A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FEEDBACK PARA OS COLABORADORES.

Transcrição

1 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FEEDBACK PARA OS COLABORADORES. Por: Luciana Batista Moreira Orientador Prof. Maria Esther de Araújo Rio de Janeiro 2009

2 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE LUCIANA BATISTA MOREIRA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FEEDBACK PARA OS COLABORADORES. Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Pedagogia Empresarial. Por: Luciana Batista Moreira Rio de Janeiro 2009

3 FOLHA DE ROSTO LUCIANA BATISTA MOREIRA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FEEDBACK PARA OS COLABORADORES. Monografia apresentada à banca examinadora da Universidade Candido Mendes, como exigência parcial para conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Pedagogia Empresarial. Nota: Aprovada ( ) Aprovada com louvor ( ) Aprovada com restrições ( ) Reprovada ( ) Data: / / Professor (a) Universidade Candido Mendes Professor (a) Universidade Candido Mendes Professor (a) Universidade Candido Mendes

4 AGRADECIMENTOS A Deus que tornou possível a concretização desse trabalho, me dando força para chegar até aqui, de onde partirei para caminhos diversos, mas nunca sozinho. A todos os professores e colaboradores da Universidade Candido Mendes que de forma atenciosa e proficiente me ensinaram a ser profissional diferenciado flexível e capacitado para enfrentar desafios profissionais.

5 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho ao meu namorado Rafael, aos meus pais e ao meu irmão que estiveram sempre ao meu lado dando forças para continuar nessa caminhada

6 RESUMO Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o homem. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Dessa forma, este trabalho apresenta resultados obtidos por meio de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema avaliação de desempenho humano. Apresentam-se algumas questões referentes aos métodos de avaliação.

7 METODOLOGIA Para o presente estudo será utilizada a metodologia de revisão, com pesquisa bibliográfica, conforme afirmam Marconi e Lakatos (2002), tem por finalidade abranger toda a bibliografia tornada pública em relação ao tema em questão, colocando o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto.

8 SUMÁRIO FOLHA DE ROSTO... 2 AGRADECIMENTOS... 2 DEDICATÓRIA... 3 RESUMO... 4 METODOLOGIA... 5 SUMÁRIO... 6 INTRODUÇÃO NOÇÕES HISTÓRICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPRENHO CONCEITUANDO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A NECESSIDADE DE SE AVALIAR O DESEMPENHO QUEM DEVE APLICAR A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO? FORMAS DE AVALIAÇÃO Avaliação realizada pela equipe de trabalho Avaliação Avaliação de baixo para cima MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ESCALAS GRÁFICAS DO DESEMPENHO ESCOLHA FORÇADA PESQUISA DE CAMPO MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO TENDÊNCIA CONTEMPORÂNEA: AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS OS BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES A ÉTICA NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA... 42

9 8 INTRODUÇÃO As organizações crescem no decorrer dos anos e conseqüentemente o número de funcionários aumenta. Portanto faz-se necessário saber como esses funcionários estão desempenhando suas tarefas e, da mesma forma, percebe-se uma necessidade por parte dos mesmos em receber um feedback de seus gestores,ou seja, dos sócios-proprietários da organização, em relação ao desempenho individual. Ora, a melhor forma de dar esse feedback parece ser a avaliação do desempenho das pessoas. As organizações inovaram seus processos de trabalho, diminuíram seus efetivos e dos poucos que sobraram, esperam um desempenho acima do normal; querem resultados, e resultados significativos do trabalho de seus colaboradores. É justamente aí que entra a questão da necessidade de se ter uma metodologia para avaliar o desempenho humano, para saber de fato se os colaboradores estão contribuindo para que a organização consiga atingir os resultados desejados. Se esses colaboradores estão adicionando valor ao serviço final e se estão trabalhando para a obtenção e manutenção da competitividade organizacional. Assim sendo, o interesse em pesquisar o tema abordado se deu devido ao fato de muitas empresas ainda não terem implantado em seu sistema de gestão um processo de avaliação de desempenho humano. Percebe-se também uma necessidade por parte dos colaboradores em receber um feedback de como sua funções estão sendo desempenhadas e quais são os resultados esperados. O presente estudo tem por objetivo analisar alguns dos processos de avaliação do desempenho humano desenvolvidos para as organizações.

