Nome da Empresa Pessoa de Contacto Cargo Consultor Data

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2 01 Nome da Empresa Pessoa de Contacto Cargo Consultor Data O presente questionário deve ser utilizado em complemento dos Módulos Base (Questionários de Avaliação Financeira de Gestão e da Excelência) dos Índices de Benchmarking (IBP Índice de Benchmarking Português e BI Benchmark Index). INTRODUÇÃO O módulo de marketing é constituído por sete temas principais, com um total de vinte e seis sub-temas ou questões. Todas as questões se encontram no formato de nota ou indicador e recorrem a uma escala de referência de quatro pontos. Não existem outros grupos de dados. Os sete temas principais são: 1 Estratégia 2 Marketing 3 Novos produtos 4 Abordagem ao desenvolvimento / desempenho 5 Estabelecimento de marcas e promoções 6 Competitividade e preços 7 Clientes

3 02 ÍNDICE Os vinte e seis sub-temas são os seguintes: Estratégia Estratégia de marketing e desenvolvimento de produtos. Estratégia, objectivos e competências da empresa. Alianças estratégicas Marketing Estudos e previsões de mercado Segmentação e alvos de mercado Desenvolvimento de programas de marketing Parcerias com agentes e outros Formação na área de marketing Novos produtos / serviços Orçamento para investigação e desenvolvimento Ideias para novos produtos Avaliação de projectos e definição de prioridades Parcerias com clientes e fornecedores chave Parcerias com organismos de investigação Abordagem ao desenvolvimento/desempenho Equipas funcionais multidisciplinares Desenvolvimento de produtos e processos paralelos Prazo de desenvolvimento de produtos Execução de desenvolvimento de produtos Marcas e promoções Estratégia de marca As marcas como fonte de vantagem competitiva Mix promocional Concorrentes e política de preços Investigação e informações sobre os concorrentes Análise competitiva Mecanismos e políticas de preços Clientes Recolha e análise de informações sobre clientes Conhecimento de clientes Satisfação dos clientes

4 03 NOTAS DE REFERÊNCIA Nas página seguintes são dadas notas indicadoras sobre aquelas que são consideradas as melhores práticas para o marketing e desenvolvimento de produtos no âmbito das questões correspondentes. Convém realçar que a expressão desenvolvimento de produtos e a utilização da palavra produtos pode equivaler e ser aplicada a serviços. Foi definida uma escala de referência de quatro pontos para cada sub-tema. De forma a facilitar a avaliação foram indicadas características resumidas relativamente ao que tipifica cada ponto. Para atribuir uma nota a cada sub-tema, a empresa seleccionará um valor entre a) a d) que melhor represente a sua posição. O presente módulo foi concebido e avaliado pelo British Marine Equipment Council em conjunto com o First Marine International. É por este meio reconhecido o apoio e suporte dado ao BMEC e ao First Marine pelo Chartered Institute of Marketing, na compilação do presente módulo. Nomeadamente, as notas indicadoras foram retiradas directamente da ferramenta Company Self-Assessment do Instituto.

5 04 NOTAS DE REFERÊNCIA SOBRE BOAS PRÁTICAS Assinale com um círculo o número correcto entre a), b), c) ou d). Para atribuir uma nota a cada sub-tema, seleccione um valor entre a) e d) que melhor represente a sua posição. Dará origem a um relatório num formato normal. (Convém realçar que a expressão desenvolvimento de produtos e a utilização da palavra produtos pode equivaler e ser aplicada a serviços ). ESTRATÉGIA Existe um processo de planeamento estratégico bem definido. O planeamento estratégico é um processo que tem de envolver os directores de todas áreas do negócio. Tem de determinar as estratégias e os objectivos comerciais para o período planeado. O planeamento estratégico requer que a actividade analise cuidadosamente os mercados e os clientes que serve e quais as prováveis alterações. Por conseguinte, a recolha e a distribuição de dados fiáveis são fundamentais para o processo. A empresa deve reconhecer inteiramente as suas diferentes competências e o modo como estas são colocadas ao serviço dos clientes, conseguindo assim uma vantagem competitiva. As competências podem ser descritas como a complexa organização das capacidades, conhecimentos e processos que permitem as empresas liderarem uma determinada posição competitiva. Existem estratégias explícitas para o desenvolvimento e gestão de alianças estratégicas. Os tipos e as razões para as alianças estratégicas são variados. Contudo, todas elas partilham um objectivo comum permitir que a empresa entre em mercados e satisfaça clientes que de outro modo não conseguiria. O procedimento para determinar a entrada numa aliança estratégica e com quem ela deve ser feita, terá de ser rigoroso, sistemático e envolver os directores de todas as áreas do negócio. O marketing deverá desempenhar um papel fundamental na definição, no desenvolvimento e gestão das alianças.

