Análise do uso de sistema de informações de marketing e de suas contribuições para a gestão de marketing de empresas varejistas

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1 Análise do uso de sistema de informações de marketing e de suas contribuições para a gestão de marketing de empresas varejistas Resumo Autoria: Josimeire Pessoa de Queiroz A obtenção e uso da informação são apontados em vários estudos acadêmicos como ferramenta de suma importância para redução de riscos na tomada de decisões, melhoria de desempenho e contribuições aos planos de ações estratégicas. A fim de promover o relacionamento informação-habilidade-conhecimento do mercado para criação de estratégias que ampliem a competitividades das empresas na atualidade, observa-se uma adoção contínua de diferentes métodos para a obtenção, tratamento e uso de informações relevantes. Este artigo tem por objetivo conhecer o sistema de informações de marketing (SIM) e sua contribuição para a gestão de marketing como suporte às decisões e atividades de marketing no varejo. Assim, foi realizada a revisão da literatura pertinente e uma pesquisa de campo em quatro empresas varejistas, viabilizada pelo estudo de múltiplos casos, por meio de análise documental e de entrevista semi-estruturada com o principal gestor e com profissional de marketing, entre os meses de janeiro e fevereiro de A entrevista semi-estruturada contou com questões abertas provenientes de variáveis geradas e exploradas para esta pesquisa. Dentre outros achados, os resultados do trabalho indicam que a utilização do SIM gera benefícios e contribuições para o planejamento estratégico para geração e manutenção de vantagens competitivas, com algumas semelhanças encontradas na literatura, mas que a potencialidade do seu uso depende da integração com o sistema de informação da empresa. Os modelos de SIM adotados pelas empresas pesquisadas são semelhantes ao modelo proposto por Kotler (1998), mas dependem de melhorias Para os gestores entrevistados se faz necessário o uso integrado SIM-SI como forma de aproveitar todo o potencial dos benefícios e contribuições gerados pelas informações. No entanto, em relação ao fluxo e distribuição de informações notou-se que este é restrito nas quatro empresas pesquisadas por questões estratégicas, de forma que apenas o gestor principal tem acesso a todas as informações. Dentre as limitações temos a escolha metodológica que apesar de reduzir conclusões prematuras não permite generalizações, bem como a ausência de dados quantitativos. Contudo, cabe ressaltar que apesar da limitação atendeu ao objetivo proposto. Como forma de contribuir para futuros estudos recomenda-se a comparação com outras empresas varejistas que atuam no mesmo segmento, além de outras pesquisas qualitativas que busquem levantar diferentes questões e variáveis relativas aos assuntos abordados. 1 Introdução A competitividade de ambientes dinâmicos tem levado as empresas à busca de novas estruturas que permitam respostas rápidas às necessidades do mercado exigindo das empresas a monitoração do seu ambiente de negócio, bem como a elaboração de estratégias. Davenport (2006) e Pinto et al. (2006) argumentam que esta corrida competitiva conta com grandes investimentos em tecnologia, uma vez que as empresas têm combinado políticas e técnicas de marketing com as tecnologias de informação por meio da exploração de banco de dados, a fim de antecipar as expectativas e necessidades dos clientes e oferecer produtos diferenciados dos concorrentes. Desta forma, o processo de gestão por meio do banco de dados funciona como suporte tecnológico para um bom desenvolvimento das atividades relacionadas às análises dos ambientes interno e externo e do planejamento das ações responsivas e/ou proativas das empresas frente às diversas demandas do negócio. 1

2 Contudo, Jaworski, Macinnis e Kohli (2002) chamam atenção para o fato de que não basta apenas obter informações: é preciso criar sentido para elas, desenvolver uma estrutura formal e estável para a coleta de informações, verificando se a mesma trafega livremente dentro da organização de forma que possibilite ao gestor planejar e desenvolver processos de decisão. Para Davenport (2006) além de verificar a procedência das informações, cabe trabalhar cada uma delas como se fossem únicas: procedimento comum em empresas que desenvolvem business intelligence, definido como análise e processos pertinentes ao banco de dados e de relatórios com utilização de softwares específicos. Em cenários competitivos, a obtenção e o tratamento das informações necessárias, especificamente, no que tange às decisões de marketing, bem como a sua disseminação entre os gestores da organização, podem ser viabilizados pelo sistema de informações de marketing (SIM). Assim sendo, este trabalho tem como objetivo conhecer o sistema de informações de marketing (SIM) e sua contribuição para a gestão de marketing como suporte às decisões e atividades de marketing no varejo, pouco explorados pela literatura de marketing. Com vistas ao alcance do objetivo proposto, foram pesquisados e abordados assuntos, considerados relevantes para a elucidação do questionamento efetuado: competitividade e orientação de mercado; marketing estratégico; serviços e varejo; e, gerenciamento de informações e sistema de informações de marketing. Além de um estudo de múltiplos casos em quatro empresas varejistas com vistas a contribuir para o aprofundamento do conhecimento da problemática em questão, em segmentos altamente competitivos, com características inerentes ao varejo, como será exposto posteriormente. Este artigo está dividido em oito partes, contando com essa introdução. A segunda parte aborda a competitividade e a orientação para o mercado; a terceira parte o marketing estratégico; a quarta parte o gerenciamento de informação e o sistema de informações de marketing; a quinta parte discorre sobre serviço e varejo; a sexta parte discorre sobre a metodologia da pesquisa de campo; a sétima parte apresenta os resultados da pesquisa de campo, compreendendo a caracterização da empresa e a análise das informações obtidas; e, por fim, a oitava e última parte apresenta as conclusões do trabalho. 2 Competitividade e orientação para mercado Para Henderson (1989), a competição tem sua origem nos primórdios da vida em que cada espécie lutava pela própria sobrevivência, buscando os recursos dos quais necessitavam. Os competidores mais aptos adquirem vantagens sobre os demais, combinando inteligência, imaginação, recursos acumulados e condução de guerra. Desta forma, podemos acreditar que a competição empresarial é proveniente de uma batalha ou luta pela espécie com base na percepção, atitude e comportamento característico a cada empresa e do conhecimento e análise da concorrência. Neste cenário competitivo agressivo, o acúmulo de dados e de informações permite a ampliação de receitas e de reputação, a superação de expectativas dos consumidores e auxílio para a tomada de decisão e a tecnologia deixa de ser uma ferramenta de suporte e passa a ser vista como poder de fogo, pois cria grande vantagem competitiva (DAVENPORT, 2006). Em complemento, Prahalad e Ramaswamy (2004) identificam que a qualidade da interação entre o consumidor e a empresa é o elo crítico para o futuro da competição. Idéia também desenvolvida por D Aveni (1995) ao afirmar que processo de desenvolvimento de novas vantagens começa com uma compreensão de como satisfazer os clientes. Também Ohmae (1985), ao estudar modelos japoneses de competição, constatou que o segredo está em analisar o concorrente, depois as necessidades do cliente e avaliar o grau de 2

