Gestão de recursos humanos nas agroindústrias: um estudo na região oeste do Paraná

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1 Gestão de recursos humanos nas agroindústrias: um estudo na região oeste do Paraná Waldir Rechziegel (UNIOESTE) Douglas André Roesler (UNIOESTE) Resumo Este artigo descreve os resultados de uma pesquisa de diagnóstico das práticas de recursos humanos adotadas por agroindústriais da região oeste do Paraná, composta na maioria por pequenas empresas, mas que exercem um papel fundamental na economia regional. O instrumento utilizado para a coleta dos dados foi um questionário com questões que visaram levantar dados quantitativos e também qualitativos, que possibilitam fazer uma interpretação mais clara e precisa dos resultados. Os resultados demonstraram que práticas mais modernas de gestão de recursos humanos ainda são pouco utilizadas nas agroindústrias dessa região, onde ainda prevalecem as formas tradicionais, cuja ênfase é o controle. Ficou ressaltada a demanda por capacitação e treinamento na área de agronegócios e a expectativa com relação às iniciativas das faculdades/universidades na formação de profissionais voltados ao agronegócio. Palavras-chave: recursos humanos, agroindústria, formação profissional. 1. Introdução O estilo de gestão de uma empresa é um fator determinante para a sua sobrevivência diante do acirramento da competitividade. Da mesma forma, as políticas e práticas de recursos humanos adotadas por uma empresa contribuem de forma decisiva para o seu sucesso. Os estilos de gestão adotados pelas empresas do setor agroindustrial, principalmente no que se refere a políticas e práticas de recursos humanos, ainda são pouco explorados. Com a tradicional vocação para a agricultura, base da economia regional, nos últimos anos vem se intensificando a instalação de agroindústrias de transformação da produção local através da industrialização. Muitas pesquisas têm sido feitas em setores mais avançados tecnológica e organizacionalmente. Em função de não se dispor de dados sobre as formas de gestão adotadas pelas empresas agroindustriais, este artigo se propõe a apresentar os resultados de uma pesquisa que examinou as principais práticas de recursos humanos utilizadas pelas agroindústrias da região de Toledo PR para manter e melhorar a sua competitividade. O setor de agronegócios tem se expandido consideravelmente nos últimos anos no Brasil, não apenas no incremento da produção de produtos primários, mas principalmente na transformação desses produtos em industrializados, e em conseqüência houve também a ampliação do número de empresas prestadoras de serviços direta ou indiretamente ligadas ao mesmo setor. Este estudo pretende contribuir com as questões relacionadas com práticas de recursos humanos nas agroindústrias, através de um diagnóstico para verificar a realidade dessas empresas. Com isso, pretende-se ampliar os conhecimentos já existentes sobre o tema e também proporcionar uma oportunidade de reflexão e discussão sobre intervenções que possam contribuir para melhoria de sua competitividade. ENEGEP 2004 ABEPRO 1091

2 2. Gestão de recursos humanos De acordo a literatura, a administração de pessoal é conceituada como um conjunto de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo e Robbins (2001) definem a Administração de Recursos Humanos (ARH) como a parte da organização que trata da dimensão pessoas. Os autores propõem um sistema que consiste em quatro funções básicas: (1) preenchimento de cargos (recrutamento), (2) treinamento e desenvolvimento (prepará-los), (3) motivação (estimulá-los) e (4) manutenção (mantê-los na organização). Os objetivos das quatro funções básicas da ARH propostas por esses autores envolvem: - preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e seleção. - treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira. - motivação: teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados. - manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados. Essas atividades estão intimamente inter-relacionadas e recebem influências ambientais de diversos fatores externos, como a globalização, a diversidade da força de trabalho, a mudança nos requisitos de habilidades, a legislação trabalhista, entre outras. Definição semelhante também é apresentada por Chiavenato (1989), que conceitua a ARH como sendo constituída de subsistemas interdependentes que formam um processo através do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Contudo, esses subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira. São contingentes ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc. Uma visão mais atual e abrangente, que aponta para o sentido do relacionamento indivíduoorganização e que não mais utiliza o termo recursos humanos, mas gestão de pessoas, é fornecida por Dutra (2002), que define a gestão de pessoas como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. As menções feitas por parte da