10 9 1. NOÇÕES HISTÓRICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPRENHO O método analítico denominado avaliação de desempenho ou de mérito, não é como se considera em alguns casos, um fim. É mais uma ferramenta, um principio aplicável à área da administração dos meios humanos, com profundas repercussões sobre outras áreas, entre as quais a da produção e a dos custos (MARIANO; MARIANO, 1979, p. 67 e 68). Para os autores, esse método, embora não elimine totalmente o aspecto subjetivo e a tendenciosidade humana ao colocar-se um homem avaliando o desempenho de outro, visa a transformar comparações ou deduções assistemáticas e não raro, altamente viciadas, em julgamentos programados, organizações e, tanto quanto possível, isentos de parcialismos. A eliminação destes no sistema de avaliação parece-nos impossível, de vez que sempre será a análise de uma pessoa por outra. Critérios diversos podem proporcionar a diminuição dessa fraqueza humana e vulnerabilidade do sistema, porém não de todo. O que se tem como objetivo é orientar o ato de analisar, de julgar, fazendo com que incida a apreciação sobre fatores próprios do trabalho, conforme os enfoques específicos, e não por consideração a fatores completamente dissociados do mesmo, como por exemplo, o avaliado e o avaliador pertencerem a um mesmo clube, serem, companheiros de atividades extra-empresa, dentre outros. O responsável pelos estudos sobre avaliação de desempenho, provavelmente terá sido Walter Dill Scott, introduzindo nos Estados Unidos há mais de meio século uma escala de avaliação usada pelo Exército desse país durante a I Guerra Mundial. Ainda cita que, no Brasil, um dos poucos países onde a administração dos meios humanos tem a sua cronologia fixada numa data determinada (12 de dezembro de 1930 Decreto nº ), sendo por isto um dos primeiros a estabelecer regras para as relações empregado-empregador, a avaliação de desempenho não vem sendo amplamente utilizada, mesmo quando apenas aplicado o seu resultado às promoções salariais (MARIANO E MARIANO, 1979).

11 10 O sistema de avaliação de desempenho não deve ter como objetivo primordial o ajustamento do funcionário em relação ao salário entre o mínimo e o máximo determinados pelo método de avaliação de funções. 1.1 Conceituando Avaliação de Desempenho Pode-se conceituar a avaliação de desempenho, segundo Milioni (2002), como o processo de avaliação de fatores considerados relevantes para uma organização tais como: assiduidade, pontualidade, disciplina, dedicação, relacionamento e apresentação pessoal. Para Chiavenato (2004) a avaliação do desempenho humano é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, uma busca por harmonia no ambiente de trabalho, ou seja, reduz a incerteza ao proporcionar ao funcionário um feedback. O feedback, no dizer de Chiavenato (2004) é um retorno que aprimora o desenvolvimento de competências e habilidades em relação ao trabalho desempenhado pelo colaborador, e busca a harmonia à medida que proporciona uma troca de idéias e a concordância de conceitos entre colaboradores e seus gestores. De acordo com Marras (2000) entende-se que: Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o querer fazer, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o saber fazer, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa. (MARRAS, 2000, p.173) Segundo Davis (2001), percebe-se que a avaliação do desempenho é o processo de certificação da qualidade de atuação dos colaboradores, sendo necessária para alocar recursos em um ambiente dinâmico, recompensar colaboradores, fornecer feedback em relação ao desempenho, manter relações justas dentro dos grupos, aconselhar e desenvolver colaboradores e atender regulamentos. Assim sendo, sistemas de avaliação do desempenho

12 11 são necessários para uma correta gestão e também para o desenvolvimento dos recursos humanos na organização. Bergamini e Beraldo (1988) afirmam que caracterizar a avaliação do desempenho em termos institucionais é um processo que prevê oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e a atualização mais permanente do seu próprio comportamento. Isto significa dizer que a implantação de um processo de avaliação desenvolve um clima de confiança e espontaneidade, permitindo assim um melhor relacionamento entre as pessoas dentro da organização. A avaliação do desempenho humano, de acordo com Chiavenato (2004), consiste em uma observação cuidadosa do desempenho de cada colaborador em relação às atividades que ele executa, das metas e resultados a serem alcançados propostos pela organização e da sua capacidade de desenvolver-se ao longo do tempo. Vroom (1997, p. 5) afirma que a avaliação do desempenho em cargos gerenciais tornou-se uma prática padrão em muitas empresas nos últimos vinte anos e hoje continua sendo adotada por muitas outras. De acordo com Marras (2000), pode-se definir avaliação de desempenho como um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por um grupo, em períodos e áreas específicas envolvendo conhecimentos, metas e habilidades. É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização, conforme afirma Chiavenato (2004). Sendo um processo dinâmico, envolve o avaliado e seu gestor e está se tornando uma ferramenta indispensável nas organizações atuais. Portanto, a administração deve delinear e operacionalizar esses processos de forma cuidadosa a fim de alcançar seus objetivos e metas traçados. Para que se alcancem tais objetivos e metas, o desempenho humano tem um papel fundamental, mas esse desempenho varia de pessoa para pessoa e de situação para situação. O valor das recompensas que esse desempenho pode gerar e a percepção de que essas recompensas