6 05 ESCALA DE REFERÊNCIA DE AUTO-AVALIAÇÃO 1 Estratégia 1.1 Estratégia de marketing e desenvolvimento de produtos. a. Nenhum planeamento estratégico formal. b. Algum reconhecimento da importância do planeamento estratégico. Planeamento ad hoc com alguma contribuição dos directores. c. Procedimentos estabelecidos. A maioria dos directores seniores participa no planeamento anual. d. Um processo de planeamento estratégico claramente definido e sistematicamente aplicado. 1.2 Estratégia, objectivos e competências da empresa. a. Poucos objectivos específicos ou mensuráveis b. Objectivos financeiros formulados mas pouco divulgados. Dentro da empresa não há muita consciência da estratégia nem daquilo que a empresa faz. c. Os objectivos financeiros e não financeiros são parte integrante do processo de planeamento estratégico e são bastante divulgados. d. A missão comercial está traduzida em objectivos a todos os níveis da empresa. 1.3 Alianças estratégicas a. A empresa não recorreu, nem pensa recorrer, a qualquer tipo de aliança estratégica. b. Apenas a maioria dos directores seniores determina a abordagem comercial em relação às alianças estratégicas. c. A empresa analisará possíveis alianças para conquistar novos clientes e mercados para os produtos existentes e participou em projectos de desenvolvimento de novos produtos. d. Desde há algum tempo que as alianças estratégicas têm sido utilizadas para conjugar competências com outras empresas, desde as vendas até ao pós-venda.

7 06 2 Marketing Existe um processo sistemático para a recolha e utilização das informações de marketing As informações de marketing podem derivar de várias fontes e o processo de recolha e distribuição de dados deverá ser rigoroso e sistemático. Cada vez mais, a satisfação do cliente é reconhecida como o motor do sucesso comercial. Por conseguinte, as empresas têm de desenvolver formas de avaliar as expectativas e os níveis de satisfação dos clientes. Os dados de marketing proporcionam cada vez mais oportunidades para o estabelecimento do perfil do cliente e para a avaliação da concorrência. Várias empresas líder utilizam sistemas de marketing baseados em TI, de forma a permitir um serviço de valor acrescentado, verdadeiramente centrado no cliente. O pessoal de todas as áreas está activamente envolvido na recolha de informações de mercado. As informações de mercado podem estar relacionadas com clientes, concorrentes, produtos de substituição, novas entradas, fornecedores, etc. Na realidade, podem ser encarados como todos os dados externos à empresa. Para a maioria das empresas a melhor fonte de informações de mercado são os próprios empregados e não apenas a força de vendas. Os empregados perfeitamente conscientes das necessidades dos clientes e da situação competitiva descobrirão e comunicarão com frequência informações úteis. O reconhecimento dos esforços de recolha de dados também é essencial. A formação continua é fundamental para estabelecer o profundo conhecimento das necessidades do mercado. Há uma abordagem consciente e explicita à segmentação, à definição de alvos e ao posicionamento Todos os mercados são constituídos por compradores e os compradores diferem num ou mais aspectos. Podem divergir no que procuram, no poder de compra, na localização, nos comportamentos de compra e nas formas de compra. Qualquer destas variáveis, bem como muitas outras, podem ser utilizadas para segmentar um mercado. A empresa terá de desenvolver perfis, quantificar o poder de atracção de um segmento e definir um segmento alvo onde entrar. De seguida, terá de estabelecer uma posição competitiva viável para si mesma e para as suas ofertas dentro de cada mercado alvo.

