CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO

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1 CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO Este capítulo inclui: Visão geral O Ciclo de Gestão do Desempenho: Propósito e Objectivos Provas requeridas para a acreditação Outros aspectos da gestão do desempenho: Sistemas de Gestão da Aprendizagem; Quadros de Competência e feedback de 360 graus Acrescentando valor: conjunto de boas práticas VISÃO GERAL A Gestão do Desempenho tem a ver com estabelecer uma cultura na qual as pessoas e os grupos assumem a responsabilidade pelo melhoramento contínuo dos processos comerciais e das suas próprias competências. Tem a ver com a partilha de expectativas. Os directores podem esclarecer o que esperam dos engenheiros e das equipas; de modo idêntico, as pessoas e as equipas podem comunicar as suas expectativas sobre como devem ser geridos e do que necessitam para o seu trabalho. Portanto, a gestão do desempenho baseia-se em relações mútuas e no melhoramento da qualidade das relações - entre directores e engenheiros, entre directores e equipas, sendo, portanto, um processo conjunto. A existência dum Sistema de Desenvolvimento e Gestão do Desempenho implementado irá facilitar, no mínimo, uma revisão anual de todos os profissionais da engenharia. Esta revisão ou avaliação, combinada com um processo global de análise das necessidades de formação, conduz ao estabelecimento de planos de DPC individuais. Estes planos destinam-se a garantir a manutenção das competências chave de acordo com os objectivos da organização. Como todos os bons planos, requerem monitorização e revisão.

2 PROVAS PARA A ACREDITAÇÃO 3.1 Todos os engenheiros e técnicos deverão dispor de revisões de desempenho formais e documentadas por um supervisor (no mínimo, anualmente) Os supervisores recebem a formação apropriada para realizar as avaliações [Nas auditorias] Os engenheiros são claramente informados da data e propósito das revisões de desempenho e podem discutir a sua contribuição e resultados COMO PODE SER FEITO? Não existe uma maneira certa para efectuar uma Avaliação / Revisão de Desempenho. Contudo, estão estabelecidas regras que devem ser cumpridas. Consultar no fim do Capítulo. No mínimo, é importante dispor de um formulário para recolha de informação consistente durante a revisão. Este formulário (em papel ou online) deve indicar os objectivos da organização e do departamento para ajudar no estabelecimento dos objectivos individuais. Consultar no fim do Capítulo. 3.2 Análise das Necessidades de Formação (ANF) realizada As iniciativas de DPC são focalizadas nas identificadas lacunas de conhecimento ou de habilitações [Nas auditorias] Os engenheiros podem descrever a sua contribuição para a ANF COMO PODE SER FEITO? O primeiro passo numa ANF é ter objectivos claros para a organização, normalmente acordados pela direcção sénior. Depois, consultar os engenheiros, equipas e director (inclusive os clientes, se for possível) para descobrir que competências têm os seus engenheiros e quais irão requerer no futuro, com base nos objectivos de toda a organização. A lacuna pode apresentar uma necessidade de formação ou pode ser resolvida melhor (resolvida de uma forma mais adequada) através de aconselhamento, leitura estruturada, etc. 3.3 Planos de DPC individuais realizados Documentação da amostra para 5% dos engenheiros de engenharia (com os detalhes confidenciais escondidos) que mostra o plano de DPC individual. 2

