O Controle Gerencial de Uma Empresa Estatal Brasileira Internacionalizada: O Caso da Petrobrás

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1 O Controle Gerencial de Uma Empresa Estatal Brasileira Internacionalizada: O Caso da Petrobrás Autoria: Adriano Rodrigues, André Luiz Bufoni, Noé Guilherme Medeiros Gomes, Josir Simeone Gomes Resumo: O principal objetivo deste estudo foi verificar o impacto provocado pelo processo de internacionalização sobre os sistemas de controle gerencial da empresa Petróleo Brasileiro S.A. Petrobrás. A metodologia utilizada foi a de estudo de caso e a coleta de dados teve como base entrevistas semi-estruturadas, aplicação de questionários, consultas ao site oficial da companhia e outras pesquisas pertinentes à internacionalização da Petrobrás. Deste modo, o estudo explora o relacionamento entre a literatura sobre controle gerencial e internacionalização de empresas com os fatores que favoreceram o processo de internacionalização e as possíveis mudanças nos sistemas de controle gerencial da empresa, enfatizando as abordagens comportamentais. Os resultados encontrados são coincidentes em alguns aspectos da literatura, em especial com os modelos de internacionalização, e divergentes em outros, como o não impacto da internacionalização nos sistemas de controle. 1. INTRODUÇÃO O principal objetivo deste estudo foi verificar o impacto provocado pelo processo de internacionalização sobre os sistemas de controle gerencial da empresa Petróleo Brasileiro S.A. Petrobrás. Para tanto, foi explorada a relação existente, em termos de proximidade ou afastamento, entre a literatura sobre controle gerencial em empresas internacionalizadas e os sistemas de controle gerencial adotado por esta empresa estatal brasileira. Desta forma, este estudo pretendeu identificar como ocorreu a internacionalização das atividades da empresa, procurando verificar as possíveis modificações nos seus sistemas de controle gerencial. A premissa básica da pesquisa é que o processo de internacionalização requer a adoção de novos e mais sofisticados sistemas de controle, tendo em vista o aumento do escopo geográfico das operações, a maior complexidade administrativa e da necessidade de controle sobre recursos humanos e financeiros alocados externamente. Para fins deste estudo, foi adotada a abordagem de Flamholtz (1979), na qual controle é considerado um processo capaz de influenciar o comportamento dos membros de uma organização, através de ações que aumentem a probabilidade de ocorrência de resultados que satisfaçam aos objetivos dos seus diversos tipos de colaboradores (stakeholders). No que tange ao processo de internacionalização é importante destacar que foi considerado como empresa internacionalizada aquela que realiza transações ou investimentos em outros países, sendo que neste processo podem ser encontradas empresas multinacionais e empresas globalizadas. Para Dyment (1987) uma empresa globalizada é aquela que adquire uma vantagem competitiva através de uma estratégia coordenada com todos os países onde opera, enquanto as multinacionais atuam com estratégias e estruturas organizacionais específicas em cada país. Sendo assim, este estudo pretendeu contribuir com algumas reflexões sobre a utilização dos sistemas de controle gerencial como instrumento capaz de propiciar vantagens competitivas para as empresas brasileiras que vislumbrem na internacionalização uma oportunidade de alavancar seus negócios. Nesse contexto, o sistema de controle gerencial não pode se limitar a um conjunto de instrumentos burocráticos que têm existência por si mesmos, criando a ficção 1

2 de que existe um sistema de controle ou justificando o poder e influência de quem os administra (Gomes e Salas, 1999). 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Principais abordagens sobre controle gerencial De acordo com Flamholtz (1996), as organizações requerem o controle gerencial porque são formadas por pessoas com diferentes interesses, diferentes tarefas e diferentes perspectivas. Na falta de um sistema para motivar o desempenho em direção aos objetivos da organização, provavelmente as pessoas vão tomar decisões e agir de maneira a atender suas necessidades e metas pessoais, que nem sempre serão as metas e as necessidades da organização. Gomes (1983) apresenta de forma sucinta as principais abordagens sobre controle gerencial vigentes até o inicio da década de 80. Tais abordagens foram desenvolvidas por Anthony (1965), Lorange e Morton (1974), Hofstede (1975) e por Flamholtz (1979). Para Anthony (1965), controle gerencial é o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Dentro desta perspectiva racional, Anthony propõe um modelo pragmático do processo de controle, desenvolvido a partir de estudo da estrutura organizacional e fortemente baseado no conceito de centros de responsabilidade e na avaliação de desempenho. Pressupondo a existência de diferentes níveis de decisão, o objetivo do sistema de controle gerencial é o goal congruence. No entanto, não leva em conta o sistema de valores das pessoas quando assume que os elementos aceitam a necessidade de controle, como se fossem compelidos por uma motivação racional. Mais do que classificações e níveis de decisões, Lorange e Morton (1974) preferem salientar o caráter orgânico do controle gerencial, em função de sua necessidade de adaptações e conformações a imposições ambientais externas e internas, ou seja, são as características ambientais que condicionam as características organizacionais. Neste caso, o processo de controle gerencial é dividido dentro do processo de identificação da variável de controle, do processo esquemático de direção de curto prazo e do processo de acompanhamento de desempenho de curto prazo. Na abordagem de Hofstede (1975), percebe-se uma preocupação com os seguintes pontos: a) o nível das tensões que surgem entre gerentes e profissionais alocadas a uma mesma atividade; b) a possibilidade de se encontrar indicadores e índices que meçam os efeitos das ações gerenciais de intervenção; c) o efeito benéfico da repetitividade da atividade sobre o aprendizado, e, conseqüentemente, o aumento do conhecimento da empresa. Para esse autor, a implantação de um sistema de controle gerencial requer mudanças significativas na filosofia de controle da empresa, por se basear em uma visão mais ampla de um processo sóciopsicológico bastante diferente dos sistemas tradicionais. A essência dessa abordagem está centrada em variáveis políticas, como negociação, valores e julgamentos. Já para Flamholtz (1979), o controle gerencial é visto como sendo o processo de influenciar o comportamento dos membros da organização, aumentando a probabilidade das pessoas se comportarem de modo a alcançar os objetivos da organização. Nessa abordagem a motivação de indivíduos ou grupos é o elemento chave, não se tratando de controlar o comportamento das pessoas de maneira predeterminada, mas influenciá-las a agirem de forma consistente com os objetivos da organização. Nas décadas de 80 e 90, percebe-se um interesse crescente por parte dos estudiosos em entender a estreita relação existente entre o contexto social e organizacional e o processo de controle. Segundo Gomes e Salas (1999, p.43): 2

3 a crescente internacionalização da gestão empresarial e o auge do neoliberalismo que promoveu um forte desenvolvimento das concepções tecnocráticas e racionais da contabilidade de gestão estimularam uma crescente atenção pela influência e estreita relação desta com o contexto sociocultural, econômico e político. Com base nesta concepção, o controle gerencial pode ser considerado a partir de duas perspectivas: uma perspectiva estratégica e uma perspectiva organizacional. Na primeira, trata-se de facilitar a adaptação estratégica da organização em seu contexto social; na segunda, trata-se de assegurar que toda organização se orienta conjuntamente na direção dos objetivos dos membros da administração. A partir da perspectiva do controle estratégico, Atkinson (1998) afirma que a contabilidade gerencial necessita articular-se com as opções estratégicas escolhidas pelas empresas para torna-se um colaborador importante, visando o sucesso da organização. Neste sentido, a medidas de desempenho estratégico devem proporcionar ações que estejam orientadas para manutenção e melhoria contínua da posição competitiva da organização. Para tanto, a geração de informação a cerca do contexto social e competitivo ocupa lugar de destaque. Já sob a perspectiva do controle organizacional, Berry et al. (1995) abordam que o controle diz respeito a todos, quer se trate de um gerente na direção de um departamento, do presidente de uma multinacional tentando controlar suas empresas, ou apenas um indivíduo afetado pela as atividades que ocorrem dentro de uma organização. Em fim, o controle organizacional refere-se ao desenho de instrumentos e ao exercício de ações que estejam direcionadas a influenciar