3 liberdade da organização em resposta às suas necessidades e testar possíveis estratégias contrárias e depois determinar a criação de valor para o cliente (OHMAE, 1985). Os modelos japoneses são compostos do raciocínio que reúne três elementos: a corporação (empresa), a clientela e a concorrência, os quais são moldados conforme o objetivo e o plano de ação a ser trabalhado. O modelo proposto por Ohmae (1985) sugere que dentro do contexto de planejamento estratégico, em busca da vantagem competitiva, deverão ser considerados todos os segmentos básicos dos grupos de clientes com necessidades semelhantes; todas as funções básicas da corporação, tanto em relação à concorrência como em relação a uma diferenciação positiva na percepção do cliente (valor); e análise de todos os aspectos da concorrência que promovam a criação de vantagens e a busca de novas oportunidades, sem que a concorrência interfira no seu desempenho operacional. Neste contexto, Kohli e Jaworski (1990) propõem o posicionamento de ofertas por meio da orientação de mercado por meio de uma organização receptiva à inteligência de mercado e à promoção de geração e disseminação dessa inteligência em toda a organização. Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005) a orientação ao mercado proporciona melhor atendimento ao cliente e sobrevivência da empresa no futuro, bem como melhor desempenho organizacional e financeiro, além do aumento de parcerias e alianças e da melhoria na cadeia de suprimento e distribuição, por meio de recursos de marketing bem desenvolvidos. Já para Hurley e Hult (1998) a orientação para mercado e a performance podem se beneficiar por meio da recomposição da incorporação de modelos de inovação. Em outras palavras, de acordo com a pesquisa de Hurley e Hult (1998), a orientação para mercado, quando combinada com o aprendizado organizacional e a antecipação da resposta às necessidades do consumidor tende a criar um cenário propício para o desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, bem como para o desenvolvimento de estratégias. Em vista de a estratégia possuir diversos relacionamentos com atividades e ferramentas de marketing, torna-se de fundamental importância abordar o marketing estratégico. 3 Marketing estratégico Para Lambin (2000) os fundamentos de marketing estão associados à economia de mercado (troca voluntária e concorrencial) levando a empresa ao desenvolvimento do marketing estratégico e do marketing operacional - duas dimensões do marketing distintas, porém de comportamentos estreitos que se complementam nas tarefas exercidas pela empresa. Cabe ao marketing estratégico orientar a empresa às oportunidades de mercado visando crescimento e lucro, por meio de análise sistemática e contínua das necessidades do mercado e do desempenho do produto em relação ao segmento atendido, distinguindo qualidades e características que a diferenciem de seus concorrentes e garantindo vantagem competitiva sustentável e duradoura. Possui foco no médio e longo prazo (LAMBIN, 2000). Ao passo que o marketing operacional é visto como um aliado comercial da empresa cujo papel é auxiliá-la na obtenção de seus objetivos de venda e participação de mercado, utilizando-se dos meios táticos do marketing: produto, preço, distribuição e comunicação. Possui foco no curto e médio prazo. Lambin (2000) ressalta, ainda, que o marketing estratégico tem função ativa focada na orientação-marketing, diferentemente do marketing operacional que é focado na orientaçãovenda. Jain (1999) acrescenta, ainda, que planejamento e decisões estratégicas constituem o campo de marketing estratégico, ajudando no desenho do negócio e do relacionamento ambiente-empresa por meio da interação cliente-empresa-concorrência. Também conhecida como os três C s - do inglês: customer, competition, corporation. Nota-se a semelhança desta 3