3 COMO PODE SER FEITO? Prazo, resultados esperados e nível de prioridade devem ser acordados para cada elemento do plano de DPC com cada pessoa. Recorde o velho provérbio: O que não consegue medir, não consegue gerir". 3.4 Planos de DPC individuais envolvidos num Plano global de Formação da Organização Uma matriz de Formação/DPC geral para toda a organização é produzida no fim de cada ronda de revisões de Desempenho do pessoal. COMO PODE SER FEITO? Depois de determinadas, as Necessidades de Formação devem ser monitorizadas. A elaboração duma Folha de Cálculo geral, com os nomes do pessoal numa coluna e os requisitos de DPC noutra, permite a análise de todos os requisitos. Este processo pode facilitar o planeamento, a realização de orçamentos e a elaboração de relatórios. 3.5 O objectivo do DPC realizado de acordo com o plano Documentação da amostra para 5% dos engenheiros de engenharia (com os detalhes confidenciais ocultados) que mostra uma clara relação entre o plano de DPC individual e o DPC realizado. COMO PODE SER FEITO? Em primeiro lugar, pergunte a si próprio se os sistemas que implementou como suporte aos planos de DPC estão realmente a funcionar. Por exemplo, o pessoal está a frequentar os cursos em que se inscreveram? Se não, por quê? É devido a uma falta de suporte da direcção ou a uma gestão incorreta do tempo? Só poderá sabê-lo se refletir a eficácia das suas estruturas de apoio. 3.6 Verificação periódica do progresso de cada plano São realizados controlos temporários [Nas auditorias] O pessoal pode descrever o modo como é monitorizado e revisto o seu próprio plano de DPC [Nas auditorias] A direcção de linha pode descrever como monitorizam e revisam os planos de DPC individuais com o seu pessoal COMO PODE SER FEITO? As reuniões breves e regulares entre um director imediato e um engenheiro são uma boa maneira de verificar o progresso. Peça ao engenheiro para liderar a reunião, fornecendo a actualização escrita ou oral sobre o progresso. A função do director é a de ouvir. Se o director faz 3

4 qualquer pergunta, utilize perguntas ABERTAS que facilitem a discussão, em vez de perguntas FECHADAS que impeçam o diálogo exploratório. 4

5 O Ciclo de DPC de Gestão do Desempenho Objectivos corporativos Objectivos do Departamento Acordar objectivos de desempenho individual Monitorizar o desempenho e CPD PLANNING Avaliar o desempenho em relação às metas PLANEAMENTO DE DPC Identificar pontos fortes/áreas a melhorar Acordar novos objectivos/metas Rever/Discutir o Desempenho Acordar um plano de DPC para dar apoio à realização destes objectivos PROPÓSITO DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO Ser S.M.A.R.T. Transmite a estratégia organizativa em cascata através dos departamentos até aos engenheiros, alinhando os resultados de Aprendizagem e Desenvolvimento desejados com os objectivos empresariais Acorda um plano de DPC que permita aos engenheiros alcançar os seus próprios objectivos. Revê os pontos fortes do engenheiro e estuda o modo como podem ser potenciados para facilitar o negócio. Promove um fórum para ouvir e para obter os dois sentidos d resposta. Proporciona discussões acerca da carreira profissional do engenheiro dentro da organização. Demonstra o compromisso da direcção sénior com os planos de DPC individuais Defina objectivos claros S.M.A.R.T. para cada prioridade de desenvolvimento. Esta ação será útil quando for necessário medir o nível de sucesso. SMART = específico, Mensurável, Acordado, Realista e atempado. Conselho: Planos de DPC individuais 5

6 O Plano de DPC individual deve ser um documento de trabalho acessível ao engenheiro e ao director. Também pode servir de ponto de partida para discussões com um Orientador. 6

7 OUTROS ASPECTOS Quadros de Competência e Gestão do Desempenho Os Quadros de Competência definem o repertório comportamental que dá apoio à excelência numa organização. Com certeza, a sua popularidade está a aumentar. Recentemente, quando o CIPD efectuou um Inquérito sobre o Desenvolvimento e Aprendizagem, deduziu que: Sessenta por cento das organizações dispõem dum quadro de competências implementado para os seus engenheiros e quase metade (48%) das restantes não demonstraram intenção de introduzir um nos próximos dois anos. Para uma empresa, dispor de um Quadro de Competências personalizado e integrado nos seus processos empresariais permite coordenar e dar apoio a actividades de forma a estar constantemente informada das capacidades disponíveis dentro da organização. A direcção pode planear, acompanhar e monitorizar a eficácia da gestão do desempenho, sucessão e planeamento de carreira, recrutamento, organização de equipas de projeto, aprendizagem e desenvolvimento. O próprio quadro permite às pessoas incrementar o conhecimento das competências básicas e praticá-las, passando dum nível de principiantes até um nível independente e depois, idealmente, até à especialização. Naturalmente, as tecnologias e situações do mercado mudam, pelo que o quadro de competências pode ser também revisto para assegurar que as competências básicas relevantes estão a ser praticadas através de actividades de desenvolvimento. Sistemas de Gestão da Aprendizagem e Gestão do Desempenho As maiores empresas estão a investir cada vez mais em sistemas integrados on-line, um elemento que pode incluir a Gestão do Desempenho. Um Sistema de Gestão da Aprendizagem (SGA) funciona geralmente na Internet. Pode variar desde software básico, para gerir o registo da formação concluída, até conjuntos mais sofisticados que envolvam toda a experiência de aprendizagem, incluindo análises de vários avaliadores e Gestão do Desempenho (por ex., revisões do desempenho de 360º). Revisões do desempenho de 360º As revisões do desempenho de 360º têm lugar em muitas organizações líderes acreditadas em DPC. Embora anteriormente a ferramenta fosse considerada uma medida de correção, a exigência da resposta 360º tem aumentado rapidamente à medida que os directores se apercebem do valor das opiniões que podem ser obtidas. 7