literatura sobre recursos humanos não fazem uma distinção clara entre os conceitos de políticas e práticas. Entretanto, Dutra (2002) se refere a políticas como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a organização. Já as práticas são analisadas como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo. As práticas de recursos humanos têm evoluído para acompanhar as novas tendências e os novos modelos de produção. Desde o começo deste século até a década de oitenta, as alterações nessas práticas eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porém, após esse período, com a globalização do mercado, a maneira de uma empresa gerenciar seus funcionários passou a ser considerado um elemento crítico da vantagem competitiva sustentável (PFEFFER, 1994). ENEGEP 2004 ABEPRO 1092

3 As pessoas passaram a ser vistas como o recurso mais valioso de uma organização. Embora as instalações, equipamentos e tecnologia também sejam muito importantes, somente as pessoas são capazes de colocar em funcionamento os sistemas, os equipamentos e aplicar a tecnologia. Os recursos humanos se tornaram também um fator de fundamental importância para as empresas alcançarem melhorias de qualidade, produtividade e de competitividade. No atual contexto, onde as mudanças são constantes, cresce a importância do capital humano como elemento capaz de prever ameaças e explorar novas oportunidades de negócios. O impacto do novo cenário em que as empresas passaram a conviver a partir da década de 90, forçou a adoção de novos estilos de gestão, para fazer frente aos novos padrões de competição instalados e garantir a sua sobrevivência diante da globalização do mercado. Foram acrescentadas novas dimensões às práticas de recursos humanos, baseadas no desenvolvimento técnico e da qualidade pessoal dos funcionários. Esse novo modelo de gestão inclui: qualificação e desenvolvimento dos empregados; relação de emprego mais duradoura; a adoção de sistemas de gestão mais participativos; relações com sindicatos que buscam a convergência de interesses entre empregados e administração, evitando divergências e conflitos; valorização dos talentos humanos; atração e manutenção de pessoas de alto potencial; criação de condições favoráveis à motivação; possibilidade de crescimento funcional e profissional; políticas de RH adaptadas à realidade da empresa e ao contexto econômico-social e político no qual atua; melhoria das relações humanas; fortalecimento da comunicação; formação de espírito de equipe; manutenção de padrões éticos elevados; adoção de sistemas de remuneração por conhecimento, bônus por desempenho e participação nos lucros (ALBUQUERQUE, 1992). Por outro lado, em função da heterogeneidade das práticas de gestão de recursos humanos adotadas no Brasil, Fischer (1998) afirma que ainda hoje há setores em que é comum se verificar práticas que remontam ao início deste século, onde nem a legislação trabalhista é respeitada. Como exemplos, o autor cita alguns setores econômicos menos desenvolvidos, como mineração, agricultura, extrativismo e indústria madeireira. Complementa que além desses setores, a adoção dessas práticas tem crescido muito ultimamente, com a absorção dos desempregados pelo chamado mercado informal. Como os estilos de gestão de recursos humanos adotados pelas agroindústrias da região ainda são praticamente desconhecidos, o objetivo deste trabalho foi buscar subsídios junto a empresas desse setor que possam contribuir para a compreensão da realidade regional no que se refere a práticas na gestão de recursos humanos. 3. As agroindústrias no contexto do agronegócio A criação do conceito de agribusiness (agronegócio) é atribuída por Batalha (1997) aos pesquisadores da Universidade de Harvard, John Davis e Ray Goldberg, que em 1957 definiram agribusiness como sendo a soma das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento, processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles. No entanto, Batalha (1997) ressalta que a literatura que trata da problemática agroindustrial no Brasil tem feito grande confusão entre as expressões Sistema Agroindustrial, Complexo Agroindustrial, Cadeia de Produção Agroindustrial e Agribusiness. Afirma também, que embora estas expressões estejam relacionadas ao mesmo assunto, seus níveis de análise e seus objetivos são diferentes e cada uma delas reflete um nível de análise do Sistema Agroindustrial (SAI), definido pelo autor como o conjunto de atividades que concorrem para a produção de produtos agroindustriais, desde a produção de insumos (sementes, adubos, máquinas agrícolas etc) até a chegada do produto final (queijo, biscoito, massas etc) ao ENEGEP 2004 ABEPRO 1093