4 proposta com o modelo dos três C S de Ohmae (1985), para a análise e busca de novas estratégias e de novas oportunidades no mercado. Jain (1999) afirma, ainda que, o foco do marketing estratégico é a escolha do produto certo, no mercado certo e na hora certa, mas que difere da gestão de marketing devido aos seus objetivos. Assim, a gestão de marketing trabalha para projetar o mercado e obter posição competitiva. Já o marketing estratégico analisa e compara possibilidades. A gestão de marketing é determinista e o marketing estratégico essencialmente oportunista. Mas, oportunidades dependem da combinação informações-preferências de mercado (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). 4 Gerenciamento de informações e Sistema de informação de marketing Para Davenport; Eccles e Prusak (1992) a informação é um diferencial que precisa estar presente em toda a empresa. Neste contexto, a informação é a matéria-prima da tomada de decisão (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 133). Laudon e Laudon (2004) acrescentam ainda que o sistema de informação apóia o gestor na tomada de decisão, na coordenação e no controle da organização, reduzindo fluxo de informação e burocracia, bem como riscos no processo decisório, custos e procedimentos, além de criar novos produtos e alimentar a inovação e o relacionamento com fornecedores e com clientes e auferir receitas adicionais. Assim, a informação passa a ter valor estratégico, uma vez que fornece informações para a gestão, permitindo melhores tomadas de decisões e oferecendo novas oportunidades de negócios (LAUDON; LAUDON, 2001). No entanto, a análise das informações é proveniente de uma dura disciplina embutida na cultura da empresa (DAVENPORT, 2006). Contudo, ter acesso às informações mencionadas implica em coletar dados. No que tange à gestão de marketing, Kotler (1998) defende que o sistema de informação de marketing (SIM) é primordial, pois permite classificar, analisar, avaliar e distribuir as informações relevantes, de forma precisa e oportuna para os tomadores de decisão. Em adição, Mattar et al. (2009) afirmam que o SIM permite monitorar os resultados da empresa e do ambiente externo, disseminando os dados obtidos pela empresa e contribuindo na redução de incertezas na tomada de decisões. Neste contexto, o SIM dá suporte ao plano e às decisões de marketing, auxiliando o gerenciamento das informações (CAMPOMAR; IKEDA, 2006, p. 37). Mattar (1985) ressalta que as decisões de marketing são difíceis de serem tomadas uma vez que se dão em ambiente complexo e em constante mudança, cuja saída para redução de tais riscos depende da quantidade e da qualidade de informações adquiridas. Mattar et al. (2009) acreditam que, até o momento, a definição de sistema de informação de marketing, mais completa, fora proposta por Cox e Good, em 1967: É um complexo estruturado e interagente de pessoas, máquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo ordenado e contínuo de dados, coletados de fontes internas e externas à empresa, para uso como base para a tomada de decisões em áreas de responsabilidade específicas de marketing (MATTAR et al.; 2009, p. 100). Para Kotler (1998), o modelo de sistema de informações de marketing possui os seguintes componentes: (1) sistema de registros internos, que inclui informações sobre o ciclo de pedidos e o sistema de relatórios de vendas; (2) sistema de inteligência de marketing, composto de um conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para a obtenção de informação diária sobre desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing (3) sistema de pesquisa de marketing, que permite o projeto, a coleta, a análise, o relatório de dados e a apresentação dos resultados relevantes para uma situação de marketing específica e; 4

5 (4) sistema computadorizado de apoio à decisão de marketing, que ajuda os administradores a interpretar dados e informações relevantes e a transformá-los em uma base para a ação de marketing. O modelo proposto é apresentado na Figura 1: Figura 1 Modelo de sistema de informações de marketing. Fonte: KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle (p.12). São Paulo: Atlas, No entanto, Mattar et al. (2009) entendem que um modelo genérico de SIM deve ser aplicado e adaptado à realidade de qualquer empresa, desde que compreendam as atividades de reunir, processar, disseminar e armazenar dados e informações relevantes, internas e externas à organização, para a tomada de decisões de marketing. FONTES DE DADOS Macroambiente Concorrentes Empresa Mercado DADOS Coleta de Dados Sistema de Monitorações Ambientais Sistema de Informações Competitivas Sistema de Informações Internas Sistema de Pesquisa de Marketing Processamento Monitora Condensa Armazena Analisa Avalia Trata Atualiza Interpreta Seleciona Classifica Recupera Dissemina INFORMAÇÕES USUÁRIOS Analisam Planejam Organizam Decidem Executam Controlam Figura 2 - Sistema de informações de marketing e seus componentes. Fonte: MATTAR, F. N. et al., Gestão de produtos, serviços, marcas e mercados: estratégias e ações para alcançar e manter-se Top of Market (p.105). São Paulo: Atlas,

6 Deste modo, o modelo proposto é composto por quatro subsistemas: (1) sistema de monitoração ambiental (sistema de inteligência); (2) sistemas de informações competitivas; (3) sistemas de informações internas ou sistema de contabilidade gerencial e; (4) sistema de pesquisa de marketing; como pode ser observado na Figura 2. O modelo propõe a seqüência: dado-informação-conhecimento em que os dados são processados e transformados em informações que serão analisadas pelos usuários e utilizadas na tomada de decisões, a fim de se transformarem em conhecimento. Para Campomar e Ikeda (2006), os estudos de Cox e Good, em 1967, permitiram afirmar que o uso do SIM pode proporcionar, benefícios com sistemas de planejamento, controle e pesquisa. Contudo, novas tecnologias de gerenciamento de informações disponíveis no mercado oferecem possibilidades de incrementar o diferencial competitivo das empresas (CRAVENS; PIERCY, 2006), nos quais podemos destacar os sistemas de gerenciamento de informações (EIS, BI), os sistemas de banco de dados (data warehousing, data mining), os sistemas de suporte a decisões (DSS, MDSS), os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente e da cadeia de valor (CRM, SCM) e os sistemas de inteligência competitiva. Entretanto, assim como Mattar (1985), Mattar et al. (2009) e Minciotti (1992) argumentam que o SIM deve adaptar-se à realidade e à cultura de cada empresa sem que haja um modelo único de SIM, mas estruturas organizadas com base em experiências acumuladas, estrutura de pessoal e grande volume de dados obtidos interna e externamente à empresa. 5 Serviços e Varejo A definição de serviço consiste em um conjunto de ações, processos e atuações que entrega e cria valor ao cliente em um lugar específico. Mas não pode ser considerado um produto físico, devido às suas características de intangibilidade (não pode ser tocado), de heterogeneidade (variabilidade), de perecibilidade (não é estocável) e de produção e consumo simultâneo (ZEITHAML; BITNER, 2003; LOVELOCK; WRIGHT, 2005). De acordo com Berry, Zeithaml e Parasuraman (1990) cinco elementos permitem que a empresa aperfeiçoe sua estratégia e permita a entrega de serviço com qualidade e ainda uma melhor avaliação por parte do cliente: (1) o papel do serviço (comunicação material/pessoal, aparência, equipamentos, facilidades físicas no processo da compra/oferta); (2) a competição por talento (recrutamento de trabalhadores hábeis e qualificados), (3) a equipe de trabalho (motivação, treinamento, unidade), (4) busca da confiabilidade (oferta de serviço confiável, seguro e preciso); (5) capacidade de solucionar problemas ou de superar a expectativa do cliente (habilidade/treinamento de funcionários, histórico de consumo e de venda, desenvolvimento de sistemas de informação). No entanto, Lovelock e Wright (2005) chamam atenção para o fato de que as empresas de serviços competem também com os varejistas que não só vendem bens, como fornecem o atendimento ao cliente, com pessoas bem informadas e prestativas em vários departamentos. Varejo pode ser definido como: atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores finais, com objetivo de uso pessoal ou familiar, e cuja venda pode ser efetuada pelo fabricante, atacadista ou varejista. E, ainda apresenta uma orientação de gerenciamento voltada para as necessidades de seus mercados-alvo e para a satisfação dessas necessidades de forma mais eficiente que seus concorrentes (LEVY; WEITZ, 2000; KOTLER; KELLER, 2006). O varejo no processo de tomada de decisão também pode ser definido como orientação de gerenciamento que o varejista utiliza. Neste sentido, para o desenvolvimento da estratégia de marketing de varejo devem ser considerados os elementos do varejo: o ambiente de loja, os tipos de mercadorias (linha de produtos), o atendimento e serviços oferecidos, preços de mercadorias, publicidade e programas promocionais, design de 6