8 Um bom sistema de resposta de 360º requer a produção de informação de dados do desempenho a partir de várias fontes, que podem incluir a pessoa a quem o indivíduo avaliado reporta, as pessoas que a eles reportam, os colegas (colegas da equipa ou outros na organização) e clientes internos e externos. Também pode incluir a autoavaliação. A resposta de 360º é uma excelente ferramenta de autodesenvolvimento e de Desenvolvimento da Gestão e considera-se que fornece uma visão mais aproximada das pessoas, com menos parcialidade do que uma avaliação efetuada por uma única pessoa. Normalmente, são entre 8 e 10 pessoas que preenchem os questionários para descrever o desempenho do engenheiro. Com frequência, o engenheiro também preenche um questionário sobre si próprio, avaliando assim o próprio desempenho. Idealmente, todo o processo deve ser anónimo. As ferramentas on-line abrem esta possibilidade a baixo custo. O questionário normalmente é composto por várias afirmações classificadas segundo uma escala, por exemplo, de um até cinco e, com frequência, inclui a oportunidade para acrescentar comentários de texto livre. O relatório deve resumir as respostas fornecidas. Frequentemente, indica as classificações atribuídas a cada pergunta e para cada competência e qualquer comentário escrito. Os relatórios de resposta de 360º mais úteis: são concisos e fáceis de entender são visuais utilizam gráficos para realçar os resultados são autoexplicativos quase não requerem explicações evitam completamente as médias da equipa 8

9 Na escolha dum fornecedor (ou no caso de ser fornecido internamente), é importante fazer as perguntas que resultem num sistema que se adapte ao seu negócio e cumpra os requisitos regulamentares e as melhores prácticas. É um processo fácil, dividido em passos, com clara orientação e ajuda online? Quão flexível é? Pode utilizar as suas competências? Pode escolher a escala de avaliação? Pode acrescentar o seu logotipo, páginas extras para suporte e páginas de ajuda? Irá suportar o número de utilizadores previstos? Os destinatários podem facilmente controlar o processo, solicitando a sua própria resposta, criando os seus próprios questionários, serem envolvidos na seleção, preparação e acompanhamento dos seus respondentes? Quão úteis são os relatórios de resposta de 360º? Qual o nível de administração envolvido? Minimiza a possibilidade de erros humanos e permite a rápida correcção dos que ocorrem? Funciona com base na Internet ou numa intranet? No segundo caso, é compatível com o software existente? Como se verá afectado pelas alterações ou actualizações? Quais são os custos indiretos de manutenção e quais os níveis de segurança? Se baseado na Internet, as pessoas têm acesso? Caso contrário, o que é necessário para configurar esse acesso? Qual a receptividade do fornecedor face aos pedidos de alterações? Como é protegida a confidencialidade? BENEFÍCIOS DA RESPOSTA DE 360º AO NÍVEL DA DIRECÇÃO Desafia positivamente as percepções do director para as suas habilitações e desempenho e dá motivação para a mudança Pode fornecer informação excelente relativamente ao modo como os directores se percebem a si próprios e a maneira como são percebidos pelos outros Contribuições valiosas para muitas iniciativas de DPC, por exemplo, preparação, orientação, desenvolvimento de liderança, etc. Obtenção de pontos de vista dos clientes e fornecedores, que podem acrescentar uma perspectiva valiosa e diferente. 9

