UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES

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1 ! "#$ " %'&)(*&)+,.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES Felipe Alberto Simas Donato (UFSC) felipe.donato@gmail.com Marcos André Menegassi Rossi (UFSC) marcosandre.rossi@gmail.com Eliezer Panceri da Gama Bezerra (UFSC) panceri@uol.com.br Este artigo propõe um modelo de avaliação do desempenho do atendimento ao cliente centrado no atendimento dos prazos e volumes de entrega. O modelo engloba dimensões consideradas estratégicas do ciclo de pedido de uma empresa de produtos maanufaturados, cujo planejamento de produção é feito contra ordens de vendas.o indicador de atendimento principal - atendimento do cliente no prazo e volume negociados - é desdobrado em indicadores secundários focados nas dimensões selecionadas, com o objetivo de abranger toda a cadeia interna de suprimentos e apontar as causas-raiz que dos eventos que prejudicam o nível de serviço da empresa.o artigo inicia com uma revisão bibliográfica sobre avaliação do desempenho. Em seguida é apresentado o modelo proposto para a avaliação do atendimento ao cliente, com ênfase no desenho e análise dos resultados do sistema. Por fim são apresentadas as conclusões. Palavras-chaves: Cadeia de suprimentos, avaliação do desempenho, nível de serviço

2 1. Introdução O atendimento ao cliente é cada vez mais um diferencial estratégico em mercados altamente competitivos. Neste contexto, um sistema de mensuração do desempenho do atendimento ao cliente torna-se uma poderosa ferramenta para a visualização de oportunidades de ganho e de melhorias nos processos que envolvem o serviço ao cliente. O conjunto de características que qualifica a qualidade do atendimento ao cliente é usualmente conhecido como nível de serviço ou serviço ao cliente. Conforme a definição de Ballou (1993), nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico é o fator chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos. Considerando o atendimento dos pedidos o elemento central do nível de serviço, para que a atingir a necessidade de desempenho dos clientes, deve-se considerar as seguintes dimensões do nível de serviço (FLEURY, 2000): a facilidade de completar a transação, a disponibilidade de produtos, o prazo de entrega, a consistência do prazo, o sistema de informações de apoio, o sistema de remediação de falhas, o desempenho na entrega física e a flexibilidade. A fim de se medir a eficiência de cada uma das dimensões e suas interligações de maneira estruturada, pode-se adotar a utilização de uma sistemática que englobe métricas e processos de mensuração do desempenho alinhados com os objetivos da empresa. Este artigo propõe um modelo de avaliação do desempenho do atendimento ao cliente centrado no atendimento dos prazos e volumes de entrega. O modelo engloba dimensões consideradas estratégicas do ciclo de pedido de uma empresa de produtos manufaturados, cujo planejamento de produção é feito contra ordens de vendas. O indicador de atendimento principal atendimento do cliente no prazo e volume negociados - é desdobrado em indicadores secundários focados nas dimensões selecionadas, com o objetivo de abranger toda a cadeia interna de suprimentos e apontar as causas-raiz que dos eventos que prejudicam o nível de serviço da empresa. O artigo inicia com uma revisão bibliográfica sobre avaliação do desempenho. Em seguida é apresentado o modelo proposto para a avaliação do atendimento ao cliente, com ênfase no desenho e análise dos resultados do sistema. Por fim são apresentadas as conclusões. 2. Avaliação do desempenho logístico Sistema de avaliação do desempenho é definido por Lohman et al. (2002) como um conjunto de indicadores utilizados para executar a avaliação do desempenho de forma consistente e completa. Esta atividade é exercida pela gerência com objetivo de alcançar metas estabelecidas de acordo com a estratégia da empresa. Para Lima Jr. (2001), um sistema de avaliação de desempenho tem como principais objetivos: o monitoramento de variáveis e a antecipação de ações dentro de uma postura preventiva; a resolução de problemas visando a eliminação de causas de insatisfação ou elevação do nível de satisfação; e a dissolução do sistema pela obsolescência de sua finalidade. Bowersox e 2