13 12 dependem de um esforço individual, determinam o quanto cada indivíduo está disposto a se esforçar, conforme afirma Chiavenato (2004). Assim sendo, Marras (2000) entende que a avaliação de desempenho foi criada para que se pudesse acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos funcionários durante o tempo que estivessem na organização prestando serviços e especificamente para medir seu nível de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Portanto percebe-se, de acordo com Chiavenato, que o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado. (CHIAVENATO, 2004, p.224) Através da figura 1 abaixo, pode-se notar que o desempenho no cargo se deve a todas essas variáveis que o condicionam fortemente. Valor das recompensas Habilidades das pessoas Esforço individual Desempenho Percepção de que as recompensas dependem do esforço Percepção do papel Figura 1 Os principais fatores que afetam o desempenho no cargo Fonte: Chiavenato (2004, p. 224) A participação do funcionário no processo de avaliação de seu potencial, é a oportunidade do funcionário de conhecer seus pontos fortes e fracos, e de tomar ações para melhorar o seu desempenho se necessário.

14 A necessidade de se avaliar o desempenho Os planos formais de avaliação de desempenho, de acordo com Vroom (1997), são elaborados para atender três necessidades, ou seja, uma da organização e duas do colaborador, sendo elas: - Fornecer julgamentos sistemáticos que justifiquem aumentos salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamentos e demissões; - Dar um feedback ao colaborador para que ele saiba como está se saindo e sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento da função; permitir que o colaborador tome conhecimento da posição que ocupa na opinião do gestor; - Servir como base para instrução e aconselhamento do indivíduo por seu superior. (VROOM, 1997, p.164) Chiavenato (2004) afirma que toda pessoa necessita receber um feedback em relação ao seu desempenho para saber como está desempenhando suas funções. Da mesma maneira, as organizações precisam saber como seus colaboradores executam o trabalho a eles designados para se ter uma idéia das suas potencialidades. Portanto, a avaliação de desempenho humano, de acordo com Marras (2000), é um instrumento extremamente valioso e importante na gestão de recursos humanos, pois revela o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno recebido pela organização. Chiavenato entende que a avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 224) Portanto, segundo Chiavenato (2004), uma avaliação de desempenho precisa atender aos seguintes requisitos: avaliar não somente o desempenho no cargo, mas também verificar o alcance de metas e objetivos traçados; enfatizar o desempenho do colaborador no cargo e não concentrarse em uma análise subjetiva de hábitos pessoais; avaliador e avaliado devem aceitar a avaliação;

15 14 a avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade do colaborador dentro da organização, incentivando-o a obter, cada vez mais, melhores resultados. Ainda de acordo com Chiavenato (2004), pode-se citar alguns pontos fracos da avaliação de desempenho: quando as pessoas entendem a avaliação do desempenho como uma forma de recompensa ou de punição pelo desempenho passado; quando a ênfase de um processo de avaliação gira em torno do preenchimento de formulários, deixando de lado a avaliação crítica e objetiva do desempenho; quando o avaliado julga a avaliação como injusta ou tendenciosa, prejudicando assim o processo; quando comentários impróprios da pessoa que está aplicando a avaliação se revertem em resultados negativos na opinião de quem está sendo avaliado; um processo de avaliação pode se tornar negativo quando a avaliação está baseada em fatores que não agregarão valores nem à organização nem aos seus colaboradores. Os programas de avaliação apresentavam inicialmente segundo Davis (2001), a tendência em enfatizar traços, habilidades e deficiências dos colaboradores. Atualmente, os sistemas têm como filosofia básica a ênfase no desempenho atual e nos objetivos futuros. Salienta-se também a participação conjunta de colaboradores e supervisores no estabelecimento de objetivos. Assim sendo, Davis (2001) afirma que a marca registrada dos modernos sistemas de avaliação de desempenho são: orientação para o desempenho; foco nos objetivos e metas;

16 15 fixação mútua de objetivos por gestores e colaboradores. Entende-se, ainda segundo Davis (2001), que através da fixação mútua de objetivos, espera-se que as pessoas trabalhem mais por objetivos e metas que ajudaram a estabelecer. Pressupõe-se que, se a administração proporcionar um ambiente de trabalho favorável, as pessoas irão satisfazer algumas de suas necessidades através do trabalho que executam. Dentre os anseios pode-se citar: o desempenho de tarefas significativas, o compartilhamento de esforço com o grupo, o compartilhamento de objetivos estabelecidos, a divisão das recompensas pelo esforço despendido e um contínuo crescimento pessoal. Isso se dá devido à fixação mútua de objetivos. Partindo desse princípio, Davis (2001) afirma que colaboradores que participam do estabelecimento de objetivos visando ao próprio sistema de avaliação tendem a apresentar um nível de desempenho relativamente maior. Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo Gil (2001), é necessário para uma organização, que ela mantenha um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado, sendo esta uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do gestor em relação ao supervisionado. Através de um programa de avaliação do desempenho, conforme Marras (2000), a organização visualiza a possibilidade de administrar a mensuração de três campos organizacionais, sendo eles: o campo de resultados, onde se integra uma diversidade de fatores ligados às metas prédefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo; o campo do conhecimento onde se deseja conferir o andamento ou trajetória de bagagem cognitiva do funcionário e o campo do comportamento, onde a organização mede os valores, as atitudes e os comportamentos de cada funcionário.