10 BOAS PRÁCTICAS Boas Prácticas padrão Estratégia organizativa claramente comunicada a nível individual e do departamento Todos os engenheiros e técnicos dispõem de revisões formais (no mínimo, anualmente) do seu supervisor Estabelecimento de objectivos de trabalhos individuais e de desenvolvimento Realização de uma Análise de Necessidades de Formação Preparação de planos de DPC individuais Planos de DPC individuais envolvidos num Plano global de Formação da Organização Boas Prácticas avançadas Incorporação considerável de Tecnologias de Informação, por exemplo, avaliações online, um Sistema de Gestão da Aprendizagem Ligações aos Quadros de Competência e Carreiras Profissionais Definidas Resposta de 360º a nível da direcção TRÊS IDEIAS A preparação duma Avaliação demora o mesmo tempo que a sua realização. Nunca os faça à pressa. As avaliações como acima da média, na média" ou "abaixo da média" podem ser desagradáveis. Como alternativa, pode tentar uma abordagem baseada nos pontos fortes como "oportunidade para ajudar os outros", corrigir o nível profissional e oportunidade para o desenvolvimento Escute. Aplique a norma 80/20, como Avaliador ouvindo 80% do tempo e falando 20% do tempo. Se é quem fala mais, alguma coisa não está certa. 10

11 Lista de Verificação de Boas Prácticas para a Gestão do Desempenho Para DirectorDirectores Antes da avaliação Responsabilidade Data de Conclusão Informar todos os engenheiros do prazo para conclusão das avaliações Acordar a data e a hora adequadas com os engenheiros Enviar um formulário de avaliação para os engenheiros Estabelecer tempo para a preparação Rever o formulário de avaliação prévio Avaliar os objectivos Estabelecer novos objectivos Desenvolver comentários resumidos antes da reunião de avaliação 11

12 REALIZAÇÃO DA REUNIÃO DE AVALIAÇÃO Após a avaliação Responsabilid ade Data de Conclusão Reunir os comentários dos engenheiros com os dos directores Enviar para o engenheiro para a sua consideração Marcar reunião com o engenheiro para discussão Editar, se necessário Garantir que todos os termos são aceites por ambas as partes Assinar o formulário de avaliação Enviar para o Departament o de Recursos Humanos para arquivo Para os Engenheiros 12

13 Antes da avaliação: 1. Acordar a hora e data adequadas para a reunião com o director 2. Reservar tempo para a preparação 3. Rever o formulário de avaliação prévio 4. Avaliar o seu próprio desempenho relativamente aos objectivos do ano anterior 5. Considerar para onde quer progredir na sua carreira profissional 6. Que tipo de formação iria ajudá-lo a alcançar os seus objectivos 7. Desenvolver comentários resumidos antes da reunião de avaliação PARTICIPAR NA REUNIÃO DE AVALIAÇÃO Após a avaliação: 1. Rever o formulário de avaliação conjunta enviado pelo director 2. Editar, se necessário 3. Acordar uma data para a reunião com o director 4. Assinar os objectivos e a formação para o ano seguinte 13

14 Plano de Desenvolvimento Pessoal Quais são os objectivos de desenvolvimento deste ciclo? 1 Objectivos comerciais: 2 Objectivos pessoais: Aspirações profissionais Que experiências, resultados e/ou posições está interessado em alcançar no futuro? Plano de DPC pode incluir formação interna/externa, assistência educativa, projetos ou tarefas especiais, visitas ao local, leitura estruturada, envolvimento com instituições profissionais, obtenção de títulos profissionais, etc. Prioridade Conheciment o/ Habilitação COMPETÊNCIA ATUAL 1 (baixa) 5 (alta) COMPETÊNCIA ALVO 1 (baixa) 5 (alta) ESCALA DE TEMPO Resultados esperados Critério para avaliar o sucesso

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