7 lojas, exposição das mercadorias, assistência aos consumidores fornecida pelos vendedores, e a conveniência da localização e expansão das lojas (LEVY; WEITZ, 2000; PARENTE; BARKI; KATO, 2007).Contudo, Levy e Weitz (2000) acrescentam que para o gerenciamento e planejamento de marketing, o varejo deve contar com um sistema de banco de dados para identificar os clientes potenciais, bem como melhorar os serviços e direcionar suas atividades promocionais. 6 Metodologia da pesquisa de campo Considerando a abordagem do papel da gestão de informações, a pesquisa realizada teve por objetivo principal conhecer o sistema de informações de marketing (SIM) e sua contribuição para a gestão de marketing como suporte às decisões e atividades de marketing no varejo. Para esta pesquisa foram exploradas as seguintes variáveis: (a) importância da informação para a empresa; (b) sistematização da informação; (c) coleta, análise, tratamento e disseminação da informação; (d) uso da informação; (e) contribuição da informação para a tomada de decisão; (f) contribuição da informação para o planejamento; (g) contribuição da informação para a geração e manutenção de vantagens competitivas. As variáveis foram desmembradas em questões abertas no roteiro semi-estruturado aplicado aos entrevistados. Em vista do objetivo da pesquisa de campo, que por sua vez, contribui para o alcance do objetivo do estudo, optou-se pela realização de uma pesquisa do tipo descritiva, a qual foi operacionalizada por meio do estudo de múltiplos casos (VERGARA, 1998; YIN, 2001), comumente apresentado como um método de pesquisa para estudos exploratórios (YIN, 2001) de processos investigativos em fenômenos contemporâneos inseridos dentro de um contexto real e de natureza qualitativa. Eisenhardt (1989) afirma, ainda, que a comparação entre os dados de cada caso, com base em observações e teoria existente, possibilitam a construção de conhecimento indutivamente, sendo que o número ideal de casos para esta construção são quatro, pois menos que isto é difícil buscar a generalização da teoria e mais que isto impossível trabalhar o volume de dados obtidos. Assim, quatro mini-casos evitam conclusões prematuras e fornecem informações e contructos mais fortes e mais detalhados. Para a contribuição empírica, foram escolhidas quatro empresas pertencentes ao varejo de segmentos distintos, por serem segmentos altamente competitivos, por possuírem características inerentes ao varejo e pela escassez de trabalhos acadêmicos no varejo destes setores. Estes fatores se mostraram favoráveis ao estudo proposto neste trabalho. A coleta de dados deu-se por meio de entrevistas semi-estruturadas nestas empresas, entre os meses de janeiro e fevereiro de 2009, com o principal gestor tomador de decisões e com profissional de marketing, de acordo com suas responsabilidades. A primeira parte do roteiro buscou melhor conhecer as empresas, enquanto que a segunda abordou o objetivo da pesquisa propriamente dito. Também foram realizadas análises de documentos apresentados durante a entrevista, com o objetivo de confrontar as informações fornecidas no processo de entrevistas, a fim de que se pudesse expandir a contribuição, confrontar as informações e minimizar a tendenciosidade (YIN, 2001, p. 114). A análise foi do tipo interpretativa e buscou correspondência com a teoria apresentada, de forma que se pudesse reforçar ou questionar informações obtidas por meio da revisão da literatura sobre o assunto em questão (YIN, 2001, p. 134). 7 Apresentação dos Resultados da Pesquisa de Campo 7.1 Caracterização das empresas 7

