ORIENTAÇÃO PARA IMPLANTAR AS TRANSFORMAÇÕES GERENCIAIS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

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1 ORIENTAÇÃO PARA IMPLANTAR AS TRANSFORMAÇÕES GERENCIAIS Realização Apoio GESPÚBLICA

2 Programa de Excelência na Gestão Pública do Estado de Goiás Orientações para implantação Goiânia

3 ÍNDICE APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO FINALIDADE DO PEG MODELO DE EXCELÊNCIA ADESÃO AO PROGRAMA DIREITOS E DEVERES DAS ORGANIZAÇÕES ADESAS IMPLANTANDO O PEG VISÃO GERAL AVALIAÇÃO DA GESTÃO AÇÕES DECORRENTES DA AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO DA GESTÃO AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO INSTRUMENTO 250 PONTOS A) Facilitadores internos B) Capacitação dos facilitadores internos C) Planejamento da auto-avaliação D) Execução da auto-avaliação AVALIAÇÃO DA GESTÃO INSTRUMENTO DE 500 PONTOS AVALIAÇÃO DA GESTÃO INSTRUMENTO DE PONTOS PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO...15 A) Priorização das oportunidades de melhoria...16 B) Definição das metas de melhoria...16 C) Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão...17 D) Definição do sistema de acompanhamento do plano...18 E) Elaboração do plano de comunicação...19 F) Elaboração do plano de capacitação PRÊMIO DA QUALIDADE DO GOVERNO DE GOIÁS RELATÓRIO DE GESTÃO RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO APOIO TÉCNICO OFERECIDO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CICLO DA MELHORIA CONTÍNUA (PDCA) PROGRAMA 5S PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO CERTIFICAÇÃO ISO BANCO DE PRÁTICAS DE GESTÃO AÇÕES DE MOBILIZAÇÃO

4 APRESENTAÇÃO O Programa de Excelência na Gestão Pública do Estado de Goiás PEG tem, como missão, promover a excelência gerencial das organizações públicas do Estado de Goiás. Cabe a sua Coordenação dispor os meios necessários para tornar a Gestão de Excelência uma realidade. O presente documento, Orientações para Implantação, contém o desdobramento da estratégia de implantação do Programa, com suas diferentes fases e etapas, considerando os diferentes estágios de maturidade dos sistemas de gestão das organizações públicas do Estado de Goiás. A Coordenação do PEG, estabelecida na Gerência de Modernização e Qualidade, da Superintendência de Gestão Estadual da Secretaria da Fazenda, é a responsável pela viabilização das atividades propostas neste documento. 1. INTRODUÇÃO 1.1 FINALIDADE DO PEG O PEG é o conjunto de ações estratégicas estabelecidas visando disseminar os conceitos e ferramentas da gestão da qualidade nas organizações públicas do Estado de Goiás, atuando como direcionador e estabelecendo mecanismos de controle, reconhecimento de resultados e melhoria do desempenho dos serviços prestados aos cidadãos. A adoção do PEG como instrumento de modernização da Administração Pública deverá levar em conta simultaneamente a sua dimensão formal que se refere à competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e ferramentas e a sua dimensão política que se refere à competência para projetar e realizar organizações públicas que atendam às necessidades dos cidadãos. O precursor do PEG, o Programa Qualidade Goiás - PQG foi lançado no dia 23 de agosto de 1999 através do decreto n.º 5.091, configurando como uma das estratégias básicas do Governo do Estado. Foi concebido para abranger todas as organizações do Governo, quer seja da Administração direta ou indireta. MISSÃO Promover a excelência gerencial das organizações públicas do Estado de Goiás. OBJETIVO Transformar a estrutura de Governo, modernizando, descentralizando e construindo um serviço voltado ao cidadão e ao incremento a eficácia e estabelecendo canais de comunicação com a população. 4