17 Quem deve aplicar a avaliação do desempenho humano? Se a avaliação do desempenho pressupõe crescimento e crescimento pressupõe entendimento entre as pessoas, a responsabilidade pela avaliação ainda que formalmente assumida pelo gestor, na verdade, é de todos na organização, afirmam Bergamini e Beraldo (1988). Portanto, de acordo com os autores, isso significa que todos são, simultaneamente, avaliadores e avaliados dentro da empresa e esse enfoque implica em preparar as pessoas para desenvolverem seu papel como avaliadores e praticá-lo com desenvoltura, assumindo com maturidade crescente a responsabilidade pela avaliação, transformando a avaliação do desempenho, de um instrumento ameaçador em uma atitude construtiva dentro da organização. Assim sendo, Bergamini e Beraldo (1988) entende que tanto o avaliador como o avaliado devem estar habilitados para receber e dar feedback um ao outro sobre seu desempenho. Só assim haverá desenvolvimento e emergência da potencialidade individual das pessoas. A avaliação do desempenho para Chiavenato pode ser também feita pelo próprio avaliado. Percebe-se, segundo o autor que muitas organizações estão tentando desenvolver esquemas de auto-avaliação para suas equipes. Essa auto-avaliação coletiva tem proporcionado excelentes resultados. (CHIAVENATO, 2004, p.227) Conforme Bergamini e Beraldo (1988), existem basicamente três métodos através dos quais se pode concretizar o procedimento de avaliar as pessoas nas organizações, ainda que eles suportem muitas variações utilizadas tecnicamente no sentido de atender mais especificamente ao contexto em que está inserido o processo de avaliação: a avaliação direta; a avaliação conjunta e a auto-avaliação. - Avaliação direta: quem pratica a avaliação é o supervisor direto, representado pela chefia hierárquica ou funcional ligada ao avaliado. Esse método atribui ao supervisor direto a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia-a-dia de trabalho;

18 17 - Avaliação conjunta: esse método traz intrinsecamente a possibilidade de participação, uma vez que o avaliador e o avaliado desde logo conversem sobre seu desempenho e, quando é o caso, preencham juntos a ficha de avaliação de desempenho. Trata-se de uma possibilidade de troca extremamente rica e que, quando o contexto organizacional permite, não deve ser desprezada; - Auto-avaliação: é a possibilidade de avaliação que ao longo do tempo foi a menos utilizada, tornando-se mais conhecida e mais amplamente praticada recentemente, talvez de uns dez a quinze anos pra cá. Esse método implica uma participação mais ativa do avaliado. (BERGAMINI E BERALDO, 1988, p.45-46) É importante considerar que esses métodos de avaliação, conforme citam Bergamini e Beraldo (1988), possuem pontos favoráveis como também dificuldades que pode-se caracterizar da seguinte forma, conforme o quadro 1 abaixo, que se refere à avaliação direta: Pontos favoráveis é o supervisor direto que conhece melhor o avaliado, pelo fato de conviver com ele todos os dias e em diferentes situações; é o supervisor direto que, na realidade, deve conhecer melhor os padrões de desempenho esperados para cada indivíduo posicionado nos diferentes cargos da área sob sua responsabilidade; é o supervisor direto que tem a responsabilidade e, portanto, a autoridade para distribuir tarefas e cobrar os resultados. Ao avaliar seu pessoal com fidedignidade, obtém de volta a reafirmação de sua autoridade pela confiança que conquista dos seus subordinados. Pontos desfavoráveis a proximidade do supervisor direto com o avaliado pode precipitar disfunções perceptivas que contaminam o julgamento do avaliado; os dados fornecidos podem não ser suficientemente ricos, isto é, ser qualitativamente inexpressivos; o avaliador não propõe a obtenção de feedback do avaliado sobre o julgamento emitido; portanto, pode sentir-se ou inseguro sobre a precisão do Quadro 1 Pontos favoráveis e desfavoráveis na Avaliação Direta Fonte: Bergamini e Beraldo (1988, p.45) mesmo, ou então soberano sobre sua própria opinião.