4 consumidor. Em seu ponto de vista, o SAI é composto basicamente por seis conjuntos de atores: agricultura, pecuária e pesca; indústrias agroalimentares; distribuição agrícola e alimentar; comércio internacional; consumidor; e indústrias e serviços de apoio. O agribusiness é um conceito mais amplo que envolve também as indústrias e serviços de apoio. Nunes e Contini (2001) explicam que o agribusiness compreende um complexo econômico que vai além da agropecuária e da agroindústria, pois inclui também comércio, transporte, armazenagem e financiamento das atividades pertencentes ao complexo. O sistema agroindustrial envolve todos os elementos da cadeia de produção agroindustrial até o consumidor final, englobando as agroindústrias, foco de análise deste trabalho - responsáveis pela transformação dos produtos como pode ser visto na Figura 1. Indústrias de apoio Alimentar S.A.I. Não alimentar Transportes Combustíveis Indústria química Indústria mecânica Indústria eletrodomésticos Embalagens Outros serviços Produção Agricultura Pecuária Pesca Transformação IAA 1ª transformação IAA 2ª transformação IAA 3ª transformação Distribuição Varejo Atacado Restaurantes Hotéis etc. Exploração Florestal Indústria do fumo Couros e peles Têxtil Móveis Papel e papelão Fonte: (Batalha, 1997, p. 31). Figura 1. Sistema agroindustrial. 4. Formação de recursos humanos para o agronegócio brasileiro Na concepção de Batalha (2000) a constante evolução das economias mundiais e o novo paradigma da globalização exigem das empresas um alto grau de flexibilidade e competência produtiva e tecnológica. A necessidade de formação de recursos humanos capacitados nesse contexto é igualmente importante para as empresas enfrentarem os novos desafios impostos por essa nova realidade. Em uma ampla pesquisa que analisou os cursos de formação de profissionais para o agronegócio brasileiro, Batalha (2000) identificou algumas dificuldades de adequação desses cursos às necessidades do mercado, em função de barreiras legais e falta de pesquisas de mercado por parte das instituições de ensino superior para identificar as tendências do perfil do profissional de nível superior nessa área. Segundo o autor, é necessário que os cursos se tornem mais flexíveis e modernos, podendo se modificar de acordo com o dinamismo do mercado. Além disso, defende a necessidade de formação de profissionais não apenas pesquisadores, especialistas, mas também de generalistas, pois as empresas demandam pessoas com um perfil flexível que detenham conhecimentos e habilidades diferenciadas, sejam elas tecnológicas, gerenciais ou de comunicação. Em suas conclusões, Batalha (2000) enfatiza que o sistema produtivo atual exige do profissional moderno uma visão abrangente de todo sistema produtivo no qual está inserido, com a intenção de prever as mudanças de mercado, adotando uma postura pró-ativa de ENEGEP 2004 ABEPRO 1094

5 trabalho, antecipando-se aos fatos e indicando soluções aos novos problemas que se apresentam. O autor afirma ainda que a formação de recursos humanos para o agronegócio brasileiro deveria prover o mercado com profissionais cada vez mais capazes de aliar qualidades pessoais (subjetivas) com qualidades técnicas (objetivas), formando um profissional flexível e polivalente, como é o próprio setor agroindustrial. De acordo com Zilbersztajn (1999) na última década o conceito de agronegócio evoluiu a ponto de concretizar um bem definido programa ou agenda para a pesquisa, educação e consultoria, com formato próprio e inquestionável. Muito debatido no meio acadêmico e no meio empresarial, esse conceito tomou corpo e ganha espaço nas universidades, empresas, governo e mais recentemente nas agências internacionais. Atendendo às necessidades e à vocação agrícola regional, iniciativa pioneira na formação de profissionais capacitados para a área de agronegócios está sendo desenvolvida com sucesso pela Faculdade Sul Brasil FASUL na cidade de Toledo - PR, que no ano de 2001 lançou um curso de graduação de Administração com ênfase em Agronegócios e a cada ano aumenta a procura pelo curso de pessoas que vislumbram nesta área de conhecimento um futuro profissional promissor. Também no ano de 2003, iniciou-se na mesma cidade um curso de Mestrado na área de Agronegócio e Desenvolvimento Regional, lançado pelo campus local da Universidade Estadual do Oeste do Paraná UNIOESTE, visando contribuir através do ensino e da pesquisa em nível de pós-graduação com o desenvolvimento de novas formas de atuação nesta área. Além dessas iniciativas, com a implantação na cidade de Toledo de um campus da Pontifícia Universidade Católica (PUC), ainda em 2003 teve início o curso de Engenharia de Produção Agroindustrial, também voltado para a agroindústria. Todos estes empreendimentos, embora recentes, estão contribuindo significativamente para o desenvolvimento de novas iniciativas voltadas à gestão, produção, industrialização e comercialização de produtos e serviços relacionados com o agronegócio nessa região. 