5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Promover o desenvolvimento da gestão pública estadual, gerando valor aos serviços públicos disponibilizados pelo Estado aos cidadãos goianos; Fornecer subsídios para que as organizações públicas do Poder Executivo do Estado de Goiás desenvolvam e mantenham um sistema de gestão em consonância com o estado da arte da Gestão de Excelências; Orientar, acompanhar e avaliar as ações de melhoria da qualidade na prestação de serviço pelas organizações públicas; Qualificar os servidores púbicos estaduais; Estimular, premiar e reconhecer os esforços para a melhoria da gestão nas organizações públicas; Dar transparência à ação governamental; Consolidar a consciência dos valores éticos inerentes ao serviço público. 1.2 MODELO DE EXCELÊNCIA O Modelo de Excelência em Gestão Pública visa orientar as organizações públicas em uma transformação gerencial, com foco em resultados e orientada para o cidadão, permitindo avaliações periódicas de desempenho e comparativas com as demais organizações públicas, sejam elas goianas ou de outros Estados da Federação e até mesmo da União. O PEG utiliza, assim como o Gespública, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e diversos países, os Critérios de Excelência por representarem o estado da arte em gestão, adaptado à realidade das organizações públicas que compõem o aparelho do Estado. Partiu-se da premissa de que é possível ser excelente sem deixar de ser público. Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas de criar o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de transformação rumo a excelência gerencial com base em padrões e práticas mundialmente aceitas. De lá para cá, e sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o estado da arte da gestão contemporânea. O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por oito elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão. A Figura 01, na página seguinte, representa graficamente o modelo, destacando a relação entre suas partes. A relação entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do modelo (setas menores) evidenciam o enfoque sistêmico do modelo de gestão. 5

6 ORIENTAÇÃO PARA IMPLANTAR AS TRANSFORMAÇÕES GERENCIAIS Figura 01 Representação gráfica do Modelo de Excelência em Gestão Pública. O Modelo de Excelência em Gestão Pública, apresentado na Figura 02 (página 10), é associado às partes do Ciclo da Melhoria Contínua, ou Ciclo PDCA, e seu entendimento e aplicação devem ser associados ao mesmo. O primeiro bloco Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade formam um bloco que pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que foca as necessidades dos cidadãos destinatários da ação da organização, os serviços/produtos e os processos são planejados para melhor atender esse conjunto de necessidades, levando-se em conta os recursos disponíveis. O segundo bloco Pessoas e Processos representa a execução do planejamento. Nesse espaço se concretiza a ação que transforma objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários, dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de fornecedores e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais. 6

7 O quarto bloco Informação e Conhecimento representa a "inteligência da organização", nesse bloco são processados e avaliados os dados e fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos) que não estão sob seu controle direto, mas que de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Este bloco dá à organização a capacidade de agir corretivamente ou para melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentemente seu desempenho. Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a organização pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão. 1.3 ADESÃO AO PROGRAMA Estão aptas a participar do Programa de Excelência na Gestão todas as organizações públicas do Poder Executivo Estadual. A participação das organizações será uma decisão de seus responsáveis, devendo atender aos critérios estabelecidos pelo Programa. A adesão formal ao PEG ocorrerá através da celebração de um termo de adesão, onde haverá, explicitamente, os direitos e as obrigações das organizações na melhoria da gestão pública. A adesão não será apenas uma formalidade, mas será a garantia que a organização entende a necessidade da mudança e que garantirá os esforços para torná-la realidade. As organizações adesas receberão, independentemente do nível de governo a qual pertençam, as orientações necessárias para a implantação das ações de melhoria em sua gestão, compatibilizando e fortalecendo as iniciativas já existentes e estimulando novos esforços em busca de novos patamares para a qualidade da ação governamental. A finalidade é auxiliar as organizações a alcançarem melhores resultados para a sociedade, em termos de eficácia e qualidade dos serviços prestados e eficiência na utilização dos recursos públicos. Uma vez adesas, as organizações serão constantemente avaliadas pela Coordenação do PEG, no que diz respeito ao seu empenho e na sua capacidade de gerar resultados positivos para a sociedade, sendo que os esforços serão concentrados naquelas organizações que estão comprometidas com os propósitos do PEG. 1.4 DIREITOS E DEVERES DAS ORGANIZAÇÕES ADESAS São direitos das organizações participantes e adesas ao Programa de Excelência na Gestão: Ter acesso aos produtos e serviços disponibilizados pelo PEG; Receber o apoio da coordenação do PEG e a adequada orientação para a implantação e manutenção do Programa; 7