no comportamento das pessoas que fazem parte da organização. Dentro deste contexto, o que irá definir a adoção de um ou outro sistema de controle serão as características da organização e do contexto social. Sendo que a dimensão da organização, a relação de propriedade, a cultura, as relações interpessoais, o grau de descentralização e a formalização das atividades compreendem as características da organização; enquanto o grau de dinamismo e a concorrência moldam o contexto social. Percebe-se, através destas considerações, que é grande o número de variáveis determinantes do sistema de controle a ser utilizado por uma organização. Deste modo, Gomes e Salas (1999) propõem diferentes tipos de controle com base na dimensão da organização (pequena ou grande), no contexto social (local ou internacional), na estrutura (centralizada ou descentralizada) e na formalização do sistema (limitada ou elevada). A tipologia de controle é representada da seguinte forma: Contexto local Contexto internacional Pequeno porte Familiar Ad-hoc Limitada formalização Grande porte Burocrático Por Resultados Elevada formalização Centralizada Descentralizada Adaptado de Gomes e Salas (1999, p.56) O controle familiar é utilizado em empresas cuja menor dimensão ou estabilidade do contexto social facilitam um controle mais informal. Neste tipo de organização a gerência realiza um controle muito centralizado no líder, onde não se atribui muita importância aos mecanismos formais e aos sistemas de controle financeiro. A delegação de autoridade é baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e a confiança. O controle burocrático é próprio de ambientes pouco competitivos e de organizações de grande porte, centralizadas e, normalmente, fechadas para o exterior. Baseia-se em regras e normas rígidas, com uma acentuada distância hierárquica entre os diversos níveis e uma 3

4 cultura avessa à mudança. Ênfase aos mecanismos formais e aos sistemas de controle financeiro. É próprio da administração pública. O controle por resultados é mais comum em contextos sociais competitivos e baseia-se em sistemas de controle financeiro. Possui um elevado grau de descentralização e a utilização ampla de centros de responsabilidade avaliados por resultados. Devido à grande dimensão deste tipo de empresa e ao maior grau de autonomia e responsabilidade, é comum o emprego de sistemas formais de procedimentos para facilitar o controle. Para tanto, mecanismos sofisticados de controle financeiro são utilizados, mas, geralmente, com ênfase no curto prazo e no mercado. Por fim, o controle ad-hoc baseia-se na utilização de mecanismos não formais que promovam o autocontrole. É comum em ambientes muito dinâmicos e de grande complexidade, que dificultam a formalização dos procedimentos, como os encontrados em empresas de alta tecnologia, publicidade, consultoria, etc. Pode se desenvolver em estruturas bastante descentralizadas, mas com limitada utilização de medidas financeiras. O conhecimento sobre os diversos tipos de controle e sua influência sobre os comportamentos das pessoas contribuem para elaborar e operacionalizar um sistema de controle. Entretanto, é importante observar que apesar desta distinção, pode-se encontrar em muitas organizações sistemas de controle gerencial com características de mais de um dos tipos de controle apresentados anteriormente. Como por exemplo, uma empresa com vários departamentos controlados de formas diferentes, ou seja, burocráticos (departamento contábil e jurídico), familiares (no caso de gestão centralizadora), por resultados (departamento de vendas) e ad-hoc (departamentos de P&D). 2.2 Internacionalização de empresas Ao que tudo indica, o que mais contribuiu para a internacionalização das empresas foi o processo de globalização, sendo, ao mesmo tempo causa e efeito do fenômeno. Neste fenômeno atuam inúmeros limitadores e impulsionadores da internacionalização conforme nos relata Canals (1994): Fator Como Impulsionador Como Limitador Mercado Convergência das necessidades de consumidores estrangeiros Maior eficiência dos canais de distribuição Diferenças nacionais Diferenças de estrutura de mercado Diferenças de canais de Economia Governos Empresas Economias de escala Novas tecnologias Transportes e infra-estrutura Universalização dos mercados financeiros Interdependências entre os países Blocos regionais de comercio Coordenação internacional de políticas econômicas Supressão de barreiras alfandegárias Estratégias de internacionalização Penetração em outros mercados distribuição Economias de escala pequenas Flexibilidade dos sistemas de produção Política cambial Protecionismo Incentivos a empresas nacionais Poucos executivos com orientação global 4