19 18 Da mesma forma, tanto a avaliação conjunta quanto a auto-avaliação merecem destaque para pontos específicos, conforme mostra o quadro 2 abaixo: Pontos favoráveis proporciona a oportunidade de mútuo esclarecimento entre avaliador e avaliado; muitos defeitos de avaliação originados da distorção de percepção podem ser reparados; oferece também oportunidade de orientação do avaliado por parte do avaliador, bem como dá a ele oportunidade de ver os defeitos de sua supervisão. Pontos desfavoráveis pode constituir-se em ocasião de sérios atritos; se o avaliado for mais competente que seu supervisor, poderá levá-lo a assumir um julgamento que não seja o dele; exige muitas qualidades, tanto do supervisor como do avaliado, que não são facilmente encontráveis. Quadro 2 Pontos favoráveis e desfavoráveis na Avaliação Conjunta e Auto-avaliação Fonte: Bergamini e Beraldo (1988, p.47) Bergamini e Beraldo (1988) ressaltam que um ponto em comum e de grande importância entre os três métodos é a participação do avaliado no processo de avaliação. Na maior parte das organizações, o gestor é o responsável pelo desempenho de seus colaboradores, conforme relata Chiavenato (2004), contando com a assessoria do órgão de RH (Recursos Humanos) que estabelece os meios e os critérios mais adequados para que a avaliação possa ser feita. O RH funciona também como staff, montando, acompanhando e controlando o sistema enquanto o gestor mantém sua autoridade de linha, avaliando o trabalho de seus subordinados. Percebe-se ainda que, de acordo com Chiavenato (2004), o envolvimento entre o indivíduo e o gestor é de fundamental importância para o sucesso de um processo de avaliação, pois o gestor fornece recursos ao colaborador como orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamentos, metas e objetivos a serem alcançados e cobra resultados. Por outro lado, o colaborador fornece desempenho e resultados e cobra recursos de seu gestor.

20 19 O principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio colaborador, e também a organização, mas às vezes os sistemas de avaliação são centralizados no diretor de recursos humanos. O ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse a retroação do ocupante, sem necessidade de intermediários ou terceiros. Infelizmente a hierarquia, o staff e a centralização quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se um método burocrático. Cita-se abaixo, algumas formas de avaliação de desempenho humano que podem ser aplicados nas organizações: 1.4. Formas de Avaliação As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas, em seu próprio desenvolvimento pessoal e na melhoria contínua do desempenho Avaliação realizada pela equipe de trabalho A avaliação de desempenho neste caso, de acordo com Chiavenato (2004), é feita pela própria equipe de trabalho, que avalia o desempenho de cada um de seus integrantes e propõe melhorias para a organização, tornando-se responsável pela avaliação de seus participantes e definindo com os mesmos, os objetivos e metas que a organização pretende alcançar.

21 20 A avaliação de desempenho acontece numa relação de troca, de intercâmbio e se distribui por toda uma equipe de pessoas que abrange desde o próprio avaliado até aqueles que têm poder de decisão dentro da organização. (BERGAMINI E BERALDO, 1988, p.49) Conforme afirmam Bergamini e Beraldo (1988), em um processo de avaliação faz-se necessário esclarecer que quem faz avaliação são pessoas e, como tal, podem estar sujeitas a cometerem enganos. Ao avaliar outra pessoa, uma série de variáveis pode interferir na avaliação causando assim uma distorção da realidade. Portanto, ainda segundo Bergamini e Beraldo (1988) precisa-se entender como as pessoas se comportam quando estão prestes a emitirem um parecer sobre outras pessoas, fazendo com que a percepção de certas circunstâncias não influencie no resultado final da avaliação. A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e programas, e toma com cada um as providências necessárias para sua melhoria. A equipe torna-se responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define os objetivos e metas a alcançar Avaliação 360 A avaliação 360 é um método, através do qual a avaliação é feita de modo circular por pessoas que mantêm alguma interação com o avaliado, afirma Chiavenato (2004), de acordo com a citação abaixo: Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. Avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. (CHIAVENATO, 2004, p. 228)

22 21 Cabe explicar aqui, de acordo com os autores em questão, que nem todas as pessoas que interagem com o avaliado participam da avaliação. Em algumas empresas o próprio avaliado é convidado a escolher os seus avaliadores, cujos nomes são submetidos ao gestor, que poderá vetar algum deles, caso entenda que esse avaliador não terá isenção na sua avaliação. Hipólito e Reis (2002) entendem a avaliação 360 como uma técnica utilizada principalmente em programas de desenvolvimento gerencial, com a finalidade de coletar feedbacks dos comportamentos de liderança dos principais gestores no ambientes interno e externo da organização. Chiavenato afirma ainda que não é fácil para o avaliado ficar na berlinda recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados. (CHIAVENATO, 2004, p.228). Segundo o autor, é de fundamental importância que o avaliado tenha uma mente aberta e receptiva para fazer parte de um processo de avaliação de desempenho, sabendo crescer com as possíveis críticas. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações e vendas de todos os lados, e funciona no sentido de assegurar a adaptação e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros Avaliação de baixo para cima A avaliação de baixo para cima, ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, é a avaliação do gerente pela equipe, onde a equipe avalia como o gerente proporcionou os meios e os recursos para que a equipe pudesse alcançar seus objetivos e como o gerente poderia melhorar a eficácia e os resultados da equipe, afirma Chiavenato (2004). Este tipo de avaliação, conforme o autor, permite à equipe um contato maior com o gerente, facilitando assim as negociações e intercâmbios. Faz também com que a equipe exija novas abordagens de em termos de liderança, motivação e comunicação, tornando assim, o relacionamento no trabalho mais livre e mais eficaz. O comando absoluto do superior passa a

23 22 ser substituído por uma nova forma de atuação, mais democrática, mais sugestiva, mais consultiva e mais participativa.