8 Participar de programas de capacitação que envolva todos os níveis hierárquicos da organização; Ter o seu sistema de gestão avaliado. São deveres das organizações participantes e adesas ao Programa de Excelência na Gestão: Comprometimento efetivo da alta administração com as ações provenientes do PEG, garantindo a participação da força de trabalho; Indicar um Representante da Alta Administração - RAA que conduzirá as ações do Programa na organização, sendo ainda o canal de relacionamento com a Coordenação do PEG; Empenhar ao máximo com as ações de melhoria da gestão; Atender aos objetivos e as diretrizes do PEG apresentadas em seu Documento de Referência; Definir uma estrutura interna e garantir o seu funcionamento para a realização das ações do PEG; Executar na íntegra todas as atividades prescritas pelo PEG; Manter a Coordenação do PEG informada a respeito do andamento das ações de melhoria da gestão da organização; Adotar as práticas da colaboração institucional e da troca de experiências (benchmarking) com outras organizações públicas. 2. IMPLANTANDO O PEG Nos itens seguintes são apresentados os principais pontos para a implantação do Modelo de Gestão adotado pelo PEG. 2.1 VISÃO GERAL Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência das suas práticas gerenciais em relação ao referencial de excelência em gestão pública preconizado pelo Programa de Excelência na Gestão Pública. A avaliação permite identificar os pontos fortes da gestão da organização, bem como oportunidades para a sua melhoria. Essas oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relação ao modelo e que devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. O processo de avaliação é complementado pelo planejamento da melhoria da gestão, formulado a partir das oportunidades de melhoria identificadas na avaliação. 8

9 As oportunidades de melhorias identificadas podem ser transformadas em metas a serem atingidas em determinado período e formalizadas em um plano de melhoria da gestão. Quando realizada de forma continuada, a avaliação da gestão funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos princípios e práticas da Gestão Pública de Excelência. O Modelo de Excelência em Gestão Pública, adotado pelo PEG, é desdobrado em três instrumentos de avaliação: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública 250 pontos; Instrumento para Avaliação da Gestão Pública 500 pontos; Instrumento para Avaliação da Gestão Pública pontos. A utilização do Modelo de Excelência deve ser uma decisão da organização em avaliar continuamente as práticas e os resultados da sua gestão, verificando se mantém ao longo do tempo mediante a repetição cíclica do processo. 2.2 AVALIAÇÃO DA GESTÃO Os instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um. A primeira avaliação estabelece o "marco-zero" da gestão da organização em relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública. A realização de ciclos periódicos de avaliação permite medir e descrever a evolução dos resultados alcançados pela organização. É recomendável que a avaliação seja realizada anualmente, gerando dados históricos comparativos que permitirão a análise do grau de evolução dos esforços da organização e o redirecionamento sistemático das ações de melhoria, visando a excelência da sua gestão. São três os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública: de pontos, de 500 pontos e de 250 pontos, utilizados de acordo com o nível de maturidade do sistema de gestão da organização. Vale ressaltar que tais instrumentos de avaliação são os mesmos adotados pelo Gespública do Governo Federal. A avaliação utilizando estes instrumentos propicia um panorama completo sobre as condições do sistema de gestão da organização, passando por todas as dimensões que compõem o Modelo de Excelência, identificando seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, de forma a fornecer subsídios para a melhoria do sistema de gestão. Os critérios de excelência estabelecem o que se espera de uma gestão pública com excelência em gestão. Esses requisitos constituem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados pelas práticas de gestão da organização e pelos resultados decorrentes destas práticas. Os requisitos não são prescritivos em termos de métodos, técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização definir em seu plano de melhoria da gestão, o que fazer para responder às oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliação. 9