5 Processos e Organização No que se refere à classificação das empresas internacionalizadas, encontra-se normalmente na literatura (veja Canals, 1994; Dyment, 1987; dentre outros) os seguintes tipos: Empresa exportadora Fase inicial do processo de internacionalização, caracteriza-se pela concentração das atividades em um único país; Empresa multinacional Pretende explorar as vantagens competitivas importantes domesticamente diversificando atividades em outros países. O objetivo da empresa multinacional seria a reprodução quase exata da empresa matriz em cada uma das filiais no exterior; Empresa global O modelo multinacional demonstrou alguns problemas e no final dos anos 70 houve uma tendência oposta, na qual a empresa adotava estratégias coordenadas com todos os países onde operava, no intuito de adquirir vantagem competitiva. As atividades críticas se concentravam em um ou poucos países. Empresa transnacional É a empresa que combina adequadamente uma máxima eficiência econômica, uma máxima capacidade de responder a mercados locais e uma flexibilidade para transmitir as experiências que surgem em alguns países para toda a organização. Identificado os limitadores e impulsionadores da internacionalização e classificado os diferentes tipos de empresa que desenvolvem atividades em outros países, resta-nos saber como se dá o processo de internacionalização. Para tanto, é importante evidenciar que existem dois enfoques distintos a respeito deste assunto: o econômico e o comportamental. Sob o enfoque econômico, o processo de internacionalização fez surgir o Paradigma Eclético (Dunning, 1988), que pretende analisar os múltiplos aspectos das vantagens competitivas que estimulariam a sua efetivação. Há ainda a Teoria dos Custos de Transação TCT (Williamson, 1975) que estuda a internacionalização sob a ótica de se deve ou não internalizar as atividades da empresa. Andersen (1993), a partir do enfoque comportamental, analisa as diversas pesquisas e modelos existentes até então, subdividindo-os em duas partes: os Modelos U (Uppsala) e os Modelos I (Inovação). No modelo de Uppsala a internacionalização é um processo de ajustes incrementais às condições variáveis da empresa e do seu ambiente. Desta forma, concluiu-se que a internacionalização, em um país especifico, se dá obedecendo a dois padrões: comprometimento com o mercado e conhecimento do mercado. Para Johanson e Vahlne (1990), este modelo também apresenta os seguintes estágios de envolvimento internacional: Estágio 1 não existência de atividades regulares de exportação; Estágio 2 exportação feita através de representantes independentes; Estágio 3 estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior; Estágio 4 unidades de operações no exterior (produção, por exemplo). Já no modelo de Inovação, o processo de internacionalização se dá numa seqüência determinada de estágios e rumo aos mercados que apresentem distância psíquica cada vez maior. De acordo com os pesquisadores deste modelo, entende-se por distancia psíquica a diferença entre o país de origem e o país estrangeiro em termos de desenvolvimento, nível e conteúdo educacional, idioma, cultura, sistema político, entre outros. 5

6 Andersen (1993), sintetizou os estágios do processo de escolha de mercado externo, conforme os modelos de internacionalização relacionado à inovação, da seguinte forma: Bilkei e Tesar (1977) Cavusgil (1980) Reid (1981) Rao e Naidu (1992) Estagio 1 Estagio 1 Estagio 1 A Administração não interessada na exportação Estágio 2 Administração disposta a atender pedidos, mas se esforça para explorar a possibilidade da atividade exportadora Estágio 3 Administração explora ativamente a atividade exportadora Estágio 4 Empresa exporta em caráter experimental para países psicologicamente próximos Estágio 5 Empresa é um exportador experiente Estágio 6 Administração explora a possibilidade de exportar para países com maior distância psíquica Marketing Doméstico: ampresa apenas produz para o mercado doméstico não tendo interesse em exportar Estagio 2 Pré-exportação empresa pesquisa informações e avalia possibilidade de exportar Estagio 3 Envolvimento Experimental: empresa exporta em bases limitadas para alguns países psicologicamente próximos Estagio 