8 07 Terão de ser desenvolvidos vários programas de marketing para assegurar que o segmento escolhido receba os produtos, serviços e informações adequados e que estão a ser utilizados os meios de marketing correctos. A empresa tem um programa explícito para desenvolver parcerias estratégicas com distribuidores, agentes e outros intermediários. Os meios escolhidos pela empresa afectam todas as outras decisões de marketing. Um sistema de distribuição é um recurso externo chave que leva anos a ser construído e que não pode ser alterado de um momento para o outro. Tem tanta importância como os recursos internos chave como o pessoal e instalações de produção, de pesquisa, de concepção e de vendas. Representa um compromisso significativo perante empresas independentes que se dedicam à distribuição. A cultura da empresa está orientada para o marketing Uma orientação para o mercado não significa que o pessoal de marketing seja ao mais importante para a empresa. Apenas significa que todo o pessoal, desde os directores seniores aos operários, compreende os mercados e os clientes servidos. Um entendimento total dos processos de marketing, principalmente da análise dos clientes e dos concorrentes, do marketing estratégico, do planeamento e dos objectivos, é fundamental ao nível dos directores seniores.

9 08 2 Marketing 2.1 Estudos e previsões de mercado a. Não é efectuado qualquer estudo de mercado. As publicações sobre comércio apenas são adquiridas mediante o interesse. b. A pesquisa é principalmente de secretária. O orçamento é englobado no orçamento de para o marketing. c. Existe um orçamento próprio para a pesquisa de mercado. São utilizadas outras fontes com frequência. Todos são encorajados a prestarem informações sobre os mercados. d. As fontes principais e secundárias fornecem dados sobre previsões de mercado e perfis de clientes. 2.2 Segmentação e alvos de mercado a. A empresa segmenta os mercados de forma muito básica e não define os graus de atracção dos segmentos identificados. b. São utilizadas variáveis alargadas para segmentar os mercados, como por exemplo, a aplicação do produto e as características dos produtos. A tendência vai para a concentração no segmento de maior crescimento. c. Ao escolher os segmentos alvo, a empresa avaliou dimensão, taxa de crescimento, recursos adequados à empresa e a rentabilidade relativa. d. Existe uma abordagem rigorosa à segmentação, consistente com os objectivos a longo prazo e com as diferentes competências da empresa. 2.3 Desenvolvimento de programas de marketing a. A empresa raramente ajusta o seu marketing aos diferentes segmentos de mercado. b. A empresa ajusta um ou dois elementos do marketing (exemplo, preço, canais de promoção) para satisfazer as necessidades do segmento alvo. c. A empresa procura definir a oferta de modo a que o produto, serviço, pessoal e imagem a distingam dos outros concorrentes. e. O posicionamento da oferta da empresa reflecte um entendimento profundo do modo como o mercado alvo define valores e escolhe os fornecedores.

10 Parcerias com agentes e outros a. A empresa raramente revê as suas estratégias de distribuição e não estabelece objectivos destinados a distribuidores e agentes. São quase sempre utilizados os mesmos intermediários. b. Os canais de distribuição são alterados se surgir uma alternativa com custos mais baixos mas o processo é bastante arbitrário. São definidos objectivos para os intermediários. c. São estabelecidos claros critérios de recrutamento de distribuidores e agentes. O controle do desempenho é feito pela análise das vendas durante um determinado período, da cota de mercado, da satisfação dos clientes, etc. d. A empresa e os seus distribuidores estabelecem alianças estratégicas claras destinadas ao desenvolvimento do mercado. 2.5 Formação na área de marketing a. Formação limitada em termos de marketing e vendas. A formação cobre os produtos e os mercados. b. Todos os empregados recebem formação sobre produtos, mercados e compreensão das necessidades dos clientes. Há alguma formação contínua, conforme a necessidade. c. A formação procura ser pró-activa. É dada formação contínua aos empregados sempre que os processos e os mercados mudam. d. Como c com todos os empregados a serem mantidos informados sobre as mudanças das necessidades dos clientes e sobre a concorrência.