8 A empresas são todas varejistas, sendo que a empresa A pertence ao setor de moda, as empresas B e C ao setor de construção e a empresa D ao setor livreiro, como observado na Figura 3. EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D Setor Moda Construção Construção Livreiro Fundação Final dos anos Matriz São Paulo São Paulo Osasco São Paulo Centro de distribuição Natal e Guarulhos São Paulo Osasco Não informado Fábrica Região Nordeste Não possui Não possui Não possui Shopping Center Natal Não possui Não possui Não possui Nº de lojas (uma física e uma virtual) 12 lojas físicas e 1 virtual 8 lojas físicas e 1 virtual Nº funcionários ,2 mil Produtos Moda feminina, masculina, infantojuvenil, calçados e moda casa Mais de 200 mil itens em categorias distintas Mais de 250 mil itens em categorias distintas 150 mil títulos de livros e 70 mil CDs e DVDs Público-alvo Classes C e D Consumidores Classes A e B Classes A e B finais, hotéis e arquitetura Cartão loja 13,5 milhões de Não possui Não possui Não possui associados Faturamento R$ ,00 (em mil) Não informado Não informado R$ 292 milhões Inaugurações 6 Nenhuma 2 1 (2008/2009) Parcerias Não informado Google e Correio Não informado Google, Masp e Cia. Das Letras Figura 3 Estrutura das empresas. Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa. 7.2 Variáveis pesquisadas Análise do ambiente e pesquisa de mercado EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D Ambiente Agressivo, acirrado, pulverizado Concorrentes Análise ambiente externo Tendências do setor Pesquisa de mercado Quatro grandes redes e loja locais Tendências, atividades dos concorrentes, mídia, pesquisa de mercado e pesquisa com cliente Polarização do setor (mercado de luxo e mercado popular), aquisição e fusões Empresa e agências: Gouvêa de Souza, Ipsos e Agressivo, acirrado, pulverizado e pouco estruturado Lojas virtuais e lojas locais Tendências, atividades dos concorrentes, mídia, pesquisa de mercado, Google, pesquisas com clientes/fornecedores Aquisições e fusões, aumento de vendas pela Internet, busca por preço e prazo. Empresa e Google Agressivo, acirrado, pulverizado e pouco estruturado Duas grandes redes e lojas virtuais Tendências, atividades dos concorrentes, pesquisa de mercado e pesquisas com fornecedores Aquisições e fusões Empresa e agência Latim Panel Pouco estruturado Competição acirrada na Internet Lojas virtuais Mídia Aquisições e fusões Não realiza 8

9 Insider Figura 4 - Visão do mercado e do ambiente externo das empresas. Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa. As quatro empresas pesquisadas reconhecem a necessidade de buscar informações não só para o conhecimento do setor, mas das ações dos concorrentes e para análise de tendências. No entanto, cada uma tem uma visão particular do seu negócio, o que implica na obtenção de dados tão singulares sobre como cada uma enxerga seu mercado e seus concorrentes. As empresas A e B monitoram além das grandes redes varejistas os lojistas locais devido às regiões em que atendem. No caso da loja C apenas as duas grandes redes potenciais e algumas lojas virtuais, pois acredita que concorre não com lojas, mas em produtos, uma vez que a exposição não padronizada em categorias na loja, mas em venda casada e o serviço de consultoria representam o diferencial do seu negócio. Contudo, todas elas realizam pesquisa de mercado. Entretanto, a visão de negócio da loja D e a busca de informações estão totalmente voltadas para o objetivo da empresa que é tornar-se referência em entretenimento, uma vez que além de livros, CDs e DVDs oferta ao consumidor shows, entrevistas, saraus, café e ponto de encontro. Desta forma, embora seja reconhecida pelo gestor a presença de algumas livrarias não as considera como concorrentes potenciais, porque não vende apenas livros e por este motivo não realiza pesquisa de mercado acerca dos itens comercializados, pois consegue estas informações com fornecedores e com a pesquisa com o consumidor. As fusões e aquisições observadas nos diferentes setores pesquisados representam a alta competitividade do setor, que como descrito na literatura tende a propiciar inovação de valor ou oferta de produtos complementares (D AVENI, 1995). No caso da empresa a segmentação de negócio promovida pela polarização do setor. A empresa B descobriu um novo nicho com a Internet. A empresa C acrescentou o serviço de consultoria e exposição diferenciada e a empresa D buscou a inovação pelo entretenimento Principais decisões tomadas e informações necessárias EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D Principais decisões tomadas - abordagens estratégicas, contábeis, investimentos, auditoria, criação de perfis de usuários. - inteligência de mercado, insight estratégico por meio de informações de outros departamentos. Análise de mercado, decisões estratégicas, suporte aos setores Financeiro e E- commerce. Planejamento estratégico, comunicação, estratégias de venda e promoção. Informações necessárias Informações externas e principalmente internas. Informações externas e internas. Figura 5 Relacionamento entre decisões tomadas e informações utilizadas. Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa. Informações externas e internas. As principais decisões são voltada ao relacionamento com o cliente. Informações internas. A dificuldade em obter informações externas por conta do mercado pouco estruturado e do dinamismo dos setores levam as empresas a buscarem basicamente informações sobre a concorrência e principalmente sobre o cliente. Contudo, existe por parte de todas as empresas pesquisadas a preocupação com a utilização de informações internas. No caso da empresa A existe uma parceria entre os departamentos de Marketing e Business Intelligence (BI) e Tecnologia da Informação (TI), a fim de analisarem dados estatísticos e modelagem de clusters (possíveis novos segmentos ou novas ofertas com base em compras casadas). A empresa B e C monitoram volume de vendas e preferências de consumidores e a empresa D utiliza apenas as informações internas para (a) melhorar o relacionamento com os clientes a fim de promover shows e saraus com base na preferência e no comportamento do 9