3 Closs (2001) afirmam que os três objetivos principais dos sistemas de avaliação de desempenho são monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas. Beamon (1996) apresenta um conjunto de características de sistemas de avaliação do desempenho efetivos. Segundo a autora, o sistema deve apresentar, simultaneamente, abrangência (medir todos os aspectos pertinentes), universalidade (permitir a comparação sob várias condições), mensurabilidade (garantir que os dados necessários sejam mensuráveis) e consistência (garantir medidas consistentes com os objetivos da organização). Razzolini Fº (2000) indica uma série de questões com direcionadores para a estruturação um sistema de avaliação do desempenho: por que avaliar; o que avaliar; como avaliar; quando avaliar e o que fazer com os resultados da avaliação. Beamon (1999) considera importantes aspectos a maneira como as várias medidas individuais devem ser integradas em um sistema de avaliação do desempenho, a freqüência que as medidas devem ser levantadas e a freqüência de reavaliação das medidas. A segunda pergunta proposta, o que avaliar, indaga sobre o conjunto de indicadores de desempenho a serem adotados para a formação de um sistema de avaliação do desempenho. Indicadores de desempenho são variáveis que expressam quantitativamente a eficiência ou eficácia, ou ambas, de uma parte ou do todo de um processo (LOHMAN ET AL, 2002). A escolha dos indicadores que formarão um sistema de avaliação do desempenho muitas vezes não recai sobre o quê medir, mas sobre a decisão de quais os atributos que levarão a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos (KAYDOS, 1999). Segundo Rey (1999), os indicadores de desempenho logístico devem estar alinhados com os indicadores de desempenho corporativo. Bhardwaj (2003) defende que para se obter os benefícios desejados na cadeia de suprimentos, devem ser medidos três tipos de indicadores: Métricas relacionadas aos clientes: quão freqüente - e quão bem - as expectativas do cliente estão sendo atendidas? Alguns dos indicadores utilizados são a taxa de atendimento das ordens de vendas e o nível de serviço. Métricas relacionadas aos estoques: indicadores comuns são classificações ABC, números de rupturas de estoque, giros de estoque e valor do investimento total em estoque. Métricas relacionadas aos fornecedores: medem a capacidade de atendimento dos fornecedores. Um indicador usual diz respeito ao número de ordens de compra atendidas na quantidade e data exatas dividido pelo número total de ordens de compra. Para Lohman et al. (2002), os seguintes itens devem ser cobertos pelos indicadores ligados à estratégia da empresa. Cliente: nível de satisfação, taxa de preenchimento de ordens. Financeiro: medidas de custo por unidade, medidas relacionadas a inventário. Fluxo de produto: aderência ao plano de produção, produtividade e base para medidas relacionadas à entrega de produtos. Pessoas: satisfação dos empregados, desenvolvimento profissional e diversidade. Melhoria de processo: progresso de projetos chave, qualidade dos suprimentos e complexidade das operações. Sustentabilidade. Para Dornier et al. (2000), os princípios que devem guiar o desenvolvimento dos indicadores 3