10 Os três instrumentos para avaliação sugerem um caminho progressivo do processo de auto-avaliação, conforme mostra a Figura 02. Figura 02 Instrumentos para avaliação da gestão pública. O Instrumento de 250 pontos é indicado para as organizações cujas práticas de gestão estão nos primeiros estágios de desenvolvimento. É realizado através da Auto-Avaliação da Gestão, processo o qual a própria organização conduz, com seus servidores e que é validado externamente por integrantes da Rede de Consultores Ad Hoc. Após a validação, o PEG emite o Certificado de Nível de Gestão, que atesta a participação da organização no Programa. As organizações que possuem uma pontuação igual ou superior a 200 pontos estão aptas a terem o seu sistema de gestão avaliado através do Instrumento de 500 pontos, que indicam as organizações com práticas adequadas para a maioria dos requisitos ali constantes. O processo de avaliação se inicia com o relato das práticas de gestão da organização que atendam aos requisitos do instrumento, em um Relatório de Gestão. Tal Relatório é submetido à análise de uma banca examinadora, composta por integrantes da Rede de Consultores Ad Hoc. As organizações participantes desta avaliação concorrem ao Prêmio da Qualidade do Governo de Goiás, na categoria 500 pontos. O Instrumento de pontos é utilizado pelas organizações com práticas de gestão refinadas e que possuem pontuação igual ou superior a 350 pontos. O processo de avaliação é similar ao relatado para as organizações que utilizam o Instrumento de 500 pontos, concorrendo ao Prêmio da Qualidade do Governo de Goiás, na categoria pontos. 2.3 AÇÕES DECORRENTES DA AVALIAÇÃO Independentemente do instrumento a ser utilizado, o mais importante para a organização são as ações decorrentes da avaliação. Após avaliar é necessário agir, ou seja, implementar ações vigorosas de melhoria das práticas de gestão, a partir dos resultados obtidos. Concorrer ao PQGG e ganha-lo é apenas um detalhe para as organizações comprometidas com a melhoria contínua dos seus sistemas de gestão. 10

11 Para o sucesso na implantação dos ciclos de melhoria dos sistemas de gestão, existem três requisitos importantes: Que seja contínuo; Que haja pelo menos uma ação vigorosa de melhoria implementada entre uma avaliação e outra; Que a implementação da melhoria de gestão seja monitorada em tempo de execução e avaliada posteriormente. Dependendo da ação de melhoria priorizada, o PEG oferece apoio técnico, sem ônus, com a finalidade de capacitar a organização na implementação dessa ação. O Plano de Melhoria da Gestão é elaborado a partir da priorização das oportunidades de melhoria identificadas na auto-avaliação. Nesse Plano devem estar as metas de melhoria da gestão que a organização decidiu implementar. A melhoria da gestão é a ação de transformar metas em resultados e resultados em benefícios para a organização e para os seus usuários. É por meio desta fase que cada organização, efetivamente, pode contribuir para a melhoria da satisfação de seus usuários, para melhorar a imagem do serviço público junto à sociedade e, principalmente, para promover a cidadania e a qualidade de vida. Tão importante quanto fazer é monitorar o que é feito no momento em que está sendo feito, analisar o andamento da execução do plano, medir a distância entre meta e resultado e aprender com esse exercício. Todas as diferenças, para mais ou para menos, todos os cálculos que apontam para o cumprimento ou não das metas do plano são objeto, nessa ação, de intervenção para correção de rumos, seja no planejamento, seja na execução, ou até mesmo no próprio sistema de acompanhamento. Ao término de cada ciclo uma nova avaliação e um novo plano são necessários para que a melhoria contínua prossiga seu curso e seja internalizada como uma prática de gestão e permita à organização atingir paulatinamente patamares mais elevados de desempenho. 3. AVALIAÇÃO DA GESTÃO Recomenda-se às organizações que desejam iniciar o processo da melhoria da sua gestão, a realização da Auto- Avaliação da Gestão para balizar as ações de implantação do PEG. Nos itens seguintes, seguem as orientações para a utilização desse modelo. 3.1 AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO INSTRUMENTO 250 PONTOS. O primeiro passo para a implantação do PEG é realizar um diagnóstico da gestão da organização. Tal diagnóstico é realizado através da Auto-Avaliação da Gestão, devendo a organização utilizar o documento Instrumento de Avaliação da Gestão Pública 250 pontos, disponibilizado pelo PEG. sponibilizado pelo PEG. A partir do resultado dessa avaliação, é possível melhorar o sistema de gestão da organização de forma objetiva e consistente. A Figura 03, na próxima página, apresenta um resumo das ações necessárias para a execução da auto-avaliação. 11

