O que é Benchmarking?

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1 BENCHMARKING

2 Sumário Introdução Conhecer os tipos de benchmarking Aprender os princípios do bechmarking Formar a equipe Implementar as ações Coletar os benefícios Exemplos

3 Introdução O que é Benchmarking? Os Japoneses têm uma palavra chamada dantotsu que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Em outras palavras, possibilita as empresas compararem seu desempenho com o de outras e trocar experiências de práticas gerenciais e operacionais.

4 Benchmarking é... um processo contínuo uma investigação que fornece informações valiosas um processo de aprendizado com outros um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo Benchmarking não é... um evento isolado uma investigação que fornece respostas simples e "receitas" cópia, imitação rápido e fácil mais um modismo da administração

5 O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento; coleta de dados; análise; adaptação implementação.

6 Tipos de benchmarking Interno Trata-se do tipo de benchmarking mais utilizado. Consiste em comparar as operações da empresa com as de um departamento interno da própria empresa ou de outras empresas do mesmo grupo. O objetivo é identificar internamente o modelo a seguir. É fácil de implementar uma vez que as informações se encontram acessíveis, sendo por isso fáceis de Coletar. Apresenta como grande desvantagem às limitações decorrentes de uma atividade meramente de âmbito interno.

7 Competitivo Tem como alvo a concorrência direta, ou seja, a que desenvolve a sua atividade dirigida ao mesmo target. Prevê a comparação dos produtos e serviços, assim como dos métodos de trabalho da empresa. Tem como fim superar o desempenho da concorrência, identificando os problemas com que ela se debate. Trata-se de um tipo de benchmarking difícil de pôr em prática uma vez que se torna praticamente impossível que as empresas facilitem à concorrência dados das respectivas atividades. Por isso, as informações são difíceis de Coletar e por vezes torna-se necessário contratar uma empresa de consultoria externa para conseguir obter os dados pretendidos.

8 Funcional Consiste em identificar as melhores práticas de qualquer tipo de organização - não apenas os concorrentes diretos - considerada excelente na área funcional sujeita a Benchmarking. Como ele estuda uma função específica dentro da indústria, sua importância se dá no âmbito das possibilidades da junção do melhor das melhores práticas de várias fontes e de operações diferentes. Esse processo poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dê de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.

9 Genérico ou multi-setorial Consiste na comparação entre empresas de diferentes setores (reconhecidas como tendo as melhores práticas em produtos, serviços ou métodos) com o objetivo de identificar e determinar as melhores práticas para determinada área. Permite detectar a inovação mais original e transpô-la para a empresa. É no benchmarking genérico ou multi-setorial que se encontra a maior parte de exemplos práticos. Por outro lado, como se trata de empresas de indústrias diferentes, encontra-se, aqui, maior abertura para a troca de informação.

10 Industrial O Benchmarking Industrial é uma ferramenta estratégica reconhecidamente eficiente que avalia o posicionamento competitivo das empresas brasileiras frente às líderes mundiais de seu setor. É direcionado a indústrias de médio e grande porte, empenhadas a desenvolver a sua gestão empresarial através da avaliação de seu posicionamento competitivo em nível regional e global.

11 Aprender os princípios do bechmarking Reciprocidade O benchmarking baseia-se em relações recíprocas. Quando solicitamos informações a uma empresa comprometemo-nos automaticamente a facultar as nossas informações. É como uma rua de dois sentidos, na qual todos os intervenientes beneficiam da partilha de informação. Esta atividade, no entanto, deve ser precedido de uma negociação sobre os limites e as especificidades da troca de informações.

12 Analogia Para produzir resultados eficazes, torna-se necessário manter uma analogia com os métodos da nossa empresa. Ou seja, às equipes de benchmarking é exigido que saibam adaptar as atividades da organização estudada (que utiliza atividades distintas) à respectiva organização que faz o benchmarking. Medição Os sistemas de medição, assim como as ferramentas utilizadas na análise dependem dos indicadores selecionados pelas empresas que partilham o estudo. Deve ter-se sempre em conta que o benchmarking é uma comparação de desempenho entre empresas. Validação As equipes de benchmarking devem validar os seus estudos por métodos estatísticos, sob pena de colocarem em causa as conclusões dos dados recolhidos. A mera intuição ou as suposições não constituem métodos confiáveis de análise.