4 Envolvimento Ativo: exportação mais para novos países exportações diretas aumentando volume de vendas Estagio 5 Comprometimento: gestão constantemente decide sobre alocação de recursos entre mercados domésticos e exterior Fonte: Andersen (1993), adaptado por Silva (2000, p.17) Estagio 1 Estagio de identificação: empresa reconhece a existência de oportunidades exportadoras e os problemas associados a isso Estagio 2 Intenção de exportar: envolve expectativas e postura da administração qto a atividade exportadora Estagio 3 Experimentação: resposta positiva a um pedido espontâneo do exterior Estagio 4 Avaliação: se resultados confirmarem as expectativas a exportação pode se tornar atividade e então estratégia de crescimento para a empresa Estagio 5 Adoção: confirmada a validade da exportação, essa atividade integra estratégia de negócio da empresa Não exportador: não há atividade de exportação nem interesse em desenvolve-los Estagio 2 Pretendente: não há exportação mas há interesse em explorar oportunidades Estagio 3 Exportador Exporádico: exportação exporádica Estagio 4 Exportação Irregular: Exportação Irregular É importante destacar que nas pesquisas que originaram estes modelos constatou-se que as expectativas de lucros e crescimento, não tinham importância relativa até determinado estágio de comprometimento. Tendo em vista que não era o lucro o motivador para efetuar transações internacionais, duas proposições foram feitas por Silva (2000): a de que os administradores tenderiam a perceber a exportação como algo positivo por si só, e a de que o perfil 6

7 internacional dos executivos de topo influenciaria o desejo de internacionalizar suas atividades. 2.3 Controle gerencial em empresas internacionalizadas As condições de incerteza na qual os gestores estão envolvidos, principalmente em empresas internacionalizadas, proporcionam um desafio aos mecanismos de controle gerencial. Assim, a resposta mais adequada para esta nova realidade é o desenvolvimento da habilidade de reagir prontamente às conseqüências da mudança, tão logo ela se torne aparente. Nesse sentido, a administração da mudança passa a ser uma habilidade gerencial constantemente necessária (Otley, 1994). Dentre os autores que tratam especificamente do controle gerencial em empresas internacionalizadas (ver Anthony e Govindarajan, 1998; Maciariello e Kirby, 1994; Merchant,1998; entre outros), observa-se um tratamento de maneira relativamente semelhante ao tema. Em primeiro lugar, é destacada a importância de considerar às diferenças culturais existentes entre os países, pois embora essas diferenças possam não afetar o desenho dos sistemas de controle, elas podem ter uma grande influência na forma como a informação gerada pelo sistema é usada. Isto ocorre porque pessoas de diferentes origens têm preferências e reações diversas a controle gerencias, o que evidencia o caráter comportamental do controle. Identificada as diferenças culturais, Merchant (1998) destaca para importância do ambiente institucional e do ambiente dos negócios onde a organização instala uma atividade. O primeiro ambiente diz respeito ao sistema legal (cumprimento de contratos, relações trabalhistas, etc.) e o segundo aos riscos/incertezas de natureza político-econômica de cada país (corrupção, criminalidade, inflação, etc.) e a disponibilidade e qualificação da mão de obra. Ainda, de acordo com Merchant (1998), o controle de uma organização multinacional é muito mais complexo do que uma organização doméstica por, pelo menos, cinco motivos: 1- A maior dimensão geográfica 2- Problemas na determinação de preços de transferência internacionais 3- Alta assimetria informacional que pode existir entre a gerência central e o negócio no exterior (leis, costumes, riscos, etc.) 4- Diferenças de fusos horários e de idiomas 5- O problema cambial Outro aspecto interessante apontado por Maciariello e Kirby (1994) é a importância da estratégia que a organização adota para a sua operação internacional, a fim de possibilitar a determinação dos fatores chaves de sucesso relevante para aquela estratégia. Somente após determinação desses fatores é possível decidir sobre o grau de autonomia, assim como o sistema de controle gerencial apropriado para as atividades internacionais. Desta forma, a identificação do tipo de atividade internacional que a empresa pretende realizar é primordial para o bom funcionamento do sistema de controle gerencial. Isso significa que a forma como uma empresa se internacionaliza pode refletir diretamente em seu sistema de controle. Para Dyment (1987, p.20): Empresas globalizadas devem ser gerenciadas de modo bem diferente de empresas nacionais ou multinacionais. O sistema de controle gerencial deve ser estruturado para atender à estratégia mundial. 7