12 Figura 03 Ações necessárias para a auto-avaliação da gestão. A) Facilitadores internos O representante de cada organização indicará os facilitadores internos que atuarão como orientadores e supervisores do processo de auto-avaliação em suas organizações. Caberá aos facilitadores planejar o levantamento das informações solicitadas em cada requisito do Instrumento, dar assistência aos diversos setores da organização que participarão do levantamento e da análise dos dados, conduzir a reunião de validação técnica da auto-avaliação e coordenar e apoiar as atividades de elaboração e aprovação do Plano de Melhoria da Gestão. Os facilitadores indicados passarão a integrar a Rede de Consultores Internos da organização. O Representante da Alta Administração deve participar e coordenar a equipe de facilitadores internos. A indicação dos servidores que irão compor a equipe de facilitadores deve observar os requisitos descritos a seguir, ressaltando que a equipe, em conjunto, deve atender a todos esses requisitos e não cada um de seus integrantes: Acesso à alta administração (de preferência, um membro da alta administração, pelo menos, deverá integrar a equipe de facilitadores); Trânsito pela organização; Credibilidade junto aos servidores da organização; Capacidade de trabalho em grupo e bom relacionamento interpessoal; Bom conhecimento da organização: valores, missão, visão, objetivos, estrutura, funcionamento, ritos, etc.; Fluência verbal e escrita. 12

13 B) Capacitação dos facilitadores internos O PEG, por intermédio da Coordenação de Educação Corporativa do Setor Público da Secretaria de Ciência e Tecnologia, realizará a capacitação da Rede de Consultores Internos das organizações e, ao longo do processo, prestará assistência e orientação complementar para que o trabalho a ser realizado produza o máximo de conhecimento necessário à formulação do Plano de Melhoria de Gestão, contribuindo para a melhoria da gestão pública praticada pelas organizações, tornando-a mais eficiente, orientada para resultados e efetivamente a serviço de todos os cidadãos. C) Planejamento da auto-avaliação O planejamento da auto-avaliação deve ser feito pela equipe de facilitadores com a finalidade de estimar o número de setores e pessoas da organização, bem como o tempo de execução necessário. Para isso, é importante estabelecer: - O que será feito; - Quando será feito; - Quem fará; - Por que será feito; - Em que locais será feito; - Como será feito; - Quanto custará; - Como será validado o que for feito. O planejamento pode ser disposto em uma matriz, conhecido como 5W2H, que dispõe as questões acima em forma de tabela. D) Execução da auto-avaliação A Auto-Avaliação procederá de acordo com o esquema apresentado na Figura 04. Figura 04 Seqüência de passos da auto-avaliação da gestão. 13

