UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS Orçamento Empresarial Copyright Pereira, F. I. Prof. Isidro Atividade Individual 25: Análise Natureza da Atividade: Aplicações teóricas Assunto: Planejamento e controle de investimento em ativos não circulantes MINI CASES # 9: MC 9.1 Plano de investimentos no ativo não circulante A SA está vivendo seu processo de planejamento iniciado no primeiro semestre do ano existem razões para que as várias etapas tenham problemas em termos de coerência e consistência. A reunião sobre o desenvolvimento do plano de investimento conta a presença de todos os diretores e eles consideram que esse tema seja de suma importância para o futuro da empresa, embora não tenha discutido o mesmo durante a revisão do plano estratégico. Como consequência, o plano estratégico foi uma reflexão importante sobre várias questões importantes sem que fosse possível analisar qualitativamente se as metas financeiras seriam adequadas ou não às prioridades da empresa. A reunião para discutir os investimentos no ativo não circulante foi agendada para ter a participação de todos os e foi difícil conciliar os interesses. Como sempre, Ricardo iniciou a reunião: Ricardo: Eu queria saber por que estamos falando disto agora? Será que teremos dinheiro para fazer os investimentos? Será que dá tempo para discutirmos, decidirmos e implementarmos Carlos: Não é fácil decidir por investimentos sem ter um projeto estruturado na mão. Eu sou o maior fornecedor de projetos e não consegui fazer isso na revisão do plano estratégico. Ricardo: E agora? Como vou saber se o plano financeiro é factível? Se não for, o que vamos dizer aos acionistas? Joana: Você tem toda razão. Eu tentei obter informações sobre os projetos, mas não foi possível. Agora o que temos a fazer é identificar os investimentos que teremos que fazer e em que ano e verificar o impacto sobre o investimento, impacto nos custos e necessidade de financiamentos. Eu bem que avisei vocês todos que isso era necessário. No próximo ano, deveremos alterar o ciclo de revisão do planejamento estratégico e não discutiremos nenhum projeto sem que a análise financeira esteja presente. Sérgio: Só para saber. Pode ser inviável atender a demanda se esses projetos não forem feitos! Se for assim, eu quero rever minhas metas. Afinal, não dá para brincar com o meu pessoal. Ricardo: Nem pensar! Um problema de cada vez. Os projetos que estamos tratando, salvo a expansão das equipes e softwares em tecnóloga de informação, baseiam-se em investimentos em nossa capacidade de gerar mais produtos e serviços. Dessa maneira, o Carlos vai analisar o impacto desses investimentos sobre sua capacidade. Joana: Existe uma questão que antecede esse aspecto considerado. Diz respeito ao que queremos em termos de retorno. Temos projetos que, visivelmente, não cobrirão o custo do

2 financiamento. Outros irão empatar e alguns deverão realmente agregar valor. Acho que devemos estabelecer um limite para os projetos que não proporcionem CLARAMENTE benefício para a empresa. Carlos: Se eu não tiver esses recursos, não vai ser possível desenvolver os novos produtos. Como posso assumir compromissos com o Sérgio dessa maneira. Joana: Eu entendo, mas a empresa não aguenta. Nosso limite de obtenção de crédito não passa de $ 500 mil. Ricardo: O que você sugere? Joana: Por ora, o que estamos fazendo: uma análise de todos os projetos e uma projeção das demonstrações contábeis não só para o próximo ano, mas também para o período de revisão estratégica. Aí decidimos o que fazer. Ricardo: Está bem, mas temos muito pouco tempo. Quero ver resultado depois de amanhã... Paulo pegou os projetos e foi para a sua sala analisar cada um deles: era sempre assim, sempre sobrava para ele. Ele tinha que montar o Anexo 1, o quadro da carteira de projetos de investimentos coma análise e recomendação para cada um deles. QUESTÕES DE ESTÍMULO À REFLEXÃO 1. Quais consequências de não tratar os investimentos no plano estratégico sobre a credibilidade do processo e do plano financeiro? Detalhe os impactos que identificar e priorize. 2. O que você sugere em termos de formato de projeto? Que tipo de informação deve conter? 3. Que método de avaliação de investimento recomenda? Devem ser uniformes para todos os tipos de projetos? Que condições de aceitação deveriam conter? 4. Quais critérios proporia para decidir a escolha dos projetos? 5. Dadas as propostas apresentadas, quais projetos deveriam ser aprovados? ANEXO 1 CARTEIRA DE PROJETOS DE INVESTIMENTOS TAXA DE CUSTO DE OPORTUNIDADE DE 15% a.a. Em $ Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E Valor do Investimento Valor atual líquido Taxa interna de retorno NA 26,8% 27,2% 33,3% 45,9% Payback ajustado NA < 3 anos < 3 anos < 1 ano < 4 anos Descrição do projeto Móveis para acomodar os funcionários Aquisição de uma empresa concorrente Participação em joint venture com outra empresa para atender ao mercado latinoamericano Equipamentos para prestação de serviços ao governo Vários softwares para desenvolvimento de novos produtos