10 consumidor; (b) acompanhar o histórico de vendas e relatório de estoque uma vez que os preços dos itens ofertados já vêm sugeridos pelo fabricante. De acordo com a literatura, percebe-se a busca pela utilização da informação para a redução de risco na tomada de decisão, por meio da obtenção de informações e armazenamento de dados, a fim de compreender e conhecer o ciclo de vida e de exposição de produtos comercializados, bem como as incertezas do ambiente para uma melhor avaliação estratégica. (LAUDON; LAUDON, 2004; CRAVENS; PIERCY, 2006; MINCIOTTI, 1992; CAMPOMAR; IKEDA, 2006; MATTAR et al., 2009) Processos de aquisição, coleta, tratamento de dados e influência da informação na tomada de decisões EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D Fontes de informação interna Fontes de informação externa Dificuldades na obtenção de informações internas Dificuldades na obtenção de informações externas Tratamento de dados Influência da informação Ponto de venda, cadastro do cliente, banco de dados analítico, SERASA Concorrência, fornecedores, Geomarketing, pesquisa com cliente Cultura para aprendizado; excesso de Segurança para liberação de informação; Disponibilidade do pessoal de TI; Especificação da informação que o gestor quer Carência de informações do mercado. Relatórios internos disponíveis no sistema de informação Site, clientes e fornecedores Não há o próprio gestor desenvolve o sistema e banco de dados Mercado pouco estruturado, falta de divulgação acerca da concorrência Relatórios internos e shopping de preços disponível na Internet Fornecedores Não há o gestor desenvolve junto com TI Mercado pouco estruturado e diferenciação do serviço permite poucas comparações Sistematização de dados, nada manual Mídia Não há Não há Não informado Não informado Não informado Não informado Suporte à gestão Recurso estratégico Figura 6 Processos e influência da informação na tomada de decisão. Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa. Suporte à gestão Suporte à gestão e recurso estratégico Apesar das dificuldades enfrentadas para a obtenção de informações, principalmente externas, existe o reconhecimento de que as informações são necessárias para resolução de problemas que envolvem as necessidades dos clientes, as ações dos concorrentes e as decisões quanto ao mix e quantidade de produto a ser oferecido. Em relação à empresa A foram observadas algumas particularidades: (a) para obtenção de informações externas utiliza-se um recurso por meio de software específico chamado geomarketing que consiste em determinar qual a influência de determinada loja ou marca em uma determinada região; (b) as dificuldades para obtenção de informações internas não foram atribuídas à tecnologia usada, mas aos fatores citados na Figura 6; (c) houve divergência quanto a estas dificuldades por parte dos gestores: o gestor de cúpula não vê nenhuma dificuldade, porém o gestor de marketing menciona que cada departamento só tem acesso às 10

11 informações relacionadas às atividades de sua área, dependendo da autorização do gestor de cúpula para visualizar demais informações que se façam necessárias; a junção de BI e TI sob o comando de uma única gerência facilita o trabalho de dados e informações Utilização do sistema de informação, verificação da presença de um SIM e distribuição da informação Sistema de informação Sistema de informações de marketing Distribuição de informação EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D Sistema SAP Desenvolvido pelo Desenvolvido pelo Desenvolvido gestor principal pessoal de TI pela própria Possui SIM desenvolvido Acesso restrito com base em perfis de usuários Em desenvolvimento Somente gestor principal tem acesso a todas as informações Não possui Disponível para os níveis institucional e intermediário Figura 7 Utilização de sistema de banco de dados, SIM e distribuição de informação. Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa. empresa Não possui Possui restrições de acesso às informações Todas as empresas pesquisadas possuem um sistema de informação (SI) sendo que a maioria delas desenvolveu seu próprio sistema conforme suas necessidades. A exceção é a empresa A que possui um SI mais elaborado, uma vez que trabalha com o sistema SAP (Systems Applications and Products in Data Processing Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados software de gestão de negócios fabricado por empresa alemã de mesmo nome), possui duas bases: uma que atende a área comercial e a outra o restante da empresa. O modelo é divido em dois blocos, um com base em perfis e o outro com base em dados estatísticos trabalhados por BI e TI. Apenas as empresas A e B possuem um SIM. A empresa A acredita que o modelo ainda pode ser melhorado, por conta da carência de informações externas e a empresa B vem junto com a Google desenvolvendo o SIM de forma que possa aproveitar todo o seu potencial, uma vez que reconhece não utilizar nem 10% do que poderia. Foi solicitado a todos os entrevistados que comparassem o SIM da empresa com o modelo proposto por Kotler (1998) por ser mais didático: (a) a empresa A possui todos os subsistemas ainda que não de forma tão estruturada; (b) a empresa B, apesar da fase de implementação reconhece os subsistemas ainda que de forma integrada; (c) a empresa C trabalha com dados do SI; e, (d) a empresa D possui em seu SI um módulo específico para Marketing que contempla os quatro subsistemas. Os entrevistados das empresas A e B afirmam que o SIM apesar de ser trabalhado de forma integrada com o SI permitem obter informações sobre qualquer tipo de mercado, além do mercado de construção, bem como trabalhar o cruzamento e análise de dados que considere relevante. Além disso, o sistema permite obter dados sobre histórico de venda, receita por loja e Internet, comportamento do consumidor e gerenciamento de estoque, conforme literatura abordada na pesquisa (MINCIOTTI, 1992; KOTLER, 1998). Quanto ao fluxo e disseminação na informação podemos perceber a restrição de informações em todas as empresas pesquisadas. Segundo os entrevistados a restrição é justificada pela proteção às questões estratégicas das empresas. Diverge, portanto do proposto pela literatura (LAUDON; LAUDON, 2004; CRAVENS; PIERCY, 2006; MINCIOTTI, 1992; CAMPOMAR; IKEDA, 2006; MATTAR et al., 2009, KOTLER, 1998) Aquisição de novas tecnologias para obtenção e disseminação de informações - como complemento ao SIM 11