11 10 3 Novos produtos / serviços O desenvolvimento de um novo produto é encarado como um processo complicado e são utilizadas abordagens sistemáticas Existe um processo fiável para alocar recursos para o desenvolvimento de um novo produto, que é sujeito ao controlo e revisão de quase todo o nível sénior. Existe um ambiente de aprendizagem que permite que a empresa beneficie com os seus próprios erros. O pessoal técnico e o próprio mercado fornecem as informações necessárias a todo o processo de desenvolvimento de um novo produto. As propostas têm de ser apoiadas por elementos comerciais bastante sólidos antes de serem levadas à prática. Os projectos estão sujeitos a análises disciplinadas em momentos chave do seu desenvolvimento. As análises de mercado e os procedimentos de teste são utilizados ao longo do processo de desenvolvimento para guiar e avaliar os resultados. Os clientes, fornecedores e outras partes relevantes externas estão conscientes e deliberadamente envolvidos no desenvolvimento de um novo produto Obtêm-se ganhos mútuos através da combinação das capacidades e conhecimentos de todos os envolvidos na cadeia de valor. São estabelecidas parcerias de investigação com instituições académicas e de pesquisa.

12 11 3 Novos produtos / serviços 3.1 Orçamento para investigação e desenvolvimento a. Não há qualquer orçamento formal para investigação e desenvolvimento. I&D não têm qualquer organização sistemática. b. A investigação e desenvolvimento constituem um item padrão do plano de negócios. c. O planeamento da I&D integra o processo formal do planeamento dos negócios. O período orçamentado ultrapassa um ano. d. Existe um processo de orçamentação formal e estabelecido que abrange o desenvolvimento de novos produtos. Os orçamentos são definidos com a participação de todos os directores seniores. 3.2 Ideias para novos produtos / serviços a. Não está definido qualquer processo de identificação de novas ideias e oportunidades. Por norma, as ideias são casuais. A forma e o conteúdo das propostas não estão especificados. b. É reconhecida a necessidade de criar um departamento de criação de ideias. Estão definidas linhas orientadoras para a apresentação e avaliação de novos projectos. c. A estrutura e o processo de captação de novas ideias estão implantados. É necessária uma estrutura comercial sistemática para apoiar as novas ideias de produtos. d. É feita uma procura profunda e alargada de novos projectos. Das fontes de informações fazem parte os clientes, os concorrentes e os intermediários Avaliação de projectos e definição de prioridades a. Os projectos evoluem de forma casual. O sistema de informação é informal. A direcção não efectua qualquer controlo activo. b. São feitas tentativas para priorizar propostas de novos desenvolvimentos. Periodicamente são solicitados relatórios formais. c. O desenvolvimento de novos produtos é uma actividade sistemática e organizada. O planeamento antecipado é a norma. A estratégia impulsiona o esforço de desenvolvimento. d. O processo de avaliação e priorização de projectos foi implementado e testado ao longo do tempo, tendo em vista a sua eficácia em termos dos resultados reais.

13 Parcerias com clientes e fornecedores chave a. Os clientes, fornecedores e outras partes, não estão envolvidos no desenvolvimento de novos produtos. b. Existem exemplos do envolvimento não coordenado de clientes / fornecedores, que constituem a excepção e não a regra. c. A empresa tem por política o envolvimento de clientes / fornecedores no desenvolvimento de novas ideias de produtos, bem como a sua colaboração nos projectos. d. As equipas de desenvolvimento incluem representantes do cliente ou do fornecedor, em algumas fases. O planeamento comercial conjunto é uma prática corrente. 3.5 Parcerias com organismos de investigação a. Não são estabelecidas parcerias com universidades ou outros organismos de investigação. b. Existem alguns exemplos em que as actividades de pesquisa e de desenvolvimento da empresa foram colher informações junto destas fontes. c. As instituições de investigação têm uma contribuição activa para o programa de pesquisa e desenvolvimento da empresa. d. Existe um historial de relações estabelecidas com vários organismos de investigação. As trocas de informações e de pessoal são comuns.