4 de desempenho são velocidade, confiabilidade e simplicidade. Especial atenção deve ser despendida na escolha da unidade de medida, assim como na forma apresentação dos indicadores. A elaboração de indicadores deve considerar o modelo de apresentação, a freqüência de atualização, os prazos para a atualização e a responsabilidade sobre a manutenção do indicador. Os indicadores devem possuir independência, conexão com outros indicadores, adequação ao objeto de mensuração, objetividade, regularidade, coerência, simplicidade e capacidade cumulativa. Bhardwaj (2003) demonstra que os indicadores de desempenho devem possuir relação com tempo os indicadores devem estar disponíveis em tempo suficiente para uma possível reação, os dados não devem ser obsoletos, as informações devem ser fáceis de entender e uniformes em toda organização e os indicadores devem ser multidimensionais - mirando os pontos críticos e preferencialmente demonstrados em forma gráfica. A Tabela 1 sumariza os pré-requisitos técnicos de um sistema de avaliação do desempenho efetivo (KAYDOS, 1999). Pré-requisito Descrição Abrangência Todas as variáveis necessárias para se definir bom desempenho são medidas. Diferença entre a meta e o Deve-se quantificar a diferença e entender as causas. realizado Detalhamento suficiente Para que o controle seja efetivo, as métricas devem refletir a complexidade do negócio. Precisão Os indicadores devem ser confiáveis ao indicar o desempenho. Tempo de resposta Os indicadores devem indicar as mudanças no desempenho conforme a dinâmica do negócio. Freqüência Os processos devem ser medidos de acordo com a dinâmica do negócio. Aprendizado Relaciona-se com o tempo necessário para se implementar uma mudança e medir seus efeitos. Sistemática operacional Coletar e medir o desempenho regularmente, assim como revisar as informações para implementar mudanças e definir prioridades. Consistência no longo prazo Capacidade de se fazer comparações em longos períodos de tempo. Medidas financeiras X Somente medidas financeiras não são adequadas para se medir e gerenciar as operacionais operações do negócio. Fonte: Adaptado de Kaydos (1999) Tabela 1 Pré-requisitos técnicos A Tabela 2 apresenta os pré-requisitos culturais. Pré-requisito Descrição Ausência de medo Ausência do medo de reprimendas e constrangimentos em caso de maus resultados. Contabilidade Devem ser estabelecidos responsáveis para se controlar e resolver os problemas. Validade O sistema de avaliação do desempenho não deve possuir falhas para permanecer confiável. Compreensível e relevante para Se a medida não for compreensível ou relevante, será utilizada de forma os usuários incorreta ou não será utilizada. Fácil de usar O levantamento dos dados deve ser o mais fácil possível. Fonte: Adaptado de Kaydos (1999) Tabela 2 - Pré-requisitos culturais Dentre os benefícios dos sistemas de avaliação do desempenho estão a disponibilização de forma explícita de informações fundamentais para controlar as operações, a criação de foco 4

5 nos problemas mais críticos, o incentivo a elaboração de planos de ações corretivas, e a disponibilização de dados e informações para desafiar e melhorar escolhas estratégicas. Os sistemas de avaliação do desempenho também medem o quanto as estratégias são traduzidas em ações. Alguns aspectos relacionados a essas ações estão ligados ao serviço e valor que a empresa procura oferecer aos clientes; aos processos internos que a empresa precisa executar e melhorar; e finalmente aos processos de inovação (LOHMAN ET AL., 2002). 3. Modelo de avaliação do atendimento ao cliente De acordo com Maskell (1991), as medidas de desempenho indicadas a uma empresa estão diretamente ligadas à estratégia adotada. Considerando uma empresa que produz um determinado produto cujos diferenciais competitivos são a precisão das entregas e o baixo custo, um sistema de avaliação do desempenho deve necessariamente considerar indicadores relacionados a custos e a atrasos de entrega. Desta forma, o modelo proposto é formado por um conjunto de indicadores de desempenho que abrangem pontos-chave do ciclo de pedido da empresa e que possuem impacto direto no desempenho do atendimento ao cliente. O desenvolvimento do sistema de avaliação do desempenho iniciou pela fase de desenho, no qual é necessário identificar os objetivos de cada processo e desenhar os indicadores (LOHMAN ET AL., 2002). A etapa seguinte é a de implementação. Nesta etapa, o sistema de avaliação do desempenho deve ser colocado em prática, de acordo com a periodicidade e os parâmetros definidos na etapa anterior Desenho do sistema de avaliação do atendimento ao cliente Para definir os processos a serem mensurados, mapeou-se o ciclo de pedido da empresa. O ciclo inicia com a formação da demanda de médio prazo, baseada em informações do mercado, previsões vendas estatísticas e previsões qualitativas, baseadas na percepção da força de vendas da empresa e dos clientes. As previsões de médio prazo configuram-se na entrada para a formação do plano de produção, o qual orienta a compra de matéria-prima cujo tempo de ressuprimento é superior ao período de produção firme da empresa. O período firme é o tempo entre a entrada das ordens de vendas, que geram ordens de produção, a entrega do produto para a personalização na montagem final. Neste período não são permitidas mudanças no plano de produção, uma vez que a utilização dos recursos produtivos já está comprometida, assim como as matérias-primas e a mão-de-obra. À etapa chamada de montagem final pertencem os processos de personalização do produto e preparação da documentação para a expedição. Por fim, a última etapa do ciclo é a entrega, que abrange o período desde a saída do produto da empresa até a chegada no cliente, utilizando-se o modal de transporte adequado. A Figura 1 resume o processo de ciclo do pedido e os indicadores de desempenho referentes a cada etapa. 5