24 23 2. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Devido à dificuldade em se avaliar um grande contingente de pessoas dentro das organizações, surgiram algumas soluções que se transformaram em métodos de avaliação bastante populares, ou seja, os métodos tradicionais de avaliação de desempenho. De acordo com Chiavenato (2004), muitas organizações desenvolvem seu próprio sistema de avaliação conforme as características peculiares do seu pessoal. Chiavenato (2004) afirma ainda que os métodos tradicionais mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. Abordar-se-á a seguir, os métodos escalas gráficas, escolha forçada e a pesquisa de campo. Os métodos de incidentes críticos e lista de verificação não se aplicariam à empresa estudada Escalas gráficas do Desempenho Chiavenato: Pode-se entender o método de escalas gráficas conforme definição de O método das escalas gráficas é baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários (CHIAVENATO, 2004, p.230). Para a utilização do método das escalas gráficas, deve-se primeiramente escolher e definir os fatores de avaliação de desempenho que serão utilizados como instrumento para medir e comparar o desempenho dos funcionários envolvidos, afirma Chiavenato (2004). Os fatores, ainda segundo o autor, são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretendem avaliar. Cada fator é definido com

25 24 uma descrição sumária, simples e objetiva, ou seja, quanto melhor essa descrição, maior a precisão do fator. Os comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização constituem os fatores de avaliação. Portanto, Chiavenato afirma que: os funcionários que mais os ostentam são aqueles que melhor desempenham as atividades a eles designadas. (CHIAVENATO, 2004, p.230) Segue abaixo um modelo de escala gráfica, conforme mostra o quadro 3: Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Sempre Às vezes Satisfaz os Às vezes Sempre ultrapassa ultrapassa os padrões abaixo dos abaixo dos os padrões padrões padrões padrões Produção (quantidade de trabalho realizada) Qualidade (esmero no trabalho) Conhecimento do trabalho (perícia no trabalho) Compreensão de situações (capacidade de resolver problemas) Criatividade (capacidade de inovar) Realização (capacidade de fazer) Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Excelente espírito de colaboração Tem sempre excelentes idéias Excelente capacidade de realizar Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que o necessário Bom espírito de colaboração Quase sempre excelentes idéias Boa capacidade de realizar Quadro 3 Modelo de Escala Gráfica do Desempenho Fonte: Chiavenato (2004, p. 230) Qualidade satisfatória Conhece o suficiente Colabora normalmente Algumas vezes apresenta idéias Razoável capacidade de realizar Qualidade insatisfatória Conhece parte do trabalho Colabora pouco Raramente apresenta idéias Dificuldade de realizar Péssima qualidade no trabalho Conhece pouco do trabalho Não colabora Nunca apresenta idéias Incapaz de realizar É um método baseado em uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem em comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização. Ainda segundo Chiavenato (2004), os fatores são determinados previamente a fim de definir em cada colaborador as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido de forma sumária, simples e objetiva. Portanto, quanto melhor esta descrição, maior será a precisão de cada fator de avaliação. Percebe-se ainda segundo o autor algumas vantagens e desvantagens no método de escalas gráficas.

26 25 Como vantagens na aplicação do método de escalas gráficas como forma de avaliação, segundo Chiavenato (2004), pode-se citar: O método de escalas gráficas permite aos avaliadores um instrumento de fácil entendimento e simples aplicação; Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação; Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro das informações e simplifica o processo. As desvantagens na aplicação de um método de escalas gráficas conforme cita Chiavenato (2004) são: Não permite flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não ao avaliado; Está sujeito a distorções pessoais por parte dos avaliadores podendo levar ao efeito halo (onde o avaliador pode tanto considerar o avaliado ótimo em todos os fatores como também considerá-lo fraco); Pode tende-se a rotina tornando falhos os resultados das avaliações. O quadro 4 a seguir nos mostra os fatores de avaliação mais utilizados pelas organizações: Habilidades/Capacidades/ Comportamentos Metas e resultados Necessidades/Traços Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho Pontualidade Relacionamento Atendimento ao cliente humano Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente Lealdade Criatividade Redução de custos Honestidade Liderança Rapidez nas soluções Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento Compreensão das situações Personalidade Atendimento a prazos Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados Quadro 4 Critérios de avaliação do desempenho Fonte: Chiavenato (2004, p.231)