5. Metodologia O enfoque desta pesquisa foi a identificação das práticas de recursos humanos em agroindústrias, analisando o perfil dos funcionários, preocupação com o treinamento e a capacitação, participação e delegação de tarefas, deficiências na formação de recursos humanos e o papel das instituições de ensino na formação de recursos humanos. A metodologia empregada para a coleta de dados foi a pesquisa de abordagem quantitativa e também qualitativa, capaz de analisar as práticas de recursos humanos de uma organização. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um questionário com um roteiro de questões predefinidas abordando os aspectos mais relevantes na gestão de recursos humanos, respondidos pelos encarregados pela área de recursos humanos das empresas ou cargo equivalente, como gerentes, supervisores ou proprietários. A mensuração dos dados quantitativos dos questionários foi feita estatisticamente, com o objetivo de fazer a comparação dos dados, para se obter também informações sobre as diferentes práticas e assim poder fazer uma interpretação clara e precisa dos resultados. A análise dos dados qualitativos dos questionários foi feita com base na técnica de análise de conteúdo, com o objetivo de compreender melhor as suas características. ENEGEP 2004 ABEPRO 1095

6 6. Resultados da pesquisa A apresentação dos resultados está categorizada nos seguintes critérios: caracterização das empresas, caracterização dos funcionários, práticas de recursos humanos, capacitação e treinamento, deficiências na formação de recursos humanos, participação e delegação de tarefas e o papel das instituições de ensino na formação de recursos humanos. a) Caracterização das empresas. Das 08 agroindústrias pesquisadas 07 são Sociedade Ltda., em sua maioria empresas familiares, e 01 é cooperativa, das quais 06 já estão em atividade entre 5 a 10 anos e 02 há mais de 20 anos. Em relação ao porte das empresas, 04 possuem até 50 funcionários; 03 possuem entre 120 e 500 funcionários; e 01 possui mais de funcionários. Quatro dessas empresas possuem algum tipo de serviço terceirizado, enquanto as demais empresas não têm nenhuma atividade terceirizada. b) Caracterização dos funcionários. No perfil dos funcionários buscou-se identificar inicialmente o nível de escolaridade, onde prevaleceu na maioria o 2º Grau completo, seguido de 1º Grau completo e 2º Grau incompleto e superior incompleto. Já a faixa etária média da maioria dos funcionários está entre 26 a 35 anos. c) Políticas e práticas de recursos humanos. Os dados sobre os sistemas de remuneração e política salarial adotados pelas empresas demonstraram que das 8 empresas apenas 2 possuem uma política salarial e um plano de carreira bem definidos, e apenas estas últimas adotam um sistema de remuneração com parte fixa e outra variável. Nas demais prevalece o sistema tradicional de remuneração fixo por cargo. As respostas acerca do nível salarial dos funcionários das empresas do setor de agronegócios revelaram que em 6 empresas a média salarial se situa entre 1 a 2 salários mínimos (salário mínimo vigente de R$ 240,00) e em 2 empresas a média é um pouco mais elevada, atingindo até 3 salários mínimos. Adicionalmente, as empresas fornecem diversos benefícios aos seus funcionários, entre os quais os mais citados foram: seguro de vida, plano de assistência médica e odontológica, valerefeição ou refeições na empresa, vale-transporte, convênio com farmácias e supermercados, cesta básica e creche. Quando o nível salarial dos funcionários não é muito alto um elenco de benefícios representa uma forma de remuneração indireta e complementar, muito valorizada pelos trabalhadores. d) Capacitação e treinamento Das 8 empresas consultadas 7 promoveram algum tipo de capacitação ou treinamento e somente em 1 das empresas o proprietário alegou que ele mesmo treina os funcionários de acordo com a necessidade. O número médio de horas de treinamento por funcionário anualmente foi de 10 a 50 horas em 5 empresas e de 50 a 200 horas em 2 empresas, o que demonstra que há uma preocupação por parte das empresas com a qualificação dos seus funcionários. As áreas em que foram oferecidos treinamentos com maior freqüência foram: - qualidade e produtividade; - vendas ENEGEP 2004 ABEPRO 1096

7 - atendimento ao cliente - área técnica/produtiva - administrativa/financeira, recursos humanos, informática, gerência empresarial Os treinamentos que efetivamente tiveram maior aplicação prática, segundo os respondentes foram os das seguintes áreas: qualidade, técnica/produtiva, vendas, recursos humanos e atendimento ao cliente. e) Deficiências na formação de recursos humanos De acordo com o levantamento realizado, as empresas consideram que possuem uma equipe gerencial qualificada nas seguintes áreas: administração geral, atendimento a clientes, negociação, legislação fiscal e trabalhista e relações humanas. Já as áreas apontadas com maior deficiência e que ainda carecem de treinamentos e programas específicos de formação gerencial são: - novas oportunidades de negócios - formação de preço - qualidade e produtividade - organização e métodos - industrial - exportação - importação - capital de giro - vendas e