6 Figura 1 - Ciclo de pedido A Tabela 3 apresenta os processos a serem mensurados, seus objetivos e respectivos indicadores de desempenho. Processo Objetivo Indicador Planejamento de médio Planejar os itens a serem produzidos e comprados Acuracidade da prazo em um determinado período de tempo. previsão Produção Transformar a matéria-prima em produto acabado. Confiabilidade da produção Montagem final Confiabilidade da Personalizar o produto acabado para entrega, montagem final Distribuição Transporte desde os armazéns da empresa até o cliente Confiabilidade da distribuição Atendimento do cliente Entrega do pedido no prazo e volume negociados com o cliente OTIF Atendimento on time, in full Tabela 3 - Processos Avaliados A escolha dos indicadores levou em consideração a importância relativa de cada etapa do ciclo de pedido, a disponibilidade de dados, a consistência dos indicadores com a estratégia da empresa e a simplicidade de cálculo dos indicadores. Ainda na etapa de desenho do modelo, definiu-se a estrutura de cada indicador, ou seja, suas características básicas. A estrutura dos indicadores é formada pelos seguintes atributos (LOHMAN ET AL., 2002): Nome: deve ser exato para evitar ambigüidade. Objetivo: deve ser clara a relação com os objetivos organizacionais. Escopo: determina as áreas envolvidas. Meta: benchmarks devem ser determinados para monitorar o progresso. Equação: a forma de cálculo deve ser conhecida. Unidade: as unidades utilizadas devem ser conhecidas. Freqüência: a freqüência de levantamento e análise das métricas devem ser definidas. Fonte de dados: as fontes de dados devem ser conhecidas e disponíveis. Dono: a pessoa responsável por coletar e analisar os dados. Direcionadores: fatores que influenciam o desempenho, tais como eventos, etc. Comentários: comentários cabíveis relacionados aos indicadores. 6

7 Š Š Š P PQ RSRUT8V W XYVAZ\[ XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dye %f_y`6gud hy_yi jk% h A Tabela 4 apresenta a estrutura dos indicadores de desempenho selecionados. Œ Ž Œ Š Nome Objetivo Meta Equação Frequência Medir o nível percentual de Atingir o atendimento de nível de Nr _ de _ OVs _ OTIF OTIF - On ordens de serviço 100% Time, In Full vendas na data estipulado Nr _ total _ de _ OVs e volumes negociados pela empresa. com o cliente. Acuracidade da previsão Confiabilidade da produção Confiabilidade da montagem final Confiabilidade da distribuição Medir a acertivdade da previsão, quando comparada com a venda realizada. Medir o nível percentual de aderência (data e volume) da produção com o plano de produção. Medir o nível percentual de aderência (data e volume) da montagem final com o planejado. Medir o nível percentual de aderência entre o lead time de entrega planejado e o realizado. 0 previsão real Œ Ž Œ Nr _ de _ OPs _ OTIF 100% 100% Nr _ total _ de _ OPs Œ Ž Œ Nr _ de _ OMs _ OTIF 100% 100% Nr _ total _ de _ OMs Œ Ž Œ LT _ trânsito _ plan. 100% 100% LT _ trânsito _ real Tabela 4 Estrutura resumida dos indicadores de desempenho De acordo com a frequência de replanejamento De acordo com a frequência de replanejamento De acordo com a frequência de replanejamento De acordo com a frequência de replanejamento Na Tabela 4, entende-se por OV, ordens de venda, OP, ordens de produção, OM, ordens de montagem e LT, lead time. A exceção da acuracidade de previsão, os indicadores são medidos em unidades percentuais, comparando-se a situação ideal ou planejada com o realizado. Para a acuracidade de previsão, 7