27 26 O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza-se um formulário de dupla entrada, na qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Cada fator é definido em uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor a descrição, maior será a precisão do fator. Definindo os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator Escolha Forçada O método de avaliação de desempenho através da escolha forçada, segundo Chiavenato (2004), consiste em avaliar os colaboradores por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador é forçado a escolher apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do colaborador avaliado: daí o nome de escolha forçada. A origem das frases pode variar, porém existem duas formas de composição das mesmas conforme mostra Chiavenato: os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. (CHIAVENATO, 2004, p. 272) As frases são selecionadas através de um procedimento estatístico que tem por objetivo verificar a adequação aos critérios existentes na empresa e

28 27 sua capacidade de discriminação através de dois índices: o índice de aplicabilidade (como a frase é aplicável ao desempenho) e o índice de discriminação (como a frase identifica o desempenho) (CHIAVENATO, 2004). Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele Pesquisa de Campo Este método, assim como afirma Chiavenato (2004), é baseado em entrevistas de um especialista em avaliação (staff) com o superior imediato (gestor). O especialista vai a cada seção para entrevistar o gestor sobre o desempenho de seus respectivos subordinados, embora a avaliação seja responsabilidade de cada chefe. Pode-se afirmar, segundo o autor, que tal método é mais amplo, permitindo além de um diagnóstico do desempenho do colaborador, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. Segue abaixo, conforme nos mostra o quadro 5 algumas vantagens e desvantagens da pesquisa de campo: Vantagens do método pesquisa de campo 1 Permite ao gestor uma visualização do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, e das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos. 2 Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada colaborador. 3 Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhorias no desempenho. Desvantagens do método pesquisa de campo 1 Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação.. 2 Lentidão no processo devido a entrevista um a um a respeito de cada colaborador ao gestor.. 3 Indiferença por parte do colaborador em participar dos processos de avaliação e da execução do plano de ação. Quadro 5 Vantagens e desvantagens do método pesquisa de campo Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 232)

29 28 O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial; entrevista de análise complementar; planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.

30 29 3. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Os processos de avaliação do desempenho nas organizações acabou sendo muito criticado nos final dos anos 1980, conforme afirmam Hipólito e Reis (2002). Contudo, de acordo com os autores, essas opiniões desfavoráveis são conseqüências de inúmeras transformações pelas quais passaram diversas organizações nos últimos tempos. O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de desempenho, com uma abordagem completamente inovadora como: auto-avaliação e auto-direção das pessoas, maior participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização. As organizações estão focadas em uma melhoria contínua do desempenho de seus colaboradores a fim atingirem resultados, (CHIAVENATO, 2004). Algumas organizações estão adotando em seu sistema de gestão de pessoas um sistema moderno de avaliação de desempenho que, de acordo com Chiavenato (2004), é denominado de Avaliação Participativa por Objetivos (APPO), no qual participam ativamente colaborador e gestor. Chiavenato (2004) afirma ainda que, na APPO, os objetivos são definidos conjuntamente, ou seja, cada um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos, a negociação é aberta entre gestores e colaborador, o desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no alcance dos objetivos, há uma constante monitoração dos objetivos e desempenhos e também uma avaliação conjunta e retroação dos resultados para os avaliados. Ainda, de acordo com o autor, percebe-se que (...) na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. (CHIAVENATO, 2004, p.241) Portanto, a visão moderna da avaliação do desempenho, segundo Chiavenato (2004), não está preocupada em punir ou celebrar alguma ação

31 30 do passado, mas preocupa-se em determinar ações para melhorar o desempenho futuro. A avaliação, de acordo com Chiavenato (2004) está preocupada em verificar se os objetivos foram alcançados e como o desempenho poderá ser melhorado para que as metas e os resultados sejam cada vez melhores. Preocupa-se também em saber qual foi o resultado alcançado e qual será a participação que cada indivíduo ou grupo terá por tê-lo proporcionado. Esse foco do processo de avaliação, segundo Hipólito e Reis (2002), consiste na tentativa de depreender o esforço e a dedicação dos colaboradores em relação ao trabalho executado. A expectativa de desempenho de um profissional na organização, de acordo com Hipólito e Reis (2002), está diretamente ligada ao grau de desenvolvimento do profissional, que deve ser acompanhado e avaliado. Esse desenvolvimento pode ser observado através da análise dos cargos, que segundo Hipólito e Reis (2002), podem revelar experiências adquiridas pelo colaborador ao longo de sua carreira profissional, de acordo com o potencial e as características comportamentais de cada um. Esses fatores, de acordo com os autores, são de primordial relevância para se determinar o quanto cada profissional está contribuindo para com a organização. Através do quadro 6 abaixo, pode-se perceber melhor quais são os focos e os objetivos de uma avaliação na opinião de Hipólito e Reis (2002): Foco das avaliações Aferição de potencial Objetivos Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe cargo ou papel na organização. Análise comportamental Desenvolvimento profissional Realização de metas e resultados Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis, alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos considerados críticos para a empresa. Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de capacitação e a movimentações salariais e de carreira. Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização. Permite aferir quantitativamente, o gap entre resultados individuais/grupais esperados e resultados efetivamente alcançados. Quadro 6 Foco das avaliações Fonte: Hipólito e Reis (2002, p. 76)