marketing - recursos humanos, cargos e salários f) Participação e delegação de tarefas Todas as empresas pesquisadas concordam que o maior envolvimento dos funcionários através da gestão participativa, autonomia e delegação de tarefas são considerados fatores que dão mais sentido de responsabilidade aos seus colaboradores, embora em quase metade delas os funcionários não sejam consultados sobre as decisões que devem ser tomadas. As empresas acreditam também que a gestão participativa não é de difícil adoção nas agroindústrias, mas admitem que para implantá-la torna-se necessário ter funcionários bem preparados. g) Papel das instituições de ensino na formação de recursos humanos Questionados se as faculdades/universidades cumprem o seus objetivos com as agroindústrias na formação de recursos humanos especializados, no desenvolvimento de pesquisas, na prestação de serviços e na divulgação de informações tecnológicas, as opiniões dos representantes das empresas se dividiram. Parte dos respondentes concordaram com a afirmação, porém houveram também discordâncias e posições de neutralidade, o que pode estar relacionado ao pouco tempo de instalação de cursos com formação específica nessa área, levando em consideração que na Fasul em 2004 será formada a primeira turma em Administração-ênfase em Agronegócios e os cursos de mestrado da Unioeste e de Engenharia de Produção Agroindustrial da PUC iniciaram em Considerando ainda a instalação de cursos específicos na região voltados ao agronegócio, questionou-se as empresas pesquisadas sobre quais as suas principais expectativas e necessidades em relação aos serviços de apoio que as faculdades/universidades poderiam prestar às mesmas. As respostas foram: - identificação de novas oportunidades de negócios/novos mercados; ENEGEP 2004 ABEPRO 1097

8 - programas de elevação da produtividade; - organizar palestras e eventos sobre temas da atualidade; - auxílio na solução de problemas administrativos, de uma forma geral; - programas de treinamentos aos funcionários; - auxílio na solução de problemas específicos de administração (finanças, vendas, etc) - apoio na interpretação/aplicação da legislação tributária e trabalhista; - auxílio no desenvolvimento de programas de exportação e importação; e - acesso a novas tecnologias. Nas respostas acima se encontram os principais anseios das empresas com relação às contribuições esperadas das faculdades/universidades pelas empresas do setor 7. Considerações finais Os resultados da pesquisa demonstram que as modernas práticas de gestão de recursos humanos ainda são pouco utilizadas nas agroindústrias dessa região, onde ainda prevalecem as formas tradicionais de gestão das atividades rotineiras das empresas, cuja ênfase se baseia no controle. As necessidades de aumentar os conhecimentos na área de recursos humanos ficaram evidentes e foram mencionadas pelas empresas. Outras deficiências e necessidades em termos de conhecimentos relatadas pelas empresas estão relacionadas às atividades de gestão. Isso evidencia a existência de uma demanda por capacitação e treinamento na área de agronegócios nessa região, que poderá ser suprida pelos cursos recentemente criados pelas instituições de ensino superior da cidade de Toledo-PR. Nesse sentido, ficou ressaltada a expectativa das agroindústrias com relação às iniciativas das faculdades/universidades na formação de profissionais voltados ao agronegócio. Referências ALBUQUERQUE, L G. (1992) - Estratégia de recursos humanos e competitividade. Revista de Administração, São Paulo, v. 27, n. 4, out./dez., p BATALHA, M. O. (coord.). (2000) - Recursos humanos para o agronegócio brasileiro. Brasília: CNPQ. BATALHA, M. O. (1997) - Sistemas Agroindustriais: definições e correntes metodológicas. In: BATALHA, M. O. Gestão Agroindustrial. v. 1. São Paulo: Atlas, p CHIAVENATO, I. (1989) - Recursos humanos. Ed. compacta. São Paulo: Atlas. DECENZO, D. A.; ROBBINS, S. P. (2001) - Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC. FISCHER, A. L. (1998) - A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil - um estudo em empresas consideradas líderes. São Paulo, 392p. Tese (Doutorado em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. GIL, A. C. (2002) - Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas. PFEFFER, J. (1994) - Vantagem competitiva através das pessoas; tradução Marisa do Nascimento Paro. São Paulo: Makron Books. MILKOVICH, G. T.; BORDREAU, J. W. (2000) - Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas. NUNES, E. P.; CONTINI, Elisio. (2001) - Complexo agroindustrial brasileiro. Caracterização e dimensionamento. Brasília: Associação Brasileira de Agribusiness -ABAG. ZYLBERSTAJN, Décio. (1999) - Ensino, pesquisa e consultoria nos agronegócios. IN: PINAZZA, L. A.; ALIMANDRO, R. (orgs.). Reestruturação no agronegócio brasileiro: agronegócios no terceiro milênio. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Agribusiness. ENEGEP 2004 ABEPRO 1098