14 Os Consultores Internos seguirão as instruções contidas no documento Instrumento de Avaliação da Gestão Pública 250 pontos, determinando uma pontuação para cada um dos oito Critérios de Excelência, contidos no Instrumento. Após a conclusão desta etapa, a organização poderá encaminhar os resultados à Coordenação do PEG, solicitando uma validação externa dos resultados obtidos, que será realizada por dois Consultores da Rede Ad Hoc. Após a validação, a Coordenação do PEG emitirá um certificado, em nível de gestão, em nome da organização, com validade de dezoito meses, prazo suficiente para a organização implementar algumas melhorias e realizar uma nova Auto-Avaliação. Uma organização com pontuação entre 0 e 150 pontos (Nível 01 do PEG) tem um sistema de gestão com estágio de desenvolvimento das práticas de gestão muito preliminar. Não se pode considerar que os resultados decorram de práticas implementadas. Uma organização com pontuação entre 151 e 250 pontos (Nível 02 do PEG) tem um sistema de gestão com práticas nos primeiros estágios de desenvolvimento e implementação. Há lacunas significativas na aplicação na maioria das práticas. Começam a aparecer os resultados decorrentes da aplicação das práticas implementadas, com algumas tendências favoráveis. 3.2 AVALIAÇÃO DA GESTÃO INSTRUMENTO DE 500 PONTOS As organizações que possuem uma pontuação igual ou superior a 200 pontos estão aptas a terem o seu sistema de gestão avaliado através do Instrumento de 500 pontos, que indicam as organizações com práticas adequadas para a maioria dos requisitos ali constantes. O processo de avaliação se inicia com o relato das práticas de gestão da organização que atendam aos requisitos do instrumento, em um Relatório de Gestão (veja item 4.2). Tal Relatório é submetido à análise de uma banca examinadora, composta por integrantes da Rede de Consultores Ad Hoc. As organizações participantes desta avaliação concorrem ao Prêmio da Qualidade do Governo de Goiás, na categoria 500 pontos. A participação no PQGG, nessa faixa de pontuação, equivale a Auto-Avaliação da Gestão. A organização deverá utilizar o documento Instrumento de Avaliação da Gestão Pública 500 pontos para a elaboração de um Relatório de Gestão, que será encaminhado à Coordenação do PEG, conforme etapas citadas anteriormente e calendário divulgado para esse especial fim. 3.3 AVALIAÇÃO DA GESTÃO INSTRUMENTO DE PONTOS O Instrumento de pontos é utilizado pelas organizações com práticas de gestão refinadas e que possuem pontuação igual ou superior a 350 pontos. O processo de avaliação é similar ao relatado para as organizações que utilizam o Instrumento de 500 pontos, concorrendo ao Prêmio da Qualidade do Governo de Goiás, na categoria pontos. A participação no PQGG, nessa faixa de pontuação, equivale a Auto-Avaliação da Gestão. A organização deverá utilizar o documento Instrumento de Avaliação da Gestão Pública pontos para a elaboração de um Relatório de Gestão, que será encaminhado à Coordenação do PEG, conforme etapas citadas anteriormente e calendário divulgado para esse especial fim. 14