32 31 Hipólito e Reis (2002), afirmam que houve um reaquecimento do tema avaliação de desempenho no final dos anos 1990, o que fez com que as organizações se interassem mais a respeito das diferentes formas de avaliação, adequando-se assim, à melhor forma de avaliação de acordo com seus objetivos e metas estabelecidos. Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal; foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho Tendência contemporânea: Avaliação por Competências As principais tendências do processo de avaliação de desempenho humano, de acordo com Hipólito e Reis (2002), podem ser resumidas como: estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da organização, utilizando-se a gestão por competências e a adoção de metas e indicadores de desempenho; aplicação de sistemas que orientam tanto a gestão do desempenho quanto ações de seleção, desenvolvimento, carreiras, promoções dentre outras. fortalecimento do papel do gestor como orientador do desenvolvimento e de melhorias em relação ao desempenho; avaliação seguida por um feedback e encarada como uma oportunidade de autoconhecimento; utilização de diversas ferramentas de avaliação, todas muito bem definidas quanto ao foco e aos resultados esperados; prévia sistematização de possíveis ações em virtude de um processo de avaliação como subsídio à decisão gerencial;

33 32 utilização de avaliações que passam por diversos pontos de vista (avaliação 360 ), com feedbacks de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos. Assim sendo, uma tendência atual, na avaliação do desempenho humano, é a avaliação por competências. Gramigna (2002) afirma que é possível pensar a avaliação do desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos colaboradores, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações entre funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais Avaliação por competências A avaliação por competências pode ser entendida como (...) um processo em que as competências, descritas e referendadas como perspectiva de resultados de um cargo, função, especialização ou equipe de trabalho são pontuadas como indicadoras da entrega, ou seja, dos produtos ou resultados efetivos. (MILIONI, 2002, p.320) Hipólito e Reis (2002) afirmam que quando o assunto é avaliação do desenvolvimento humano, o desafio gira em torno da elaboração de ferramentas capazes de demonstrar o grau de complexidade do trabalho com que os colaboradores conseguem lidar e o conjunto de capacidades necessárias para tal realização. Sistemas de gestão por competências são exemplos base que podem ser adotados para se avaliar o desenvolvimento das pessoas e, a partir de então, decidir sobre ações de capacitação, carreira ou remuneração. Para Fleury (2002): O conceito de competência é pensado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de

34 33 capacidades humanas) que justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performances estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das pessoas. (FLEURY, 2002, p.53) Fleury (2002) entende que a competência não se limita apenas aos conhecimentos teóricos do indivíduo e nem se encontra limitada a uma tarefa. A competência é a capacidade que a pessoa tem em assumir iniciativas, ir além das atividades que lhe cabem, ser capaz de compreender e dominar novas situações de trabalho, sendo responsável e reconhecida por tal iniciativa. Fleury (2002) afirma que: Os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência A noção de competência aparece, assim, associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. (FLEURY, 2002, p. 55) Algumas empresas exigem certas competências gerenciais como requisitos básicos aos colaboradores que pretendem seguir carreira na organização. De acordo com Chiavenato (2004) pode-se citar: Habilidades interpessoais: facilidade para se trabalhar em equipe, liderar e integrar pessoas; Habilidade para solucionar problemas: analisar problemas e usar estratégias para solucionar da melhor forma; Habilidade de comunicação: saber verbalizar articuladamente, fazer boas apresentações e escrever bem; Habilidade de planejamento e organização: possuir habilidade para gerenciar o tempo, cumprindo metas e prazos; Responsabilidade: ter iniciativa, aceitar novos desafios e tarefas adicionais para o bem do grupo; Assertividade: possuir uma comunicação aberta e direta, demonstrando auto-confiança e atenção para com os outros;

35 34 Flexibilidade: adaptação a mudanças organizacionais, aceitando novas idéias e formas diferentes de se desenvolver uma mesma tarefa. Julgamento: saber determinar riscos e o momento certo de tomadas de decisões significativas. Assim sendo, Fleury (2002) define competência como: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY, 2002, p.55) Portanto, competências são entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. O gerenciamento baseado em competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional, e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. Isso representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais as capacitações devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminuídas. A avaliação por competências é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização. Pode-se perceber que a avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom