O uso da Tecnologia da Informação no Business Intelligence na Gestão de Empresas de Pequeno, Médio e Grande Porte da Região de Caxias do Sul Resumo:

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1 O uso da Tecnologia da Informação no Business Intelligence na Gestão de Empresas de Pequeno, Médio e Grande Porte da Região de Caxias do Sul Resumo: AUTORES: MARCELO NICHELE SÉRGIO V. LOVATTO RENATO P. MUGNOL A região nordeste do Estado do RS está localizada em torno da cidade de Caxias do Sul, e caracteriza-se por comunidades de origem predominantemente italiana, alemã e portuguesa, com marcante iniciativa empreendedora e vocação industrial que identificam a região. A visão de negócios, o arrojo e a ousadia, traduzem a diversidade de empreendimentos, como pode ser verificado nos vários arranjos produtivos existentes na região. A Business Intelligence constitui-se numa evolução natural e lógica do próprio conceito de Tecnologia da Informação. A qualidade não se restringe aos produtos ou serviços comercializados a empresa. Todas as organizações, em qualquer momento, geram registros, dados sobre mercado, clientes, fornecedores, parceiros e outros registros que podem se tornar informações e ajudar as empresas em seu processo de desenvolvimento. Este trabalho visa identificar o nível de utilização das informações, a visão estratégica do uso de informações, bem como o uso de referenciais externos e o processo de desenvolvimento interno com base nesses processos, comparando-os com as taxas de crescimento dessas empresas. Palavras-chave: Tecnologia da informação; gestão da informação; business intelligence; gestão estratégica; informação e crescimento; desenvolvimento interno. 1 Introdução Em uma recente pesquisa desenvolvida sobre o uso de indicadores de controle em empresas de pequeno porte da região de Caxias do Sul, estado do Rio Grande do Sul, podemos verificar a carência de indicadores de desempenho em diversas empresas, de distintos segmentos empresariais. Entretanto, muitas destas empresas apresentavam boa saúde financeira, demonstrando que estes indicadores não exerciam um papel decisivo sobre seus negócios. Apesar deste dado parecer indicar que não há uma necessidade aparente de indicadores de controle, a verdade é que estas empresas não sabem afirmar se o seu resultado é satisfatório ou se poderia apresentar uma situação melhor do que a atual. Simplesmente não há informação que possa permitir uma afirmação ou outra.

2 2 A proporção de empresas que utilizam boas práticas de controle (onde se destaca a informação) cresce a cada dia, com as adesões aos programas de qualidade com ISO9001; ISO14000; ISO18000; QS9000; estes em larga escala em nossa região e num volume menor, mas crescente, a BS77479 e outras normas utilizadas pelos mercados importadores. Nota-se que não se trata de uma evolução das empresas por motivos internos, mas por necessidade, em virtude de pressão externa provocada por exigências de seus clientes. Assim, desenvolvemos uma pesquisa que avaliasse as taxas de crescimento de empresas de diferentes portes e segmentos e que nos permitisse avaliar o seu crescimento em face de posturas adotadas na gestão da informação. 2 Metodologia: Na metodologia foi utilizada uma pesquisa descritiva/ quantitativa. Os questionários foram aplicados em 303 empresas da região, sendo: 120 industriais, 99 comerciais e 84 de serviços, através de entrevistadores porque a pesquisa envolve assuntos em que os respondentes normalmente não possuem discernimento a respeito e/ou não dominam adequadamente. Quanto ao porte as empresas foram subdivididas, pelo número de empregados, em oito intervalos: de 1 a 5; de 6 a 10; de 11 a 50; de 51 a 100; de 101 a 500; de 501 a 1000 e mais de Os resultados demonstram uma grande deficiência em utilização e domínio das tecnologias de informática, especialmente nas empresas de pequeno porte. Algumas simplesmente não dispõem de dados para explicar o seu próprio resultado. Constatou-se que muitas empresas têm deficiências metodologias e organizacionais significativas na área de informática, dificultando a absorção de novas tecnologias e comprometendo a sua eficácia técnica, operacional e de gestão estratégica. Por outro lado, a atenção dada a gestão da informação varia conforme o segmento e, como se podia esperar, conforme o porte da empresa. 3 Fundamentação Teórica: A Business Intelligence constitui-se numa evolução natural e lógica do próprio conceito de Tecnologia da Informação. Todas as organizações, em qualquer momento, geram registros, dados sobre pessoas, organizações, momentos econômicos, registros estes que podem se tornar informações e que podem ajudar a empresa em seu processo de evolução. Desde Agosto de 2000 a Universidade de Caxias do Sul mantém um programa em conjunto com a Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais (SEDAI), o Programa de Extensão Empresarial, um serviço de assessoria gratuita para empresas industriais com menos de 300 funcionários. Durante este período foram visitadas mais de 500 empresas e diagnosticadas mais de 700, da região nordeste do estado do Rio Grande do Sul e verificado uma frágil estrutura de informações gerenciais, demonstrando uma administração empírica. Este estudo ordena, por área funcional das organizações e as classifica quanto aos critérios mínimos de desempenho, segundo uma metodologia utilizada na França, Alemanha e Itália,

