VW Golf Prestígio da marca; Referência em qualidade percebida e comportamento dinâmico; Design interior pouco apelativo; Preços elevados (especialmente nas versões Diesel); Renault Megane Relação preço/ equipamento; Referência no conforto e segurança; Destaque das motorizações diesel a nível de consumos e emissões de CO2; Espaço traseiro diminuto e bagageira de difícil acesso. Peugeot 308 Forte aposta no público jovem; Design atractivo; Excelente posição de condução e conforto; Vários espaços de arrumação e bom espaço interior. Ford Focus Melhoria da qualidade face a modelos anteriores; Design conservador e interior pouco apelativo; Elevado espaço interior e bagageira; Comportamento dinâmico de referência. Citroen C4 Modelo inovador e com um design apelativo; Excelente nível de conforto; Design interior futurista mas controverso; Vários espaços de arrumação e bom espaço interior Ficha Técnica COROLLA O Corolla tem um design universal e aerodinâmico, concebido para ser percebido como um automóvel de classe superior e focando sempre o baixo consumo de combustível e silêncio na condução. 64

73 Utiliza formas tridimensionais, mais esguias e arredondadas, expressando uma sensação mais dinâmica e enérgica, mantendo as tradicionais qualidades que o distinguem na sua classe e às quais os seus clientes estão habituados. É um automóvel confortável, preciso, seguro e de fácil controlo, adaptando-se aos mais variados estilos de vida e as necessidades dos que o procuram. Target - Homens (cerca de 90% dos clientes) - Famílias com mais de um filho Anos (não descurar como target secundário as pessoas com mais de 50 anos que desde sempre tiveram este tipo de viaturas) - Uso urbano; - São pessoas que não querem ter preocupações com o carro e a viatura deve ser uma imagem do período de vida que atravessam (maturidade segurança, tranquilidade e distinção). Análise SWOT Pontos Fortes - Design exterior distinto e dinâmico transmitindo uma sensação de classe superior ; - Design interior inovador permitindo um espaço interior de referência e uma elevada funcionalidade e versatilidade; - Melhoria clara da posição de condução e do prazer de condução; - Reconhecido e apreciado pelo público em geral. Pontos Fracos - Reduzida lista de opcionais face aos principais concorrentes. Oportunidades - Associada a um público mais velho; - Histórico do nome Corolla no mercado, com grande número de clientes. Ameaças - Clima económico instável e mercado automóvel a cair; - Campanhas da concorrência agressivas (muita pressão publicitária). Concorrentes principais Renault Megane Relação preço/equipamento; Referência no conforto e segurança; Destaque das motorizações diesel a nível de consumos e emissões de CO2; 65

74 Excelente capacidade de bagageira; Comportamento dinâmico pouco eficiente. Mazda 3 Qualidade de montagem dos materiais elevada; Boa capacidade de resposta do motor diesel; Gama disponível reduzida; Design exterior pouco atractivo; Fraca insonorização; Espaço interior reduzido. Volkswagen Jetta Prestígio da marca; Líder de mercado; Preços elevados; Poucos espaços de arrumação; Design interior pouco atractivo e conservador; Excelente capacidade de bagageira; Referência em qualidade percebida e comportamento dinâmico Ficha Técnica YARIS O Toyota Yaris tem um design avançado e uma concepção inteligente, as quais estão na génese das formas futuristas e estilizadas. O seu exterior distinto e dinâmico é agradavelmente compacto e esconde um habitáculo surpreendentemente espaçoso no qual se respira qualidade. Este é, sem dúvida, um automóvel jovem e citadino, pronto para se enquadrar nos vários desafios do dia-a-dia. A qualidade geral e particularmente do interior é inigualável e inédita nos automóveis deste segmento. O Yaris oferece uma verão Rock in Rio torna-o no automóvel mais completo e equipado a um preço fora de série. A ligação deste modelo ao maior evento de música e entretenimento do mundo, o Rock in Rio, assim como a associação á banda que o apresenta, os Clã, confere-lhe um carácter jovem, irreverente e dinâmico que se enquadram na perfeição com o modelo e o seu público-alvo. 66