14 13 4 ABORDAGEM AO DESENVOLVIMENTO/DESEMPENHO O envolvimento das equipas coordenadas é consciente e deliberado A organização do desenvolvimento de novos produtos considera a necessidade de transpor para o processo todas as perspectivas importantes e o esforço de harmonização. São tomadas medidas que têm em vista a comunicação efectiva entre todas as áreas e departamentos. A produtividade e a eficácia são importantes para a realização do desenvolvimento de novos produtos. O desenvolvimento de produtos e de processos são considerações simultâneas São utilizadas ferramentas e técnicas para assegurar que os temas de produção sejam discutidos durante o processo de concepção. O desenvolvimento de novos produtos está condicionado pelo tempo e são estabelecidos objectivos quantificados para a gestão e controlo Podem ser definidos padrões e objectivos para a melhoria do desempenho tendo em vista o prazo de lançamento no mercado. São implementados planos de acção que darão origem às melhorias pretendidas. Ganha quem tiver objectivos respeitantes ao prazo de lançamento no mercado. A empresa tem de compreender os factores que têm impacto nos mercados. Os alvos e as medidas estão relacionados com os resultados de um determinado negócio e com os factores chave que impulsionam o sucesso do desenvolvimento de novos produtos.

15 14 4 ABORDAGEM AO DESENVOLVIMENTO/DESEMPENHO 4.1 Equipas funcionais multi-disciplinares a. O desenvolvimento de novos produtos não é organizado. As comunicações seguem as linhas verticais tradicionais. b. Está a ser desenvolvida uma estratégia para melhorar as comunicações e a eficácia das equipas coordenadas. c. O desenvolvimento de produtos é uma actividade que abrange toda a empresa. As comunicações são efectivas. O desempenho da equipa é visível. d. As equipas coordenadas estão conscientemente envolvidas no desenvolvimento de produtos. Os sistemas de comunicação são testados e constantemente melhorados. 4.2 Desenvolvimento de produtos/serviços e processos paralelos a. Há poucas ou nenhumas provas de que as considerações em termos de custos e eficácia de produção são incorporadas nas fases de concepção de produtos. b. Na sua actividade, a empresa debruça-se sobre o assunto do desenvolvimento paralelo de produtos e de processos de fabrico. c. Foi estabelecida uma ligação formal que assegura que as questões de fabrico sejam incorporadas nas fases adequadas da concepção e do desenvolvimento. d. A abordagem da empresa ao desenvolvimento simultâneo de processos e de produtos está bem definida e estende-se a todas as partes envolvidas no negócio. 4.3 Prazo de desenvolvimento de produtos a. Não há uma consciência explícita do prazo de desenvolvimento até ao lançamento no mercado. b. A importância de uma estratégia para reduzir o prazo necessário ao desenvolvimento de novos produtos é reconhecida e são tomadas medidas para tal. c. A empresa tem uma estratégia clara para reduzir o prazo para o lançamento no mercado. d. São alocados recursos para suportar uma estratégia, em constante evolução, destinada a reduzir o prazo até ao lançamento no mercado, com bons resultados.

16 Execução do desenvolvimento de produtos a. O desenvolvimento de novos produtos não está sujeito a quaisquer avaliações sistemáticas. b. São aplicadas algumas avaliações de resultados, como por exemplo, a comparação das vendas previstas com as reais, numa tentativa de avaliar a eficácia das equipas de desenvolvimento de produtos. c. A empresa regista e analisa sistematicamente os custos e vendas em relação às previsões. O processo de revisão é incorporado no trabalho de desenvolvimento. d. O desenvolvimento de novos produtos é julgado em termos do desempenho da equipa bem como do sucesso do produto final, mediante os objectivos e avaliações estabelecidos.

17 16 5 MARCAS E PROMOÇÕES Em toda a organização há a plena consciência do papel das marcas As marcas podem ser encaradas como uma afirmação do empenho da empresa perante os clientes, accionistas, empregados e parceiros comerciais. Por conseguinte, o estabelecimento de marcas tem de ser um processo de integração, que envolve a criação e a sustentação de uma posição clara e distinta nas mentes dos clientes alvo relativamente à importância da empresa e dos produtos. O estabelecimento de marcas é encarado como uma fonte de vantagem concorrencial A gestão efectiva do estabelecimento de marcas deve ser baseada na avaliação sistemática e regular da posição da empresa no mercado. As decisões de investir numa marca devem considerar o potencial a longo prazo que a marca tem em termos de vendas e lucros e não o oportunismo a curto prazo. Devem ser feitas tentativas para estimar o valor da marca da empresa em termos de avaliação positiva de cliente, da posição concorrencial e do empenho dos empregados.