8 Isso implica em dizer que o tratamento dado a uma empresa multinacional tradicional não pode ser o mesmo do que uma empresa global. O controle gerencial requerido por uma organização global deve permitir à administração central coordenar a estratégia da organização em todos os países nos quais ela opera, enquanto numa organização multinacional o sistema de controle deve se adequar ao conceito de negócios separados cujas estratégias podem variar de um país para outro, utilizando para esta finalidade relatórios de controle voltados para necessidade da administração local. Desta forma, o objetivo dos controles gerenciais na empresa globalizada deveria ser constatar que as estratégias genéricas e mundiais da organização estão sendo implementadas com sucesso. Para tanto, seria necessário utilizar um padrão mundial de classificação contábil, projetado para facilitar a consolidação dos resultados da matriz da corporação. Isto é possível e viável nos dias atuais, tendo em vista a moderna tecnologia de comunicação disponível, que torna acessível até as regiões mais afastadas do mundo. 3. METODOLOGIA Esta pesquisa utilizou a metodologia de estudo de caso e teve por objetivo responder às seguintes perguntas: 1. Quais fatores influenciaram a empresa analisada a internacionalizar suas atividades? 2. Qual o impacto da internacionalização sobre os sistemas de controle gerencial dessa empresa? Buscando responder a estas perguntas, foram verificados os fatores comportamentais que favoreceram o processo de internacionalização e as prováveis mudanças nos sistemas de controle gerencial da Petrobrás. Além disso, as respostas das perguntas da pesquisa foram relacionadas com a revisão da literatura sobre controle gerencial e internacionalização de empresas. Foi utilizado como meio de coleta a entrevista semi-estruturada e a aplicação de questionários que foram efetuadas ou respondidas em nível de gerência. Foram também consultados o site oficial da companhia e algumas teses pertinentes a internacionalização da Petrobrás e seus sistemas de controle. Em sua análise foram comparados cronologicamente os dois elementos (sistema de controle e internacionalização). 4. O CASO DA PETROBRÁS A Petróleo Brasileiro S.A. Petrobrás, foi criada em 1953 através da Lei 2.004, que estabelecia o monopólio da União Federal sobre as atividades integrantes da indústria do petróleo. Hoje, sua principal atividade é a criação de uma infra-estrutura de exploração, produção e abastecimento relacionado à industria de óleo, gás e energia, devendo atuar em um mercado desregulamentado, aberto e altamente competitivo. O Sistema Petrobrás inclui, além das atividades da holding, cinco subsidiárias independentes com diretorias próprias, interligadas à sede. São elas: Petrobrás Gás S.A - Gaspetro, subsidiária responsável pela comercialização do gás natural nacional e importado. Petrobrás Química S.A - Petroquisa, que atua na indústria petroquímica; 8

9 Petrobrás Distribuidora S.A. - BR, na distribuição de derivados de petróleo; Petrobrás Internacional S.A. - Braspetro, que atua nas atividades de exploração e produção e na prestação de serviços técnicos e administrativos no exterior; Petrobrás Transporte S.A. - Transpetro, criada para executar as atividades de transporte marítimo da Companhia. De acordo com o novo modelo de estrutura organizacional, aprovado em outubro de 2000 pelo conselho de administração, a empresa passou a funcionar com quatro áreas de negócio: E&P (Exploração e Produção), Abastecimento, Gás & Energia e Internacional; duas de apoio: Financeira e Serviços; e as unidades corporativas ligadas diretamente ao presidente. Além de melhorar todo aspecto operacional e os resultados da empresa, a nova estrutura abre espaço para que os empregados desenvolvam seu potencial e se beneficiem do valor agregado ao negócio. No que se refere à internacionalização, a primeira menção da Petrobrás foi feita ainda nos anos 50 pelo geólogo Walter Link, responsável pela condução das atividades de exploração e produção. Em nota técnica conhecida como Relatório Link traçou algumas recomendações, ante os insucessos exploratórios verificados nas bacias paleozóicas