12 Apesar dos gestores de cada empresa entenderem que novas tecnologias podem beneficiar os processos gerenciais, acreditam que a aquisição de novos softwares não é o mais importante, na realidade o que existe é necessidade de pessoas capacitadas para usá-los, a fim de extrair informações relevantes para a tomada de decisão. Nota-se, portanto, a convergência com a literatura: dificuldade de obter informação relevante e como utilizar a informação obtida (LAUDON; LAUDON, 2004; CRAVENS; PIERCY, 2006; MINCIOTTI, 1992; CAMPOMAR; IKEDA, 2006; MATTAR et al., 2009) Benefícios obtidos pela utilização do SIM e sua contribuição para o planejamento de marketing Os entrevistados foram questionados acerca da contribuição do SIM em relação às decisões que envolvem as principais estratégias de varejo. Considerando as empresas A e B que possuem o SIM, os entrevistados ressaltam sua utilização de forma integrada ao SI. Apena a empresa A contempla todos os elementos da estratégia de varejo. Segundo os demais entrevistados ainda não é possível trabalhar o ambiente de loja, uma vez não adotam um padrão de exposição de mercadorias. Também foi solicitado aos entrevistados das empresas A e B que apontassem os benefícios obtidos apenas pela utilização do SIM e os entrevistados da empresas C e D, aqueles obtidos pelo uso do SI. Os resultados podem observados na Figura 8. EMPRESAS BENEFÍCIOS A B C D Reduzir custos operacionais X X X X Elaborar relatórios mais precisos e rápidos X X X X Melhorar produtividade X X X X Controlar custos de Marketing X X X X Melhorar os serviços internos realizados e oferecidos X X X X Melhorar a tomada de decisões X X X X Prever e elaborar planejamentos X X X X Melhorar a estrutura organizacional X X X Promover estratégias de preço e propaganda X X X X Melhorar a flexibilização da empresa em relação à mudanças de fatores ambientais X X X Otimizar a prestação de serviços oferecidos aos clientes X X X X Melhorar a interação com seus fornecedores X X X Melhorar o desempenho da força de vendas X X X Desenvolver programas de treinamento pessoal X X Construir atendimento diferenciado ao cliente X X X X Identificar o mercado-alvo e direcionar esforços X X X Conhecer as atividades do concorrente X X X Monitorar e identificar novos segmentos X X X Desenvolver novos produtos/serviços X X X Gerenciar e reduzir custo de estoque X X X Localizar novas fontes de mercadorias X X Fortalecer o relacionamento com o consumidor X X X X Melhorar o controle do canal de distribuição X X X Reduzir o risco percebido pelo cliente X X X Construir vantagem longo prazo sobre a concorrência X X Identificar a natureza de serviços e produtos ofertados ao mercado X X Continua 12

13 Aperfeiçoamento do controle Continuação X X X Aperfeiçoamento do planejamento X X X Figura 8 Benefícios gerados pela utilização do SIM da empresa. Fonte: Autora, elaborado a partir dos dados coletados na pesquisa. Para a empresa A os itens não assinalados dizem respeito a atividades referente à logística (fábrica e distribuição) e a retornos de campanhas promocionais que dependeriam de análise efetuado por outros setores da empresa, como Compras, BI e TI. No caso da empresa B, apenas o uso do SIM não permite obter os benefícios não assinalados. De acordo com as contribuições propostas pela literatura quanto ao uso do SIM para o planejamento e obtenção de vantagem competitiva, os entrevistados das empresas A e B limitaram-se a responder as contribuições obtidas apenas pela utilização do SIM. Contudo, os entrevistados das empresas C e D responderam as contribuições obtidas apenas com o uso do SI. Item SAÍDA DE DADOS EMPRESAS A B C D 1 Oportunidades de marketing A Previsões de vendas X X X X B Tamanho do mercado X X C Tendências de consumo X X X 2 Implementação: O marketing mix A Produto X X X X B Preço X X X C Distribuição X X X X D Comunicação X X X 3 Marketing estratégico A Segmentação X X X X B Diferenciação X X X C Posicionamento X X D Competitividade X X X 4 Controle: Dados de desempenho A Custos X X X X B Vendas X X X X C Lucros X X X X D Participação X X Figura 9 Contribuições do uso do SIM para o planejamento e obtenção de vantagens competitivas. Fonte: Autora, com base na pesquisa realizada. Para os entrevistados das empresas A e B as contribuições proporcionadas pelo SIM poderiam ser potencializadas com o uso integrado do SI. Já os entrevistados das empresas C e D afirmam que apesar do SI da empresa possuir um módulo que contempla marketing, este não é eficiente o bastante para gerar todas as contribuições. Vale ressaltar que nenhuma das empresas pesquisadas possui o serviço de pós-venda, que faz parte das atividades de relacionamento com cliente e, ainda que todas monitoram de forma precária a satisfação do cliente e as ações do concorrente. Desta forma, nota-se uma lacuna no relacionamento corporação-cliente-concorrência, proposto por Ohmae (1985). 13

