COMO LER ESTE LIVRO... 4 ESQUEMA...

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2 Índice COMO LER ESTE LIVRO... 4 ESQUEMA... 5 POR QUE PLANEJAR Gestão Estratégica Criando valor para o futuro de sua empresa Visão Missão Valores Fatores Críticos de Sucesso Opções Estratégicas Concorrência Posicionamento Mapa Estratégico Competências Gestão da Marca Construindo marcas que vendem Construindo marcas que vendem Arquitetura da marca Consistência da marca Elasticidade da marca Evolução da marca Personalidade da marca Experiência da marca Guia de estilo O Plano de Marketing Tendências de mercado Dimensões de mercado Público alvo Metodologia de pesquisa Concorrência Estratégias de marketing Mix de comunicação Eficácia na geração de demanda Gestão de Vendas e Canais Construir o time de vendas passo a passo Montando a Equipe de Vendas Monetização da carteira de clientes Performance da carteira do vendedor

3 Índice Construindo uma carteira de clientes vencedora Gestão de clientes com CRM e BI Desenvolvendo canais de vendas Gestão Financeira e Orçamento Investindo de forma inteligente Desempenho Financeiro Introdução ao orçamento passo a passo Projeção de faturamento e margem Projeção de crescimento Ciclo operacional Custo da mercadoria vendida Fluxo de caixa DRE demonstrativo de resultados Análise de retorno Análise de investimento Financiamento para o cliente Geração de lucro e caixa Gestão de Produtos e Serviços Mercado total e disponível Ciclo de vida Participação no mercado market share Categorização Identificar produtos e serviços correlatos Monetização do portfólio Traçar estratégias de precificação Corrosão do portifólio Gestão da inovação sem ruptura Investimentos em novos produtos Execução das Estratégias Iniciativas com acabativas Estratégias orientadas a resultados Executando com Balanced Score Card Mapa estratégico base para execução Como priorizar projetos Transformar estratégias em programas Engajamento da equipe multidisciplinar Métodos para tomada de decisões Comunicando metas e métricas

4 Introdução COMO LER ESTE LIVRO O ESQUEMA - Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto você cria o plano de negócios. Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes: 1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA. OS CAPÍTULOS - Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem cases, exemplos e citações. OS EXEMPLOS - Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. O BLOG - Cada capítulo publicado na web possui uma caixa de texto, em que você pode fazer perguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito! POR QUE O LIVRO É GRATUITO - Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas. 4

5 Introdução ESQUEMA 5

6 Introdução 6

7 Introdução POR QUE PLANEJAR 1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa. Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!". 2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades. 3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças? O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o desastre por negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua. 4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes? Quanto mais você conhece seus clientes quem são, onde atuam, o que querem mais você conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu Plano de Negócios : descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas. 7

8 Introdução 5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência? Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no Plano de Negócios. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações. 6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas? As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu Plano de Negócios deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização. 7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo. 8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas, operacionais e de capacitação. 8

9 Introdução 9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos? Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa. 10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual? Seu plano de negócios precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro oráculo para que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade. A manutenção ativa do Plano de Negócios proporciona à sua empresa um único benefício: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso? 9

10 1. Gestão Estratégica Criando valor para o futuro de sua empresa 10

11 Gestão Estratégica 1.1. Visão Visão Além do Alcance A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma visão de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade. Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A visão deve estar relacionada com o que sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma bússola que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua visão não aterrisse sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que armas sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer. Normalmente, não é uma regra, a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes (W. Chan Kim, Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy). Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão 11

12 Gestão Estratégica exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão! Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios: 1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão; 2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada; 3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o orgulho de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados; 4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais; 5. A visão deve ser real e compreensiva. A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão: [visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrência], [competências que quer ressaltar]. Alguns exemplos: 1. Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios. - Vale do Rio Doce 2. Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. Petrobrás 3. Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. - Lojas Americanas 4. Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor. Gerdau Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Itaú 12

13 Gestão Estratégica 1.2. Missão Sem ela você não alcança seus objetivos Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa. Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada. Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá. Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que superficialmente, nesta fase: 1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade? 2. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo? 4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica? 5. Qual seu diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam? Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ], *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de 13

14 Gestão Estratégica elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica; *2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes; *4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo fracasso de seus gerentes. Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos. Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão: 1. Inspirar gerentes e funcionários; 2. Orientar alocação de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforçar os valores da empresa; 6. Foco. Outros exemplos Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. Petrobrás 14