sedimentares. Segundo Link, os esforços deveriam ser empregados em buscar reservas no exterior e para o offshore nacional. Mais tarde, em 1968, uma exposição de motivos do então diretor da Petrobrás Geonísio Carvalho Barroso, o Conselho de Administração autorizou a criação do Grupo de Trabalho de Exploração no Exterior GTEE. A partir de 1972, a Petrobrás formalizou a sua atuação no exterior com a criação da Petrobrás Internacional S.A. Braspetro, outorgando-lhe poder de decisão inclusive sobre os acordos já firmados. Identificando uma oportunidade na estratégia governamental entre de perseguir superávits na balança comercial, a Petrobrás decidiu criar uma nova subsidiária, Petrobrás Comércio Internacional S.A. Interbrás, extinta em Em seus 27 anos, seja atuando sozinha, através de suas subsidiárias e sucursais ou associada às maiores companhias de petróleo do mundo, a Braspetro fez-se presente em quatro continentes e 32 países. Atualmente, ela atua nos seguintes países: Angola, Argentina, Bolívia, Colômbia, Cuba, Equador, Estados Unidos, Guiné Equatorial, Líbia, Nigéria, Peru, Reino Unido e Trinidad & Tobago. Suas atividades estão concentradas nos segmentos upstream (exploração & produção), downstream (refino, marketing & comercialização, transporte & logística) e na prestação de serviços de engenharia e de perfuração de poços de petróleo. Através do plano estratégico para o período de , a Petrobrás demonstra maior destaque a sua atuação internacional. A expansão das vendas de 6% para 21% em 2005 de gás natural de forma integrada e internacional e o novo modelo organizacional, que inclui a área internacional como uma das quatro áreas de negocio da organização, evidenciam essa nova política. No que se refere aos mecanismos de controle, foi implantado no final da década de 70 e início da década de 80 a gerência por objetivos, e já na década de 80 uma forte implantação da gestão pela qualidade. Até o ano de 2000 a avaliação do desempenho era feita através de um sistema de desempenho chamado SIREF Sistema de Informações Econômicos Financeiras, onde cada unidade de negócio então existentes era avaliada pelos resultados gerados. O SIREF era vinculado ao Setor de Avaliação de Resultado (SETAR) da Superintendência de Controle (SUCON). 9

10 O SIREF correspondia a uma adaptação do GECON, sistema desenvolvido pela Universidade de São Paulo. O sistema incorporava conceitos avançados de custos trabalhando com o custeio direto (variável), custos conjuntos e margens de contribuição. Na avaliação de desempenho havia ferramentas inovadoras a época, como custo de oportunidade aplicado, preços de transferência com centros de custos (área de serviço) e de resultado (área de produção) e o retorno sobre investimento sobre a ótica do valor adicionado. No entanto, após a implantação da nova estrutura organizacional da Petrobrás, a partir de outubro de 2000, foram realizadas mudanças significativas com a criação de 40 unidades de negócios vinculadas as quatro grande áreas já mencionadas. Foram mantidos, desta forma, os conceitos de unidades de negócios e centros de responsabilidade, além da característica de empresa descentralizada. Segundo a controladoria da empresa, a principal vantagem adquirida nessa mudança estrutural foi promover a transparência, a autonomia e a responsabilização por resultados dos respectivos negócios. Cabe ressaltar que na reorganização de 2000, as atividades de investimento e compras de material, anteriormente sob responsabilidade de unidades organizacionais centrais, passaram para as unidades de negócio e, desde então, o nível de autonomia das unidades de negócios vem sendo continuamente aprimorado. A política de preço de transferência adotado considera os preços CIF e FOB de mercado para o petróleo e o preço de custo para os serviços. Outra observação a respeito da avaliação de desempenho, é que a empresa está implantando o Balanced Scorecard, que abrangerá toda organização. No entanto, já é comum na empresa a utilização de indicadores não financeiros para efeito de avaliação de desempenho. Os indicadores não financeiros mais comuns estão relacionados com segurança, saúde, meio ambiente e produção. Por fim, foi verificado que a Petrobrás passou a apresentar suas demonstrações contábeis em USGAAP a partir do ano de 2000, para os exercícios de 1997/98/99. Tal iniciativa tinha como finalidade obter registro na SEC e na Bolsa de Valores de Nova York. 5. ANÁLISE DO CASO A Petrobrás pode ser