14 8 Conclusões, Limitações e Recomendações A realização do estudo de múltiplos casos permitiu observar que as empresas pesquisadas estão inseridas em um ambiente altamente competitivo, agressivo e muito dinâmico, tal como o cenário descrito por D Aveni (1995). É possível observar, de acordo com a literatura, que a luta pela sobrevivência tem levado a empresa a buscar novos recursos e novos nichos, fugindo da concorrência existente (D AVENI, 1995). No caso da empresa A o posicionamento pelo mercado popular, a integração loja-fábrica-distribuição reduzindo custos. A empresa B encontrou acessibilidade a um novo canal de distribuição por meio do recurso tecnológico atendendo o preço e o prazo exigidos pelos clientes. Enquanto que a empresa C descobriu na exposição de mercadorias e no serviço de consultoria o seu diferencial. E, finalmente, a empresa D optou por um novo nicho o de entretenimento como forma de atrair seus consumidores e ao mesmo tempo alavancar as vendas dos produtos que oferta tradicionalmente. Apesar da busca de novos recursos para lutar pela sobrevivência e da rapidez em enxergar e aproveitar as oportunidades como descreve Jain (1999), o uso potencial do SIM permitiria às empresas elaborarem estratégias focadas nos três C s estratégicos propostos por Ohmae (1985) e Jain (1999), aumentando a possibilidade das empresas lucrarem mais com as inovações implantadas, bem como para identificar outras demandas não atendidas pelos concorrentes, as quais as empresas teriam condições de explorar (KOTLER, 1998; MATTAR et al., 2009). Contudo, a dificuldade às informações externas faz com mostrem-se mais voltadas aos seus clientes, em detrimento da orientação ao mercado. Percebeu-se que apenas as empresas A e C utilizam a informação apenas como suporte à gestão, contudo os gestores da empresa A entendem que estão caminhando para o uso da informação como recurso estratégico a fim de prover melhor desempenho operacional e melhores oportunidades de negócio, com a junção de BI e TI, sob a mesma gerência, e ainda como apoio ao setor de Marketing. Todas as empresas pesquisadas apresentam certas dificuldades quanto ao fluxo, distribuição e acesso à informação que muitas vezes se perde no sistema e vem de encontro com a revisão de literatura no que diz respeito à cultura da empresa, necessidade da busca de aperfeiçoamento de estruturação e de processos de aprendizagem organizacional (LOVELOCK; WHRIGHT, 2005; LEVY; WEITZ, 2000; PINTO et. al, 2006; MINCIOTTI, 1992; PIERCY; CRAVENS, 1994; KOTLER, 1998; MATTAR et al., 2009). O estudo permitiu identificar os subsistemas propostos por Kotler (1998), tanto nas empresas A e B que possuem o SIM, como nas empresas C e D que possuem módulos de marketing dentro do seu SI. Para os gestores entrevistados se faz necessário o uso integrado SIM-SI como forma de aproveitar todo o potencial dos benefícios e contribuições gerados pelas informações. Em relação ao acesso e manipulação de todas as informações apenas por parte dos principais gestores tomadores de decisões não foi possível associar o SIM adotado pelas empresas A e B ao modelo proposto por Mattar et al. (2009). Dentre as limitações que se pode reconhecer no presente trabalho temos a escolha metodológica que apesar de reduzir conclusões prematura não permite generalizações, bem como a ausência de dados quantitativos. Também o fato de que nem todas as empresas pesquisadas adotaram o uso do SIM, embora tenham em seu SI módulos de marketing bem definidos. No entanto, cabe ressaltar que apesar da limitação atendeu ao objetivo proposto. Como forma de contribuir para futuros estudos recomenda-se a comparação com outras empresas varejistas que atuam no mesmo segmento, em vista de obter melhores avaliações quanto a relevância da gestão de informações que o SIM propicia para a geração de vantagem competitiva, além de outras pesquisas qualitativas que busquem levantar diferentes questões e variáveis relativas aos assuntos abordados. 14

15 Referências BERRY, L. L.; ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A. Five imperatives for improving service quality. Sloan Management Review, Cambridge, v. 31, n. 4, p , summer CAMPOMAR, M. C.; IKEDA, A. A. O planejamento de marketing e a confecção de planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, CRAVENS, D. W.; PIERCY, N. F. Strategic Marketing. Boston: McGraw-Hill, D AVENI, R. A. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro: Campus, DAVENPORT, T. H. Competing on analytics. Harvard Business Review, Boston, v. 84, p. 1-10, jan ; ECCLES, R. G.; PRUSAK, L. Information politics. Sloan Management Review, Cambridge, v. 34, n. 1, p , fall EISENHARDT, K. M. Building theories from case study research. Academy of Management Review, v.14, n. 4, p , oct HENDERSON, B. D. The origins of strategy. Harvard Business Review, Boston, v. 67, p , HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. F. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, HURLEY, R. F.; HULT, G. T. M. Innovation, market orientation, and organizational learning: an integration and empirical examination. Journal of Marketing, Chicago, v. 62, n. 3, p , jul JAIN, S. C. Marketing planning & strategy. 6. ed. United States: Thomson Learning, JAWORSKI, B. J.; MACINNIS, D. J.; KOHLI, A. K. Generating competitive intelligence in organizations. Journal of Market Focused Management, v. 5, n. 4, p , dec KOHLI, A. K.; JAWORSKI, B. J. Market orientation: the construct, research propositions and managerial implications. Journal of Marketing, v. 54, p. 1-18, apr KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, ; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, LAMBIN, J. J. Marketing estratégico. 4. ed. Lisboa: McGraw Hill, LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa digital. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall,

16 . Gerenciamento de sistemas de informação. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, LEVY, M.; WEITZ, B. A. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, ; WIRTZ, J. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, MATTAR, F. N. Contribuição ao estudo dos sistemas de informações de marketing: proposta de um modelo para concessionárias de veículos f. Tese (Doutorado em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade FEA, Universidade de São Paulo, São Paulo.. et al. Gestão de produtos, serviços, marcas e mercados: estratégias e ações para alcançar e manter-se Top of Market. São Paulo: Atlas, MINCIOTTI, S. A. O sistema de informações de marketing como suporte para a adoção do marketing estratégico: o desenvolvimento de um modelo f. Tese (Doutorado em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade FEA, Universidade de São Paulo, São Paulo. OHMAE, K. O estrategista em ação: a arte japonesa em negociar. São Paulo: Pioneira, PARENTE, J. G.; BARKI, E.; KATO, H. T. Estratégias de marketing para o varejo na baixa renda. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 31, Rio de Janeiro. Anais..., Rio de Janeiro: ANPAD, CD ROM. PINTO et al. Integração da Descoberta de Conhecimento em Bases de Dados como Suporte a Actividades de CRM. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 30, Salvador. Anais..., Salvador: ANPAD, CD ROM. PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O futuro da competição: como desenvolver diferenciais inovadores em parceria com os clientes. Rio de Janeiro: Elsevier, VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,

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