75 Target Anos; - Famílias Jovens / Jovens solteiros; - Apreciadores de música e equipamentos de alta tecnologia; - Apreciam a novidade e inovação. Análise SWOT Pontos Fortes - Oferta única ao nível do segmento: a concorrência não apresenta nada de comparável ao nível de sistemas de navegação e/ou sistemas de som; - Multiplicidade de argumentos de venda: desde o aspecto desportivo (jantes de liga leve, faróis de nevoeiro, ) até ao sistema de navegação, controlo do áudio / pen / ipod via comando do rádio; - Excelente relação preço/equipamento, superando todos os concorrentes; - Versatilidade; - Qualidade Superior (durabilidade, fiabilidade & qualidade percebida). Pontos Fracos - Percepção de reduzidas dimensões; - Percepção de ruído (motor de 3 cilindros); - Percepção de bagageira com dimensões reduzidas. Oportunidades - Crescimento no segmento das motorizações a diesel; - Aproveitar tendência de preocupação ambiental para colocar o Yaris como uma das referências ao nível d emissões CO2; - Conquista de novos clientes que valorizem novidade, tecnologia e música; - Rejuvenescer o cliente do YARIS. Ameaças - Lançamentos por parte da concorrência; - Carroçarias alternativas a ganharem peso no mercado; - Agressividade dos concorrentes em termos comerciais e promocionais. Concorrentes principais Renault Clio - Motores diesel reconhecidos no mercado pelas performances, fiabilidade e consumo; - Conforto e ergonomia quer dos bancos quer dos comandos; 67

76 - Proposta equilibrada em termos de espaço interior e bagageira (em especial no caso da carrinha); - Marketing agressivo e elevada notoriedade do modelo; - Política comercial agressiva (descontos efectuados); - Modularidade interior. Opel Corsa - Notoriedade elevada; - Versões com carácter dinâmico, design distinto; - Forte apetência para Público mais jovem; - Versão 5 Portas com um objectivo mais familiar; - Interior de Segmento superior (qualidade de materiais, acabamentos); - Versões Comerciais com Preço muito atractivo; - Fraca relação preço / equipamento (especialmente no diesel); - Motores com pouca potência para as novas dimensões / pesos (gasolina e diesel); - Caixa de velocidades demasiado longa; Peugeot Design apelativo; - Publicidade apelativa; - Dimensões exteriores bastante generosas; - Percepção de habitabilidade reduzida, em especial nos lugares da frente; - Fraca visibilidade exterior; - Fraca modularidade. Citroen C3 - Política comercial muito agressiva (descontos elevados); - Reputação dos motores; - Interiores confortáveis, com boa habitabilidade; - Espaço da bagageira; - Visibilidade exterior; - Imagem desactualizada; - Fraca qualidade percebida (materiais com pouca qualidade); - Motor 1.1 a gasolina muito antiquado. VW Polo - Campanha constante até troca por nova geração; - Robustez da construção; - Reputação da marca e do modelo (Premium); - Materiais de qualidade no interior; 68

77 - Espaço interior (bagageira); - Modularidade interior; - Percepção de preços elevados; - Fraca relação preço / equipamento; - Interior antiquado (design um pouco ultrapassado) PÁGINA WEB BAVIERA VISEU Actualmente, estar presente na Internet é uma condição imprescindível para obter êxito no mundo dos negócios. A rede mundial de computadores traz funcionalidades indispensáveis àqueles que pretendem ter seus produtos ou serviços conhecidos e apreciado por um grande número de consumidores. Os recursos da web permitem conquistar novos clientes e fidelizar os já existentes, além de disseminar a mensagem da empresa para um grande número de pessoas. Se bem utilizada, a Internet pode ser um alicerce importante antes, durante e depois da venda. A facilidade com que a Internet permite agregar e confrontar dados sobre usuários já fez com que alguns estudiosos a classificassem como o maior banco de dados da História. Entretanto, a sua utilização bem sucedida requer planeamento e habilidade. A web, quando adequadamente utilizada, tem um papel decisivo nos negócios das empresa. Estratégias não podem ser elaboradas sem ter em conta todo o potencial do ambiente virtual. A estagiária analisou com cuidado a página web da Baviera Viseu, e achou pertinente a colocação de alguns aspectos importantes para o cliente, entre os quais a visão, a missão e os valores da empresa. 69

78 Figura 9 Site da Baviera Viseu Fonte: Por outro lado, sugeriu que fossem divulgadas no site as campanhas promocionais, lançamentos de novos produtos, acções recentemente realizadas e que a página estivesse em constante actualização, tal como foi referido anteriormente, a internet e a página Web da empresa é cada vez mais uma oportunidade de se ter sucesso nas vendas se devidamente planeada estrategicamente. 70

79 Figura 10 Site da Baviera Viseu Fonte: PLANO DE MARKETING Um plano de marketing é um documento efectuado pela empresa com o planeamento para uma marca e para as linhas de produtos, visando atingir as metas da empresa durante aproximadamente um ano. A realização do plano de marketing da BMW da Baviera Viseu (ver anexo 22 Plano de Marketing BMW) foi efectuada no início do ano de A sua elaboração foi de encontro a todos os programas de acções de marketing a realizar, custos para a empresa com as respectivas acções, lançamentos de novos produtos BMW e a respectiva comunicação dos produtos novos. Para cada acção, lançamento, comunicação, etc., que se realize, é necessário definir os objectivos de marketing que se pretende alcançar. Desta forma, a estagiária procedeu à definição desses objectivos, tendo em conta os objectivos financeiros em termos de lançamentos, comunicação, custo com acções, e por outro lado não 71