8 se preferiu adotar um indicador absoluto em vez de um erro percentual. Isto se deve a necessidade de se checar a tendência do erro no tempo, se positiva ou negativa. Em contrapartida, a apresentação de um número absoluto exige do analista uma sensibilidade maior sobre o que é um erro significativo Análise dos resultados do sistema de avaliação do atendimento ao cliente O principal indicador do sistema é o OTIF, por medir diretamente o nível de serviço ao cliente e por ser impactado pelo desempenho de todos os elos do ciclo de pedidos. O resultado do OTIF deve refletir em maior ou menor grau o resultado dos demais indicadores, cujos resultados apontam as possíveis causas de não conformidades no OTIF. A Figura 2 apresenta o modelo, indicando a área de abrangência de cada indicador. Figura 2 Modelo de Avaliação do Desempenho de Atendimento ao Cliente Com todo o ciclo de pedido coberto, os indicadores escolhidos permitem a análise da eficiência do planejamento da empresa, e, principalmente, o levantamento de falhas no processo. A cada rodada de planejamento, ao se levantar os indicadores, deve-se listar em paralelo as causas dos desvios em relação às metas. A Figura 3 apresenta o modelo de diagrama espinha-de-peixe utilizado para apresentar as falhas de maneira estruturada. Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito As causas de falhas levantadas direcionam os planos de ação e as atividades prioritárias para que os objetivos estratégicos relacionados ao atendimento ao cliente sejam atendidos e o 8

9 sistema seja constantemente melhorado. 4. Considerações Finais O sistema elaborado apresenta uma maneira de se medir o desempenho relacionado ao atendimento logístico do cliente de modo simples e eficiente. Os indicadores adotados atendem os princípios formulados por Dornier et al. (2000), ou seja, velocidade, confiabilidade e simplicidade. A velocidade é dada pela disponibilidade dos dados, a confiabilidade pela consistência dos dados e pela aceitação do modelo como válido pela organização e a simplicidade pela facilidade de entendimento e cálculo dos indicadores. Ao se desenhar o sistema, procurou-se atentar às questões propostas por Razzolini Fº (2000). Por que avaliar: como previamente visto, o atendimento é um diferencial competitivo para a empresa, de tal forma que um monitoramento do desempenho necessário para se visualizar os problemas e oportunidades de melhorias. O que avaliar: o desempenho do atendimento, e de todos os processos que possuam influência direta sobre o atendimento. Como avaliar: através de métricas que indicam o desempenho dos principais processos e permitem comparação com as metas estabelecidas. Quando avaliar: avaliar a cada rodada de replanejamento de vendas e produção. O que fazer com os resultados da avaliação: levantar as causas dos desempenhos não conformes e preparar planos de ação para a diminuição das falhas. Por fim, o modelo proposto está estrutura de maneira a ser facilmente adaptado as empresas cujo ciclo de planejamento de vendas possui ligação com os processos de manufatura, montagem final e distribuição. Referências BALLOU, R. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, BEAMON, B.M. Measuring Supply Chain Performance. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 19, n.3,p , BEAMON, B.M. Performance Measures in Supply Chain Management., Conference on Agile and Intelligent Manufacturing Systems. Rensselaer Polytechnic Institute, New York, BHARDWAJ, S, The Performance Metrics Three-Legged Stool Performance Metrics. DS Magazine, BOWERSOX, D. & CLOSS, D. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, DORNIER, P.; ERNST, R.; FENDER, M. & KOUVELIS, P. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, FLEURY, P.F. & HIJJAR, M.F. Serviço ao Cliente e Desempenho Logístico no Varejo Virtual do Brasil. Artigo Coppead/UFRJ, KAYDOS, W. Operational Performance Measurement: Increasing Total Productivity. Florida: St. Lucie Press, LIMA JR., O.F. Análise e avaliação do desempenho dos serviços de transporte de carga. Gestão logística do transporte de cargas. Cap.5, p São Paulo: Atlas, LOHMAN, C.; FORTUIN, L. & WOUTERS, M. Designing a performance measurement system: A case study. European Journal of Operational Research, n.156, p ,

10 MASKELL, B.H. Performance Measurement for World Class Manufacturing. Portland: Productivity Press, RAZZOLINI Fº, E. Avaliação do desempenho logístico de fornecedores de medicamentos um estudo de caso nos hospitais paranaenses. Dissertação (mestrado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, REY, M.F. Indicadores de desempenho logístico. Revista Logmam. São Paulo,