15 Gestão Estratégica Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência. - Vale do Rio Doce Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful. Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões: To solve unsolved problems innovatively. - 3M To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people. - Wal Mart To make people happy. - Walt Disney 15

16 Gestão Estratégica 1.3. Valores A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa Os valores são formados por um conjunto de crenças que se misturam com princípios e que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os valores dos indivíduos também se confundem com os valores funcionais das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o vírus da despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-se com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando rapidamente para o bizarro. Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural. A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia, independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente. Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa, influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da essência da marca durante seu processo contínuo e delicado de construção. Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social, o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise. Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto, servem de modelo para toda a organização. 16

17 Gestão Estratégica Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários; 2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões; 3. RH que facilita contratações; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial. A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pela empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões, com debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mantê-los produtivos e construtivos CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em valores funcionais, que representam suas competências, e aqueles que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e fornecedores. Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa. Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e as crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro. Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é listar as palavras que melhor telegrafam suas crenças e princípios. 17

18 Gestão Estratégica Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e priorizá-las. Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço, responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência, dignidade, colaboração, empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, influência, amizade, compaixão, generosidade, persistência, otimismo, flexibilidade, etc. Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4. Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance 6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência. 18

19 Gestão Estratégica 1.4. Fatores Críticos de Sucesso Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste pequeno mundo particular. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas leis de mercado que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada player deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc. Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz. Sempre pergunte para seu marketeiro PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio publicado no planejamento estratégico da empresa. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui objetivos, estratégias e nem ações táticas bem definidas. Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes!. Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. Não tente: 1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que roda redonda com produtos e serviços de valor percebido; 2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um 19

20 Gestão Estratégica termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades low hanging fruits. Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística. 1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em vender; 2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica; 3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinação extraordinária. A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente. Sempre do cliente! Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores impactam no crescimento da empresa. 20

21 Gestão Estratégica 1.5. Opções Estratégicas Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda, determina a dinâmica deste pequeno mundo particular no qual a empresa está inserida. Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não posturas calcificadas de gestores egocêntricos. Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia. É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo, que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas. O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta e demanda, correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar. Exemplo: 1. Presença regional 2. Entrega em 24horas 3. Comércio eletrônico 4. Pessoal técnico certificado 5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis 6. Portfólio de produtos compreensível 7. Preço mais do que justo, competitivo! Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre perguntar para seu marketeiro de plantão PARA QUE? está investindo dinheiro nesta ou naquela ação de marketing. 21

22 Gestão Estratégica Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo: 1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia? 2. A estratégia está ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa? 4. "Marketing é matemática, não esoterismo, portanto não existe investimento em marketing. Contabilmente marketing é uma despesa, então se certifique que há uma receita como contrapartida independente dos "fantásticos, bem articulados e entusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agência apresentarão para justificar a grana". "Keep it simple and stupid." Apesar desta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui "objetivos nem estratégias", suas ações de marketing formam um conjunto disforme que, como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão compreendidas pelo cliente. Como diz sabiamente um amigo: Empresas que não têm um plano, não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes que as sangram até sua morte. Exija de seu "marketeiro"... Uma maneira prática de entender o valor agregado no marketing se dá por um conjunto de ações que seguem um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda dentro do ecossistema em que sua empresa atua. Se seu "marketeiro" não tem tal plano, você não tem um "marketeiro", portanto contrate um imediatamente! Sem ele, não tem perigo de sua empresa dar certo! 22

23 Gestão Estratégica TRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ 1) PRIMEIRO PASSO OS OBJETIVOS, que determinam o foco Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.) Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros, além disso, refletir no mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização. Objetivo 1 : faturar em US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais... Objetivo 4: atrair e reter talentos 23

24 Gestão Estratégica 2) SEGUNDO PASSO AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer Para cada objetivo existem estratégias organicamente relacionadas, que devem também ser curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o como fazer, e sim o que fazer. Objetivo 1 : faturar em US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos. Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos. Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados. Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%. Objetivo 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do público alvo. Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o nível de serviço Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano. Estratégia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma. 24

25 Gestão Estratégica 3) TERCEIRO PASSO As AÇÕES, que determinam o como fazer. Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam "como fazer". Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. Objetivo 1 : faturar em US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre. Ação : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos clientes.. Ação 1.1.2: marketing promovendo descontos especiais para primeira compra.. Ação 1.1.3: promover eventos regionais.. Ação 1.1.4: participar de feiras. Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano. Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família. Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos. Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade. 25

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