3 MC 9.2 Esquema de análise de despesas de capital No filme, de 1989, o protagonista Marty McFly viaja para o futuro e encontra uma série de maravilhas tecnológicas entre elas um tênis que se ajusta eletronicamente ao formato do pé. Agora ele pode se tornar uma realidade: o tênis mágico foi patenteado pela Nike nos EUA e tem sensores que medem o formato do pé e acionam um motor elétrico que aperta ou afrouxa automaticamente os laços do tênis, como exibe a figura que segue. Fonte: Revista Super Interessante, dez.2010 A criação ainda não tem previsão de lançamento, mas considerando que a divisão de produtos da empresa espera nos próximos cinco anos, vendas à vista no valor de $ ,00, custos de mão-de-obra de $ ,00 e outros pagamentos operacionais de $ ,00 por ano, a implementação do projeto proposto do tênis mágico desencadearia um incremento anual nas vendas em $ ,00, o custo da mão-de-obra aumentaria em $ ,00 e um acréscimo de 17% nos desembolsos operacionais. Trabalhando a um custo oportunidade de 10%, qual deveria ser a posição do comitê orçamentário? MC 9.3 Esquema de análise de investimento de capital A Tubos Oliveira & Ferreira, uma empresa fabricante de tubos de alumínio de alta qualidade, manteve vendas e lucros nos últimos dez anos. Embora o mercado de alumínio tenha se expandido à taxa de 3% ao ano, a Tubos Oliveira & Ferreira não conseguiu beneficiar-se desse crescimento. Para aumentar suas vendas, a empresa está examinando uma proposta de

4 campanha agressiva de marketing composta de publicação regular de anúncios em periódicos setoriais relevantes e da apresentação de produtos em todas as exposições regionais e nacionais importantes. A campanha deve envolver uma despesa anual de $ , dedutível de imposto de renda, nos próximos cinco anos. A receita de vendas, como mostrado pela demonstração de resultado de 2012 que segue, totalizou $ 20 milhões. Se a campanha de marketing não for realizada, as vendas deverão permanecer nesse nível nos próximos cinco anos, ou seja, 2014 a Com a realização da campanha, deverão crescer aos níveis indicados na planilha a seguir: o custo dos produtos vendidos deve continuar igual a 80% das vendas; as despesas gerais e administrativas (excluindo quaisquer gastos com a campanha de marketing) devem permanecer em 10% das vendas e a despesa anual de depreciação deve se manter nos $ Supondo uma alíquota de 40%, encontre os fluxos de caixa relevantes para os próximos cincos anos associados à proposta da campanha de marketing. Tubos Oliveira & Ferreira Demonstração de Resultados Encerrado em 31 de dezembro de 2012 (Em $1,00) Receita de vendas (-) Custos dos Produtos Vendidos (=) Lucro bruto (-) Despesas operacionais Despesas gerais e administrativas (10%) Despesas de depreciação Total das despesas operacionais (=) Lucro líquido antes do imposto de renda (-) Imposto de renda (alíquota= 40%) (=) Lucro líquido depois do imposto de renda Tubos Oliveira & Ferreira PREVISAO DE VENDAS Anos Receita de Vendas MC 9.4 Cálculo de payback, taxa média de retorno e valor presente líquido A administração da Companhia Silveira Sampaio deve substituir uma máquina velha. Está sendo considerada a compra de uma máquina que incorpore os últimos avanços técnicos. Três fornecedores concorrentes possuem máquinas que poderão satisfazer as especificações da administração. Os dados levantados até ao momento em relação a cada uma das três máquinas são os seguintes: A B C Preço de lista ($) Valor da máquina usada para troca pela nova ($) Vida útil estimada (anos) 5 5 6

5 Valor residual estimado ($) Lucros médios anuais, antes da depreciação e do imposto de renda ($) A administração solicitou uma análise do valor de investimento e uma classificação das três máquinas com base nesse critério. Tem utilizado sempre os métodos de payback e da taxa média de retorno para essa finalidade. A empresa utiliza o método de depreciação constante para fins fiscais; a alíquota do importo sobre a renda é de 40%. Pede-se: Classifique os investimentos de acordo com os seguintes métodos: a. Payback. b. Taxa média de retorno do investimento. c. Valor presente liquido (supondo uma taxa mínima desejada de retorno de 15%; o valor residual descontado deve ser tratado como uma redução do custo do investimento); d. Explique os motivos de quaisquer diferenças de classificação entre as três análises. Que classificação você recomenda à administração? MC 9.5 Cálculo da TIR e VPL Os executivos da Andrade Teles estão considerando a aquisição de uma empilhadeira a gasolina ou a bateria elétrica para a movimentação de materiais na fábrica. Como as duas empilhadeiras desempenham a mesma função, o diretor financeiro, dr. Leonardo escolherá somente uma delas, haja vista se tratar de investimentos mutuamente excludentes. A empilhadeira movida a gasolina deverá custar $ e a movida a bateria elétrica a cifra de $ O custo de capital aplicável a ambos os investimentos é de 12%. A vida útil dos dois tipos de empilhadeira é estimada em seis anos, tempo durante o qual os fluxos de caixa líquidos para a empilhadeira movida a bateria estão sendo orçados em $ por ano e os da empilhadeira a gasolina em $ anuais. Os fluxos de caixa líquidos anuais incluem as despesas de depreciação. Leonardo solicitou de você o calculo do VPL e da TIR para cada tipo de empilhadeira de forma a possibilitar que o mesmo possa embasar a sua opinião junto ao comitê executivo na próxima reunião.

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