3 3 entre outros países. Neste trabalho, do qual este pesquisador fez parte, fica evidente a falta de informações, até mesmo da falta de mecanismos de controle, com exceção ao controle do saldo bancário. Se considerarmos a própria necessidade de geração de empregos e renda uma prioridade sob qualquer aspecto de governo e, se considerarmos que, para o Brasil, exportar é uma solução, mais do que um simples desejo, verificamos a importância deste estudo como instrumento que permitirá não apenas uma simples coleta de dados, mas de informações que subsidiem desde uma formação mais adequada de estudantes de nível superior a cursos de extensão para diretores, gerentes e supervisores visando estabelecer novos valores de competitividade, uma vez que será apresentado um estudo relacionando diversas variáveis e os resultados obtidos. 3.1 A Gestão da Tecnologia da Informação: A dinâmica empresarial é cada vez mais rápida, tornando mais complexa e menos previsível a atividade empresarial em todo o mundo. Há uma dependência maior de informação e de toda a infra-estrutura tecnológica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. Por menos que as empresas desejem, há uma maior e crescente necessidade em se obter e trabalhar com base em sistemas que permitam algum gerenciamento de informações. Segundo Adriana Beal (2002), "O principal benefício que a tecnologia da informação traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao consumidor final." Cabe aqui uma consideração de Jacques Marcovith, (1990) "que quando se impõe limites à TI sem prévio estudo, caracteriza-se uma nociva desconsideração de tendências ". Cabe a cada organização encontrar uma abordagem adequada às suas necessidades específicas em gestão da informação. Considerando-se, desta forma, a visão que a gestão estratégica da informação faz parte da própria gestão estratégica da organização, e que esta é uma ferramenta da qual os administradores não podem desconsiderar ou mesmo, abrir mão de seu uso, deve-se, assim, estar cientes que este conhecimento, sobre gestão de organizações deve ser buscado também no profissional que desenvolve as ferramentas de informática, o que nem sempre ocorre. Toda esta transformação altera a forma de trabalho das organizações. Criando uma nova cadeia de valor, transformando a maneira como as atividades são executadas e a natureza das interligações entre elas. Está, também, afetando o escopo competitivo e reformulando a maneira como os produtos e serviços atendem às necessidades dos clientes. Estes efeitos básicos explicam porque a Tecnologia da Informação adquiriu um significado estratégico e diferencia-se de muitas outras tecnologias utilizadas nos negócios. 3.2 Planejamento e Informações:

4 4 Todo o processo de planejamento estratégico envolve uma análise interna e externa que são baseados em dados disponíveis para a organização. A execução do planejamento envolve um grande número de ações e o conseqüente acompanhamento destas ações. Da mesma forma é necessário monitorar todas as atividades operacionais da empresa. A quantidade de dados que circulam e que são gerados pela organização são muito maior do que é possível, na maioria das organizações, acompanhar e avaliar. Assim, segundo Beal (2002) os sistemas de informações possuem dois objetivos básicos, de auxiliar no monitoramento do uso dos recursos organizacionais, e dar suporte às atividades que contribuem para o alcance dos objetivos corporativos, e conseqüentemente para a realização da estratégia corporativa. Quando uma organização desenvolve suas atividades, elas devem estar ligadas diretamente com o seu planejamento estratégico. Todas as operações efetuadas geram dados que ficam armazenados nos computadores da empresa. É inconcebível, hoje, uma organização operar com eficiência sem o uso da informática. Estes dados, uma vez extraídos sobre a forma de relatórios e gráficos fornecem informações para que a empresa oriente suas ações para os valores estabelecidos com o seu planejamento, quando se pode comparar com os objetivos traçados e verificar se os resultados obtidos estão dentro das margens estabelecidas para cada objetivo. Saber o que acontece em sua organização é preceito básico para se obter sucesso. Há, portanto, uma ligação direta entre o planejamento estratégico da organização e o planejamento das necessidades de informação. Como os dados deverão ser gerados, coletados e processados? Qual a freqüência, confiabilidade, confidencialidade e distribuição destas informações? Estas e outras questões devem ser esclarecidas como parte do processo de planejamento estratégico. O planejamento estratégico é a etapa inicial da gestão da tecnologia da informação, permitindo que se estabeleçam os propósitos básicos para que a empresa possa implantar sistemas informatizados estáveis e benéficos para o desempenho das atividades operacionais e de apoio à tomada de decisões. Já em empresas que não se preocupam com o planejamento, os processos são incompletos, os equipamentos inadequados, os programas não atendem as necessidades da organização e as informações não existem na quantidade e qualidade desejável. 3.3 A importância da Informação: Business Intelligence é trabalhar com dados de forma a serem transformados em informações (dados com algum significado, na visão da ciência da administração). Robbins (2000, pg 203) cita que a tecnologia da informação pode melhorar as estratégias competitivas de três formas: personalizando o atendimento antes padronizado; ampliando o atendimento com um esforço mercadológico focado nas necessidades dos clientes e; permitir a organização se renovar com base em informações obtidas na própria organização. Peppers e Rogers (1996, pg 296) enfatizam que cada vez mais que as organizações transformam os dados referentes a compras, trocas ou mesmo demonstração de interesses, em informações que são oferecidas a outras organizações como fonte de lucros. Ou seja, algumas empresas já descobriram a importância da informação para estabelecer estratégias competitivas. Rico (2001, pg 134) enfatiza que não se pode conduzir o que não se conhece, pelo qual se devem ampliar os contatos internos de

5 5 modo a se obter as informações necessárias para uma melhor aprendizagem do seu próprio negócio... não só escutar, mas escutar melhor.... Da mesma forma Céspedes (1998, pg 141) destaca que em estratégias de marketing, a informação é necessária para poder exercer o poder de influência sobre o mercado alvo. Saber o que o mercado deseja e como a empresa pode trabalhar estas demandas é fundamental. Destaca ainda... que cada grupo de marketing possui necessidades diferentes de informação... o que reforça a idéia que a disposição de informações é um fator não só desejável como fundamental para a obtenção de vantagens competitivas. Rust, Zeithaml e Lemon (2001, pg 147) ressaltam que... para implantar com sucesso a Estrutura de Valor do Cliente, é fundamental obter e gerenciar os tipos certos de informações... este pensamento reforça os pontos levantados anteriormente. E a necessidade de se pesquisar o nível de conscientização das empresas brasileiras, em especial de nossa região. E ainda reforçam que a finalidade dos mecanismos de Tecnologia de informação reside em transmitir as informações obtidas para um sistema de informações sobre os clientes. Kalakota (2002, pg 38) expõe que há uma revolução acontecendo por conta da evolução tecnológica ocasionada pela Internet móvel e a disponibilidade de informações para as pessoas e, por conseqüência, a necessidade das organizações em distinguir as ansiedades emergentes de seus consumidores e que soluções a organização deve providenciar. Siemens (2001, pg 40) esclarece que as vantagens comparativas tradicionais de capital, matéria-prima e mão de obra, dão lugar as vantagens correlacionadas com o conhecimento e avançando informa que a competição em preço vai cedendo espaço para a competição tecnológica, baseada em conhecimento, tecnologia e inovação. Para tanto deve-se trabalhar num conceito de inteligência tecnológica, definido como o processo de monitorar o meio ambiente competitivo visando habilitar gerentes em empresas de todos os tamanhos a tomar decisões, informados sobre todas as coisas do marketing, pesquisa e desenvolvimento e investimentos táticos para estratégias de longo prazo. A necessidade de pesquisa é exposta por Ghemawat (2000, pg 49) que a obtenção de informações sobre o ambiente externo, com fins de se estabelecer uma relação competitividade em um determinado cenário econômico é importante sendo que, apesar dos custos envolvidos e da disponibilidade de algumas informações em órgãos públicos,...os dados de entrevistas de campo também costumam ser essencial.... A realidade econômica e competitiva só pode ser esclarecida com informações detalhadas. Neste sentido, Kotler (2001, pg 93) destaca... As informações constituem a base de um sólido programa de marketing... pois não se pode trabalhar sem informações, sem dados com consistência. E Rico (2002, pg 166) reforça a importância do Business Intelligence destacando que as organizações que mais irão crescer serão aquelas que... gestionam o valor das experiências, o valor das informações e o valor do conhecimento. A questão que permanece é o nível que as empresas de nossa região trabalham este conceito e o futuro que as esperam. 3.4 A Inteligência de Negócios: Há cerca de anos, um filósofo chinês chamado Sun Tzu registrou toda a sua sabedoria no livro: A Arte da Guerra. Neste livro, que se tornou um clássico sobre estratégias e táticas

6 6 militares, o autor discute todos os aspectos estratégicos, táticos e humanos da guerra cujos conceitos básicos podem ser comparados, por analogia, com a vida empresarial moderna. As estratégias e táticas publicadas por Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diária pela sobrevivência. São todas formas de guerra, todas combatem sob as mesmas regras. Diversos autores relacionam os ensinamentos de Sun Tsu com a competição empresarial que vivemos. Entre os diversos e interessantes ensinamentos de Sun Tsu podemos destacar o que Lundel (1997, pág, 35) destaca sobre o conhecimento do inimigo Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas... Este tópico, escolhido para epígrafe desta parte do trabalho, fornece uma reflexão a respeito da importância do conhecimento para que uma organização possa sobreviver e atingir seus objetivos estratégicos em um ambiente competitivo. A organização que não conhece o ambiente externo onde está inserida e a sua potencialidade está fadada ao insucesso por despender esforços redundantes e, muitas vezes, de baixa eficácia em suas atividades rotineiras e imprevistas. A disponibilidade de informações sobre os contextos internos e externos são resultados de esforços e muita mobilização por parte de todos os participantes da organização, desenvolvendo uma cultura de informação e inteligência. Dispor de informações, atualizadas, confiáveis é uma vantagem competitiva real. Ela deve estar organizada e automatizada, mantida de forma sistêmica dentro de uma cultura organizacional de inteligência de negócios. Tudo deve ser formalizado e sistematizado. Battaglia (1998), coloca que o sistema de inteligência é um processo racional de coleta e análise de informações que ocorrem com o apoio de todos os integrantes da organização e que fornece subsídios para a tomada de decisões estratégicas, táticas e operacionais. Fica evidente que todos estes tópicos, acrescidos da própria ferramenta de informática, o computador, estão acessíveis a todas as organizações, embora não se verifique que isto ocorra de modo geral. Na verdade, em estudos anteriores (Nichele, 2002), esta condição só é clara em empresas de médio para grande porte. 3.5 O Controle da Gestão: Os cases citados ajudam a mostrar que a Business Intelligence é essencial para a permanência de empresas no mercado e que há fornecedores de softwares dispostos a fornecer instrumentos que atendam a gestão empresarial, independente do tamanho do cliente. Existe uma demanda e uma oferta para a solução de necessidades de controles gerenciais, algumas vezes negligenciadas pelos empresários, apesar da sua importância. Gomes e Salas (1999, p.22) explicam que o controle de gestão é um mecanismo de reforço do comportamento positivo e correção de rumo no caso de resultados não desejados. O grande problema, que se destaca na pesquisa feita para esta tese, é que nem todas as empresas podem se valer destes controles de gestão por não disporem de dados para alimentar estes sistemas. Stoner e Freemam (1999, p.33), destacam a necessidade de se obter informações tanto internas como externas pela própria natureza empresarial. Os controles gerenciais permitem que os administradores vejam a organização como um todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo.

7 7 No que concerne à classificação em sistemas abertos e fechados, é correto conceber a empresa como um sistema aberto, que interage com o ambiente externo. Reforça-se a importância para a tomada de decisões, em Mosimann e Fisch (1999, p.36) afirmam que cada área da empresa tem um processo de gestão, também denominado processo decisório, pois é em cada etapa desse processo que as decisões são tomadas. Definem-se três etapas para que este processo aconteça: planejamento, execução e controle. O planejamento, de acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1986, p.105), consiste em escolher um curso de ação e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em que seqüência, quando e como. O objetivo do planejamento, segundo Mosimann e Fisch (1999, p.44), é produzir um estado futuro desejável e os caminhos para atingí-lo. Assim, o ato de planejar é a primeira das etapas do processo de gestão, sendo ele responsável pela designação da trajetória a ser seguida por toda a organização e pela enumeração das atividades e recursos necessários ao atendimento da missão empresarial. Já a execução, conforme Mosimann e Fisch (1999, p.37), é a etapa do processo de gestão na qual as coisas acontecem, onde as ações emergem. Estas ações devem estar em consonância com o que foi anteriormente planejado. Nesta fase é posto em prática o que foi planejado e há a efetivação das atividades projetadas e o consumo dos recursos anteriormente identificados. A principal função do controle, para Gomes e Salas (1999, p.22), é assegurar que as atividades de uma empresa se realizem de forma desejada com o objetivo de definir uma posição competitiva e que, conseqüentemente, sejam alcançados os objetivos da organização. Atkinson et al. (2000, p.581) definem controle como o conjunto de métodos e ferramentas que os membros da empresa usam para mantê-la na trajetória para alcançar seus objetivos. Mosimann e Fisch (1999, p.115) explicitam que não se deve planejar sem haver controle dos desvios em relação ao planejado e as causas desses desvios, e conseqüentemente tomada de ações corretivas. Ainda segundo Mosimann e Fisch (1999, p.115), não há como dissociar o controle das demais fases do processo de gestão, razão pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle. O controle pode ser visto também como uma maneira de garantir a continuidade da empresa, mantendo a entidade em um rumo pré-estabelecido. Campiglia e Campiglia (1994, p.11) argumentam que o controle, em uma perspectiva de gestão, deve ser entendido como o conjunto de informações e de ações cujo objetivo é manter o curso das operações dentro de um rumo desejado. Já Gomes e Salas (1999, p.23) afirmam que o controle de gestão refere-se ao processo que resulta da interrelação de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização que influem no comportamento dos indivíduos que formam parte da mesma. As necessidades de controle se desenvolvem em diversos níveis. Gomes e Salas (1999, p.24-25) mencionam que, na perspectiva ampla, se considera também o contexto em que ocorrem as atividades e, em particular, os aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e o contexto social e competitivo. Não se trata apenas de dados sobre as operações da empresa. Para a gestão competitiva de uma empresa o controle de gestão não só ocorre em todos os níveis, mas também envolve escopos diferentes de nível: estratégico, tático e operacional. O controle estratégico é definido por Atkinson et al. (2000, p.45) como o processo de fornecer informações sobre desempenho competitivo completo da unidade de negócios, tanto do ponto de vista financeiro quanto do ponto de vista dos clientes. O controle tático, conforme Mosimann e Fisch (1999, p.77), está relacionado com a verificação das relações de cada área de responsabilidade da empresa com seu ambiente. Na medida me que a organização se organiza e/ou cresce, aumenta a

8 8 pressão para a geração de informações que permitam a gestão da organização. Quando esse sistema atinge um nível onde os tomadores de decisão conseguem não só acompanhar o que acontece com a empresa e seu mercado e passam a se antecipar a estas situações é que se fala da inteligência de negócios e da criação de estratégias competitivas. 3.6 Sistemas de Informações Gerenciais Muitas empresas possuem sistemas que provêem aos gestores as informações que necessitam, como é o caso dos sistemas de informações gerenciais SIG. Conforme Stoner e Freeman (1999, p.488), o SIG é o sistema de informações baseado em computador, destinado a tornar mais eficaz o planejamento, as decisões e o controle. Assim, o SIG atua nas organizações como auxiliar dos gestores, dando suporte à tomada de decisão e ao processo de controle de gestão. Moura (2001, p.15) ressalta que faz-se necessário na etapa de controle o uso de ferramentas que permitam aos gestores a avaliação das ações implementadas. Nesta visão, Atkinson et al. (2000, p.581) tratam o controle de gestão como o conjunto de métodos e ferramentas que os membros da empresa usam para mantê-la na trajetória para alcançar seus objetivos. Toda esta automatização gerada pela informática, computadores, softwares e a Internet, porém não sobrevive sem uma cultura organizacional que apóie este trabalho. Segundo Cardoso (2002, p.51), nenhum instrumento de controle funciona sozinho. Depende da intervenção de pessoas para sua operação, análise e interpretação. Isto não só significa que um sistema de informações gerencias não funciona sozinho, como também significa que não vai funcionar de forma semelhante em organizações diferentes. Assim, um conjunto de instrumentos que atendam às necessidades de uma empresa, não necessariamente irá satisfazer as de outra. 4 Resultados: 4.1 Caracterização da Amostra Entre os três setores analisados, a amostra obtida foi bem equilibrada entre eles (Gráfico 1). O predomínio da indústria não surpreende, pois é o setor da economia dominante na região da serra Gaúcha. No gráfico 2 vemos que a amostra foi dividida pelo número de funcionários, sendo que as empresas até 50 funcionários representam 64% dos casos. Entre 51 e 500 funcionários, temos 27% dos casos e as empresas de grande porte (mais de 501) temos 9% restante dos casos. A análise do faturamento (Gráfico 3) envolveu estabelecer oito faixas de faturamento anual. As quatro primeiras faixas (as de menor valor) representam um total de 55% da amostra. Serviços; 84; 28% Nº Empresas por Setor Indústria; 120; 39% Comércio; 99; 33% Gráfico 1: A amostra envolveu os três setores da economia. Os números mostram a quantidade de empresas e o seu percentual referente ao total da amostra (303 empresas).

9 9 501 à 1000; 10; 3% 251 à 500; 21; 7% 101 à 250; 31; 10% Nº Empresas por Nº Funcionários 51 à 100; 29; 10% Mais de 1000; 18; 6% 11 à 50; 84; 27% 1 à 5; 63; 21% 6 à 10; 47; 16% Gráfico 2: Na amostra as empresas foram divididas em 8 categorias pelo número de funcionários. O gráfico mostra a categoria, o nº de empresas e o seu percentual sobre o total. Fonte: Autores Na região de Caxias do Sul existe uma empresa para cada 15 habitantes e mais de 50% são indústrias. Predominam empresas de pequeno porte, até 50 funcionários, muitos oriundos de empresas maiores, seja por processos de terceirização incentivada pelo antigo empreendedor, seja pelo espírito empreendedor da região. A maior parte das empresas entrevistadas (64%) tem menos de 50 funcionários e faturam, anualmente, menos de R$ ,00 (55% dos casos). Há uma baixa correlação entre o número de funcionário e o faturamento anual. Na faixa de 1 à 5 funcionários, o maior intervalo de faturamento (63%) é até R$ ,00 mas há um caso isolado em que chega a R$ ,00. Até R$ ,00 ; 44; 15% Até R$ ,00; 17; 6% Nº de Empresas X Faturamento Anual Mais de R$ ,00 ; 26; 9% Até R$ ,00; 31; 10% Até R$ ,00; 49; 16% Até R$ ,00; 45; 15% Até R$ ,00; 38; 13% Até R$ ,00; 53; 16% Gráfico 3: Na amostra as empresas foram divididas em oito categorias pelo seu faturamento anual. O gráfico mostra a categoria, o nº de empresas e o seu percentual sobre o total. Fonte: Autores 4.2 Os Resultados: A disponibilidade de informações como subsídio ao crescimento:

10 10 A análise do crescimento envolveu seis categorias, desde a redução até o crescimento de mais de 30% ao ano, passando pelo Não cresceu, que representa a estagnação. Da amostra, (gráfico 4) 50% cresceu entre 5,1 e 30% aa. Relevante é que não houve casos que registrasse um crescimento acima de 30%. Um dos enfoques foi sobre a disponibilidade de informações. Decisões são tomadas diariamente nas empresas, a tabela 1 mostra a distribuição dessa disponibilidade e os resultados obtidos. A abordagem seguinte foi de avaliarmos essa distribuição entre as empresas, considerando-se o número de funcionários. Com a ausência de maiores bases para decisões, há uma maior limitação do crescimento. Podemos considerar que ocorrem exceções, como identificamos nesta amostra, mas há uma evidente relação entre informação e crescimento. As microempresas (de 1 à 5 funcionários) são as que apresentam menor índice de crescimento. Também são as que menos utilizam informações. Verifica-se, no gráfico 5, que na menor faixa de crescimento (até 5%), prevalece a opção pelas informações mais importantes. Também é sintomático que as que encolheram no último ano, não tinham uma boa prática sobre informações. Das 63 empresas desta faixa, apenas duas exportam (5% do faturamento). Entretanto, oito empresas realizam importações, a maior parte dos EUA. Nº Empresas X Crescimento Até 30% aa; 72; 24% Encolheu; 12; 4% Não cresceu; 41; 14% Até 10% aa; 79; 26% Até 5% aa; 99; 32%

11 Gráfico 4: Para avaliação foi estabelecido 6 categorias pelo seu percentual de crescimento. O gráfico mostra a categoria, o nº de empresas e o seu percentual sobre o total. Fonte: Autores 11

12 Tabela 1: O cruzamento da relação entre o uso de informações e o crescimento das empresas, na amostra. SDECISOE: Resultado da avaliação de quatro fatores: (referente a disponibilidade de informações, regularidade, suficiência e atendimento às necessidades). Fonte: Autores SDECISOE * CRESC Crosstabulation 12 Count SDECISOE Total Sim, de todos Sim, os mais importantes Alguns/ Parcial Não CRESC Encolheu Não cresceu Até 5% aa Até 10% aa Até 30% aa Total Na faixa que representa as empresas de maior porte, fica mais claro a relação entre o uso de informações pela empresa e o seu crescimento (Gráfico 6). Destaca-se que nesta faixa também ocorre apenas um resultado negativo, indicando uma situação específica. Não podemos deixar de confirmar uma certa coerência entre estes dados. As empresas maiores, para poderem crescer, já fazem uso constante e mais confiável das informações do que empresas menores, onde predomina o sistema de acompanhamento visual. Nas faixas intermediárias (no que se refere ao número de funcionários) essa situação se mantém de forma proporcional. Neste artigo foram omitidos os gráficos que mostram o uso das informações referente as outras seis faixas de empresas pelo número de funcionários, mas há uma percepção clara e direta entre o porte da organização, o uso de informações e a taxa de crescimento, conforme demonstrado nos gráficos 5 e 6.

13 13 Nº Casos 14 De 06 à 10 func Encolheu Não cresceu Até 5% aa Até 10% aa Até 30% aa Não Alguns/ Parcial Sim, os mais importantes Sim, de todos

14 14 desenvolverem idéias de competitividade com base nas informações obtidas interna e/ou externamente; se há uma política de pessoal que privilegia a manutenção de pessoal capacitado; se a empresa possui uma preocupação em manter o acesso a informação disponível aos participantes e, por fim, se a empresa consulta seus funcionários sobre a disponibilidade de informações para o trabalho. Gráfico 6: O uso de informações (referente à disponibilidade, regularidade, suficiência e atendimento às necessidades) e a relação com o crescimento. O gráfico mostra o crescimento com relação ao uso das informações Crescimento e a indicação X Informações do nº de casos. Fonte: Autores Nº Casos 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 De 501 à 1000 func. Sim, de todos Sim, os mais importantes 0,5 0 Encolheu Não cresceu Até 5% aa Até 10% aa Até 30% aa Sim, os mais importantes Sim, de todos diversas a respeito do seu negócio, adota referenciais externos, isto tudo em diferentes níveis,

15 15 Nº Casos Crescimento X Desenvolvimento Interno De 6 à 10 funcionários Sim Não Na maioria das vezes Não tenho certeza Encolheu Não cresceu Até 5% aa Até 10% aa Até 30% aa Não tenho certeza Na maioria das vezes Não Sim Gráfico 7: A série apresenta a prática do uso de referenciais externos (Critérios, setor, outras empresas, acesso, sigilo, disponibilidade e confiabilidade) e a relação com o crescimento. O gráfico mostra o crescimento com relação ao uso de referenciais externos e a indicação do nº de casos. Em empresas entre 501 e 1000 funcionários. Fonte: Autor A análise da situação das microempresas (entre 1 e 10 funcionários) mostra que o crescimento maior somente se verifica se a empresa adota todos ou na maioria das vezes decisões que fortalecem o desenvolvimento interno. No gráfico 7 verificamos que, mesmo não evitando que haja casos de crescimento negativo ou estagnação, somente cresce quem favorece o desenvolvimento interno. No caso das empresas maiores, verificamos que não há a ausência do trabalho sobre as informações no sentido do desenvolvimento interno. Mas não há um consenso sobre o resultado. Na taxa de crescimento mais alto a casos de empresas que usam integralmente as variáveis estudadas, há outras que os aplicam na maioria das vezes e, uma que as respostas indicam não haver surpresa. Essas informações estão no gráfico 8. De um modo geral, as empresas menores parecem sujeitas a muitas forças, o que proporciona modelos diversos de resultados, mas nas empresas maiores, não há tanta diversidade. O que acontece é a busca de resultados e um melhor preparo ou uma melhor estrutura por parte das organizações maiores. Se fosse possível apresentarmos todos os gráficos, veremos que a tendência é clara no sentido que as maiores aproveitam melhor todas as informações geradas.

16 16 Nº Casos 4 3,5 3 2,5 2 Crescimento X Desenvolvimento Interno De 501 à 1000 funcionários Sim Na maioria das vezes Não tenho certeza 1,5 1 0,5 0 Encolheu Não cresceu Até 5% aa Até 10% aa Até 30% aa Não tenho certeza Na maioria das vezes Sim Gráfico 8: Os resultados com o desenvolvimento interno (Disponibilidade, incentivos, capacitação, manutenção e consulta). O gráfico mostra o resultado pelo uso de informações em relação a empresas entre 501 e 1000 funcionários e a indicação do nº de casos. Fonte: Autor Considerações Finais: Pela análise da pesquisa fica clara a relação direta entre o uso de informações e o crescimento. Os maiores percentuais são obtidos pelo maior uso de todas as informações, seguido pelos maiores percentuais de uso apenas das informações principais. Analisando a distribuição do crescimento nota-se que as empresas de maior porte utilizam melhor as informações. Enquanto a questão do uso da informação leva a uma análise direta entre o porte da empresa e o uso das informações, a análise por setor apresenta outro resultado. Considerando-se os setor (indústria, comércio e serviços), quem melhor trabalha a gestão da informação é o setor de comércio. Indústria e serviços são os setores que usam um maior número de processos operacionais que o comércio. Entretanto a pesquisa mostra que as empresas do comércio são as que, proporcionalmente, mais utilizam todas as informações. Ainda que seja mais fácil, pela simplicidade dos processos, a amostra deixa claro que há uma certa deficiência a ser suprida, por parte desses setores. Quando se analisa o crescimento pelo posicionamento estratégico do uso de informações notase claramente que os maiores índices de crescimento acompanham as maiores incidências do atendimento de todas as situações. O estudo todo envolve 16 tabelas e 60 gráficos, entre os estudos podemos destacar, também, que o uso de referenciais externos para comparação de desempenhos também apresenta uma relação direta com os índices de crescimento.

17 17 Os maiores índices de crescimento, até a faixa de 5% anual ficam com empresas do comércio. Entretanto, nas faixas de até 10 e até 30% os maiores índices são de empresas industriais. Nas três faixas o segundo lugar fica com as empresas de serviço, que são as que aparecem com mais casos de crescimento negativo. Por fim, avaliando-se os percentuais de crescimento com o uso de informações, tanto em consideração ao número de funcionários, como o setor econômico (indústria, comércio e serviços), observa-se que há algumas situações onde há informações, mas o resultado se concentra na faixa menor de crescimento (0,1 à 5,0% aa), indicando alguma deficiência de gestão, talvez relacionada com a formação dos dirigentes. Nas empresas de médio porte, considerando-se que predomina a situação de usar apenas as principais informações, há bons índices de crescimento, não havendo registro de resultados negativos. Nas empresas de grande porte há um resultado negativo, parecendo ser uma situação específica. Por fim as organizações de menor porte (sempre considerando o número de funcionários), há a maior incidência de resultados negativos e de estagnação, associado ao menor uso de informações e referenciais, refletindo a necessidade de capacitação dos pequenos empresários. Enquanto que o uso de informações não explica, sob todos os ângulos, as maiores taxas de crescimento, nas empresas com mais de 100 funcionários, as maiores taxas somente são obtidas quando há uma clara cultura em cima desses valores. No que se refere às empresas que estão nesta faixa de funcionários e nesta situação, praticamente não há taxas negativas de crescimento. 5- Bibliografia: - ARAÚJO, Luis Césa G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, BATTAGLIA, Maria Da Glória Botelho. A Inteligência Competitiva como suporte para a construção de um modelo de sistema de informação de clientes para a Finep. Rio de Janeiro/ Marseille, CEIC/ DEA. Mémoire en vue de l obtention du Diplome d Estudes Approfondies DEA, BEAL, Maria Adriana. Manual de Tecnologia da Informação. São Paulo: Vydia Tecnologia, CAMPIGLIA, Américo O.; CAMPIGLIA, Osvaldo R. Controles de gestão: controladoria financeira das empresas. São Paulo: Atlas, CARDOSO, Vanete C. O Controle do processo de gestão nas micro e pequenas empresas do setor industrial moveleiro da região de Amuruel/SC. Dissertação (Mestrado em administração). Curso de Mestrado em Administração Florianópolis: UDESC, CESPEDES, F.V., Marketing Integrado. 2ª ed. São Paulo: Futura, GHEMAWAT, Pankaj., A Estratégia e o cenário dos negócios: Textos e Casos. Porto Alegre: Bookman, GOMES, Josir S.; SALAS, Joan M. Controles de gestão: uma abordagem contextual e organizacional. São Paulo: Atlas, KALAKOTA, Ravi. ROBINSON, Marcia. M-Business: tecnologia móvel e estratégia de negócios. Porto Alegre: Bookmann, KOTLER, Philip., Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, LUNDELL, Deam. Sun Tsu: A arte da Guerra Para mulheres e homens de negócios e

18 investidores. São Paulo: Ed. Futura, MARCOVITCH, Jaques. Tecnologia e Competitividade. In: Ciclo Modular do PROTAB. Módulo II Sessão C&T e a Geopolítica Mundial. (XVI.:1990: São Paulo), SP:USP/FEA/IA, MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H.. Administração: Conceitos e Aplicações. São Paulo: Habra, MOSIMANN, Clara P.; FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na administração das empresas. São Paulo: Atlas, MOURA, Verônica de Miglio. Relatórios contábeis-gerenciais gerados pela controladoria que dão suporte ao processo decisório da logística. Dissertação (Mestrado em administração). Programa de Pós-Graduação em Administração CPGA. Florianópolis: UFSC, NICHELE, Marcelo,. Relatórios de diagnóstico. Diversos. Programa de Extensão Empresarial UCS/ SEDAI, O uso de indicadores de controle. Artigo para o Doutorado em Business Administration. PWU, PEPPERS, D. e ROGGERS, M., Marketing Um a Um. Rio de Janeiro: Campus, RICO, Ruben Roberto e DORIA, Fernando E., Retail Marketing: el nuevo marketing para el negocio minorista. 1ª. Ed. Buenos Aires: Pearson Educacion, RICO, Ruben Roberto., Total Quality Management. 9ª. Ed. Buenos Aires: Pearson Educacion, ROBBINS, Stephen Paul., Administração: Mudanças e Perspectivas. S.P.: Saraiva, RUST, R. T., ZEITHAML, V. A., LEMON, K. N., O Valor do Cliente: O Modelo que está Reformulando a Estratégia Corporativa. Porto Alegre: Bookman, SIEMENS., Tecnologia:Estratégia para a competitividade. São Paulo: Nobel, STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: LTC,

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