18 17 5 MARCAS E PROMOÇÕES 5.1 Estratégia de marca a. Não existem ou quase não existem referências à imagem da empresa, a marcas ou ao estabelecimento de marcas em documentos relacionados com o planeamento comercial. b. Têm havido algumas tentativas para definir uma estratégia de gestão e desenvolvimento da marca da empresa existente (ou para a criação de uma nova). c. Existe uma estratégia bem definida para a gestão e desenvolvimento da marca. O marketing é encarado como uma decisão de investimento. d. O lema da empresa foi completamente traduzido numa declaração de posição que guia os esforços e a estratégia global do negócio. 5.2 A marca como vantagem competitiva a. Não foi efectuado qualquer esforço para identificar o modo como os clientes, fornecedores ou distribuidores entendem a imagem global da empresa ou a marca individual. b. Foi feito algum esforço para definir o modo como os clientes e outros compreendem a imagem e os produtos da empresa. Por vezes, este aspecto é discutido nas reuniões de direcção. c. Dentro da empresa há um vasto conhecimento do valor das marcas da empresa e do que elas representam. As marcas são discutidas com regularidade. d. A empresa conduz sistematicamente estudos sobre a noção que os clientes e as outras entidades têm da sua imagem e marcas. Os resultados dos estudos são largamente discutidos. 5.3 Mix promocional a. As noções sobre os melhores mix promocionais (publicidade, promoções de vendas, feiras, vendas pessoais, etc.) tendem a ser baseadas nas opiniões do director principal. b. A empresa avaliou informalmente a importância relativa das várias ferramentas promocionais dentro dos seus mercados. c. A empresa avaliou formalmente a importância relativa das várias ferramentas promocionais, dos registos das vendas e da actividade promocional. d. A empresa opera uma estratégia de comunicações de marketing integrada que coordena, unifica e controla o pacote promocional.

19 18 6 CONCORRÊNCIA E POLÍTICA DE PREÇOS Há cada vez mais uma consciência da necessidade de avaliações e revisões externas da competitividade da empresa e da sua situação no mercado A perspectiva externa é cada vez mais vital uma vez que os mercados e a competitividade evoluem rapidamente. A actividade tem de ter os procedimentos bem estabelecidos para avaliar a concorrência e para formular os planos estratégicos adequados. Toda a actividade tem de estar consciente das exigências dos clientes e da situação geral da concorrência. Os recursos são efectivamente desenvolvidos tendo em conta a concorrência A maioria das empresas funciona dentro de um ambiente cada vez mais competitivo. Por consequência, é essencial um profundo conhecimento dos seus concorrentes, bem como um profundo conhecimento dos seus clientes. As informações sobre a concorrência nos mercados industriais são, notoriamente, difíceis de obter. Por conseguinte, os sistemas destinados à recolha, análise e distribuição de dados têm de ser rigorosos e ser constantemente aplicados. Depois de os dados sobre a concorrência terem sido analisados, a empresa tem de avaliar a sua própria competitividade dentro dos mercados escolhidos. Então, terá de ter consciência da forma como poderá desenvolver os seus recursos por forma criar mais-valias para os clientes.

20 19 6 CONCORRÊNCIA E POLÍTICA DE PREÇOS 6.1 Investigação e informação sobre os concorrentes a. A empresa não recolhe formalmente informações sobre os concorrentes. b. A empresa controla a cota de mercado e os preços dos produtos concorrentes. c. São avaliadas as cotas de mercado de produtos, os preços e as informações financeiras dos concorrentes. A empresa discute amplamente a competitividade. d. São analisadas as forças, fraquezas e estratégias dos concorrentes. A empresa leva a cabo o fabrico invertido dos produtos da concorrência 6.2 Análise competitiva a. Não há análise sistemática da concorrência nem das fontes de vantagens ou desvantagens competitivas. b. O departamento de marketing reúne as informações sobre a concorrência. Os directores seniores têm um entendimento básico da origem da vantagem competitiva c. Todos os directores têm um entendimento profundo da origem da vantagem competitiva da empresa. Está instalado um sistema de análise de competitividade. d. Sistema de informações sobre a concorrência bem definido e alto grau de análise da competitividade. Largo conhecimento dos processos negociais que dão origem a valores acrescentados. 6.3 Mecanismos e políticas de preços a. Os preços são estabelecidos simplesmente mediante uma margem acima dos custos ou de uma avaliação da marca. b. A empresa prevê a procura e os custos ao definir os preços dos produtos. c. A empresa considera as previsões sobre a procura, custos e preços da concorrência em cada segmento de mercado, ao estabelecer os preços dos produtos. d. A empresa segue um conjunto de procedimentos para o estabelecimento de preços que consideram a procura, os custos, os preços da concorrência, mais um valor calculado para cada produto em cada segmento de mercado.

21 20 7 CLIENTES O programa de marketing é ajustado regularmente de forma a reflectir e antecipar as necessidades dos clientes O ambiente em constante alteração em que a maioria dos negócios opera requer um feedback periódico e preciso por parte dos clientes, em relação a cada aspecto do programa de marketing. Este feedback não tem de ser apenas recolhido como também distribuído e levado em conta. Os directores de todas as áreas da empresa têm de estar conscientes de todas as implicações destas informações. Não chega o marketing reflectir as necessidades dos clientes, tem também de antecipar as mudanças a que estas necessidades estão sujeitas. Para a preparação dos planos de marketing há que prever as alterações na procura, na tecnologia, na concorrência, na macroeconomia, nos fornecedores, etc. A empresa faz a gestão através do marketing de relações Por vezes, o recrutamento de novos clientes tem custos mais elevados do que a manutenção dos existentes. A manutenção é cada vez mais reconhecida como um aspecto vital para a prosperidade da empresa. Baseia-se na total compreensão das necessidades dos clientes e no ter como objectivo principal a sua satisfação. Uma estrutura de contas chave, que alinhe os recursos da empresa com os clientes chave, é cada vez mais fundamental para a manutenção de uma estreita ligação com os clientes mais preciosos. Ao desenvolver uma estrutura de contas chave há que também levar em conta o futuro potencial dos clientes. Tal requer uma avaliação do tempo útil de vida dos clientes. Os que estão em rápido crescimento e / ou têm uma liderança tecnológica devem ser encarados como possíveis futuros clientes chave.

22 21 7 CLIENTES 7.1 Recolha e análise de informações sobre clientes a. Poucos ou nenhuns dados sobre clientes são recolhidos. A equipa de vendas pode prestar algumas informações qualitativas. b. A empresa dispõe de dados sobre as vendas de produtos, nomeadamente geográficos e sobre os canais de distribuição, estando consciente das vendas a empresas. c. Grande quantidade de dados sobre o mercado e sobre os clientes. Os dados são sempre analisados nas reuniões de direcção. d. A empresa também dispõe de dados detalhados sobre o comportamento dos compradores. Todos eles constituem um elemento fundamental de um sistema de informações de marketing e são úteis para as análises estratégicas. 7.2 Conhecimento de clientes a. A empresa não tem consciência da rentabilidade relativa dos clientes individuais. b. A empresa tem consciência de quais os clientes que têm boas prestações nos seus mercados. São mantidos registos das vendas a cada cliente. c. A empresa levou a cabo uma análise sistemática da sua base de clientes e identificou a minoria de clientes responsáveis pela maioria das vendas. d. A empresa avalia formalmente o valor de cada cliente e centra-se nos mais atractivos A empresa dispõe de uma estrutura de contas chave. 7.3 Satisfação dos clientes a. Não há controlo de clientes. Poucas informações da equipa de vendas. b. A empresa regista as queixas dos clientes. A maioria dos dados sobre a satisfação dos clientes é qualitativa e provém da equipa de vendas. c. Periodicamente são feitos controlos ao grau de satisfação dos clientes. A empresa verifica e avalia as queixas. As tendências de satisfação influenciam. d. São feitos controlos e avaliações regulares às causas de satisfação e insatisfação dos clientes. Os resultados são cuidadosamente verificados e têm um forte impacto sobre a estratégia.