13 Executar as etapas de benchmarking O benchmarking é baseado em quatro etapas, segundo o ciclo de Edwards Deming. PDCA To plan (planejar); To do (fazer); To correct (controlar); To act (agir)

14 Aperfeiçoar os capacitadores Implementar projetos Acabar com as lacunas negativas e manter as positivas C A Analisar os dados para lacunas e capacitadores de desempenho. E medir as praticas Agir Corretivamente Verificar Resultados Definir Metas Executar a Tarefa P Definir Métodos Educar e Treinar Planejar o estudo de benchmarking D Coletar os dados necessários do próprio processo e similares

15 Planejamento Pode ser resumido a duas questões fundamentais: O que deve ser objeto de benchmarking? Para identificar o objeto de benchmarking torna-se necessário, em primeiro lugar, definir rigorosamente a missão que nos propomos levar a cabo. Quem devemos estudar? A seleção dos alvos obriga a uma vigilância relativamente às informações recolhidas. Como estas deverão ser comparáveis, será imperioso prever os necessários ajustamentos.

16 Coleta de dados Consiste em analisar os seguintes tipos de informação: Informação do domínio público, publicada na imprensa genérica ou em revistas especializadas Informação resultante do contacto direto com as empresas através de questionários, de entrevistas ou de visitas Análise dos dados Deve ser efetuada tendo em conta dois aspectos: A determinação das diferenças de desempenho A identificação dos responsáveis pelos bons resultados das melhores empresas Adaptação e melhoria Determinação da ação para melhorar o desempenho da empresa de acordo com as conclusões do estudo.

17 Formar a equipe Da constituição da equipe de benchmarking depende o sucesso da implementação das etapas. A formação das equipes deve permitir a intervenção de toda a empresa. As equipes devem ser flexíveis e podem dividir-se em três grupos: Internas constituídas por elementos de um mesmo departamento e subordinados ao mesmo responsável hierárquico. Interdepartamentais constituídas por elementos com competências adequadas à missão a desempenhar. Uma das suas tarefas é fomentar novas formas de comunicação horizontal no seio da organização.

18 Implementar as ações A técnica de benchmarking visa o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência, tendo como objetivo alcançar uma posição de liderança. Estes estudos deverão identificar métodos de reconhecida qualidade em outras empresas, ou mesmo na própria empresa, avaliar como esses resultados são obtidos e aplicar o conhecimento adquirido. Para que os objetivos sejam alcançados, uma atividade de benchmarking exige a aplicação de algumas regras: Coleta de dados internos - tentar compreender, em detalhe, a sua própria atividade Coleta de dados externos - analisar as atividades de outros Análise das informações - comparar o seu próprio desempenho com a análise dos outros Plano de ação - implementar os passos necessários para definir o desempenho a seguir

19 Para se tornar eficaz, a aplicação de uma atividade de benchmarking exige um planejamento. Os planos de ação devem incluir: Descrição do método e do modo como deverá contribuir para reduzir o diferencial da empresa Fixar um calendário, as responsabilidades e o montante dos recursos envolvidos Ao iniciar uma atividade de benchmarking, a empresa deve, acima de tudo, conhecer-se bem internamente.

20 Coletar os benefícios A orientação da empresa para o exterior na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas, tendo como objetivo o aumento da competitividade no geral, constitui o principal benefício da implementação do benchmarking. O benchmarking proporciona outros tipos de benefícios: Facilita o reconhecimento interno da própria organização Promove o conhecimento do meio competitivo Facilita a gestão por objetivos Constitui um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna

21 A essência do benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo. O que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que nós.

22 Miguel Indurain, o maior ciclista mundial dos últimos 20 anos, não era o melhor sprinter nem sequer o melhor trepador e, se bem me lembro, sequer o melhor rolador. Era o mais completo, era o líder e teve que melhorar a sua técnica de sprint, reduzir 10 quilos ao seu peso para poder competir na montanha. Isto significa que teve que aprender pelos melhores as diferentes especialidades para ser o maior. Portanto, o benchmarking centra-se na procura de pontos de referência com os quais comparar-nos para melhorar o rendimento naquele aspecto que queremos medir. O benchmarking sugere um processo estruturado de identificação daquilo que queremos melhorar, um processo de investigação de oportunidades de melhoria internas e um processo de aprendizagem, uma vez que não se trata de aplicar nada diretamente, mas sim adaptar as melhores práticas do processo à mentalidade e cultura da nossa própria empresa.

23 A organização é como um ser vivo, não dá para olhar apenas para uma parte dela Antonio Tadeu Pagliuso

24 Programa Qualidade Rio Rua da Ajuda nº5, 15ºandar Centro Rio de Janeiro Tel: (21) /

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