definida como uma empresa global, uma vez que não possui unidades produtoras nacionais independentes, o que a descaracteriza como empresa multinacional e transnacional. Não há, por isso, que se falar em transmissão de conhecimento uma vez que as experiências adquiridas retornam sempre a sede. O confronto do referencial teórico abordado na revisão de literatura com a descrição do caso demonstram algumas características coincidentes entre os modelos comportamentais de Uppsala e os de Inovação e o processo de internacionalização executado até hoje pela companhia. O caráter cauteloso do desenvolvimento das atividades internacionais da Petrobrás, através de um estudo severo e formação de técnicos especializados, confirma o padrão do modelo de Uppsala em empresas suecas de crescimento através de passos pequenos para posteriormente fazer maiores investimentos. Existe no plano estratégico da companhia a explícita intenção da ampliação do comprometimento de recursos que por sua vez guarda relação direta com a experiência adquirida. Quanto aos Modelos-I (Inovação) identifica-se um envolvimento ativo com as atividades internacionais situando-a no estágio 4, ou seja, exportação para novos países limitadas para alguns psicologicamente próximos do modelo Cavusgil(1980) ou Bilkei e Tesar (1977). Com 10

11 o plano estratégico traçado para a próxima década, a Petrobrás tenta alcançar enfim o último estágio da internacionalização. A Petrobrás criou com a Petrobrás Internacional Braspetro, seu próprio representante independente. A partir da percepção de tal particularidade pode-se concluir que, efetivamente, o impacto da internacionalização das atividades da empresa se fará sentir com as novas diretrizes organizacionais, o que sempre foi segregado a subsidiária internacional. Deste modo, percebe-se que o processo de internacionalização ainda não causou impacto nos sistemas de controle gerencial da Petrobrás, tendo em vista que a responsabilidade de desenvolver, gerenciar e controlar as atividades internacionais ficaram a cargo da Braspetro. De certa forma, pode-se entender a criação da Braspetro como a forma inicialmente encontrada de controle pela empresa sede. No entanto, esta situação tende a mudar, pois ao considerar tais atividades internacionais como uma das quatro áreas de negócio da empresa, tornará necessário maior uniformidade entre as ferramentas de controle. É evidente que ao longo da história da empresa houve várias mudanças nos seus sistemas de controle, passando de empresa burocrática para uma empresa por resultados, na qual a descentralização por centros de responsabilidade com níveis de autonomia cada vez maior se tornou uma realidade. Entretanto, tais mudanças foram motivadas por fatores que, ainda, não estão relacionados com a internacionalização. 6. SUMÁRIO Através do estudo de caso da Petrobrás, este trabalho objetivou verificar o impacto provocado pelo processo de internacionalização sobre os sistemas de controle gerencial da empresa Petróleo Brasileiro S.A. Petrobrás. Conforme pode ser observado, os resultados obtidos, muito embora não possam ser generalizados, são coincidentes em alguns aspectos da literatura, em especial com os modelos de internacionalização, e divergentes em outros, como o não impacto da internacionalização nos sistemas de controle. Tais resultados reforçam as conclusões de trabalhos anteriores (Martinewski e Gomes, 2000 e 2001) de que existem circunstâncias em que a internacionalização das operações de uma empresa não envolvem, necessariamente, uma ampla sofisticação e complexidade do sistema de controle gerencial. Com base nestes resultados, sugere-se a realização de novas pesquisas, especialmente aquelas que por meio de outras metodologias possibilitem a generalização dos resultados encontrados. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDERSEN, O. On the Internacionalization Process of Firms: a Critical Analysis. Journal of International Business Studies, v.24, n.2, p , 2 nd Quarter ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Management Control Systems. 9.ed., Boston: Irwin/MacGraw-Hill, ATKINSON, A. Strategic performance measurement and incentive compensation. European Management Journal. v.16, n.5, p , Oct BERRY, A. J.; BROADBENT, J.; OTLEY, D. Management control: theories, issues and practices. 6. ed., London: Macmillan Press, CANALS, J. La internacionalizacion de la empresa. Madrid: McGraw-Hill,

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