15 3.4 PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO O Plano de Melhoria da Gestão é o instrumento de gestão, constituído de um conjunto de metas e ações estabelecidas a partir do processo de avaliação da gestão da organização, com vistas a transformar a sua ação gerencial e melhorar o seu desempenho institucional. A avaliação da gestão pode ser considerada uma visão panorâmica da organização sobre o seu sistema de gestão. Pode ser comparada a um exame de rotina que permite aos gestores perceberem onde há problemas, onde há boas práticas e qual o impacto desse conjunto de práticas sobre o desempenho da organização. Assim, ao determinar que aspectos da avaliação serão objeto de ação do Plano de Melhoria da Gestão (oportunidades de melhoria identificadas na avaliação da gestão), possivelmente, as áreas ou funções da organização a serem atingidas pelo Plano deverão passar por estudos mais aprofundados. Na realidade, por diagnósticos mais aprofundados para que a solução proposta seja ao mesmo tempo consistente e adequada à organização. Por ser um instrumento de gestão, o Plano de Melhoria de Gestão não depende do planejamento estratégico nem dos planos dele decorrentes, nem os substitui. Por ser um plano de gestão, pode conter metas de implementação ou de melhoria do próprio sistema de planejamento estratégico da organização avaliada. Não se deve esquecer que o planejamento é uma das funções gerenciais, com a organização, a direção, a coordenação e o controle. Portanto, avaliar e melhorar a gestão é, sob esse enfoque, muito mais que planejar. O Plano de Melhoria da Gestão estabelece os elementos essenciais que devem compor um plano de melhoria fundamentado nos princípios da Excelência na Gestão Pública. O processo de planejamento da melhoria da gestão pode ser realizado de acordo com os passos descritos na Figura 05. Figura 05 Processo de planejamento da melhoria da gestão. A) Priorização das oportunidades de melhoria O objetivo desta etapa é selecionar um conjunto de oportunidades de melhoria, entre as identificadas na avaliação, que serão foco das ações do Plano de Melhoria da Gestão, para que se evite, assim, a dispersão de recursos. 15

16 O principal critério de priorização não necessita de nenhuma técnica ou ferramenta; basta responder à pergunta: "há alguma oportunidade de melhoria identificada que se refira a um problema, melhoria, ou inovação que a alta administração tem manifestado interesse em resolver ou implementar?". Se a resposta é positiva, essa ou essas oportunidades de melhoria são necessariamente prioritárias. Outro critério importante de priorização é incluir entre as ações do Plano de Melhoria de Gestão os projetos já em desenvolvimento que têm relação direta, pelo menos, com uma das oportunidades de melhoria identificadas. Essa ou essas oportunidades de melhoria são igualmente prioritárias. É importante que a realização da avaliação e o planejamento para a melhoria não interrompam as ações e os projetos em desenvolvimento na organização. O Plano de Melhoria da Gestão deve ser, nesses casos, um instrumento de organização das ações que, de preferência, dê velocidade na execução e visibilidade aos resultados. Identificadas as oportunidades de melhoria que respondam a esses dois critérios e caso os planejadores decidam incluir outras oportunidades de melhoria, pode-se utilizar alguma ferramenta de priorização que ajudará a dar consistência técnica à escolha. Porém, de forma alguma essa ferramenta substituirá a percepção do que é e não é considerado importante pela organização naquele momento. Entre uma e outra, deve-se ficar com aquelas oportunidades de melhoria que representem a preocupação da organização, principalmente da alta administração. Dentre as ferramentas de priorização destaca-se a matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência). B) Definição das metas de melhoria Selecionadas as oportunidades de melhoria, o passo seguinte é transformá-las em metas. As metas são objetivos quantificados que estabelecem aonde se deseja chegar, o que se quer implementar ou produzir, em quanto tempo. Nesse contexto, as metas devem constituir-se em verdadeiros desafios para a organização. Não devem ser desafios "alucinados" que a priori já se sabe que não serão atingidos. Não devem, por outro lado, ser resultados que, sem qualquer esforço, a organização atingirá. Uma boa meta deve representar um tipo de esforço adicional, uma ruptura, uma visão ousada, porém atingível, dentro de um tempo previamente estabelecido. As metas devem indicar quais práticas da sua gestão, avaliadas como oportunidades de melhoria, a organização deseja transformar em pontos fortes. As metas de um plano de melhoria de gestão devem ser: Formuladas a partir das oportunidades de melhoria; Quantificadas, portanto, mensuráveis; Desafiadoras, mas exeqüíveis. Essenciais na definição de uma meta são os seus indicadores, ou seja, quais "ponteiros" o gestor da meta vai utilizar para monitorar a sua execução e, principalmente, os seus resultados. 16

17 Os indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir um processo, nesse caso, uma meta. As principais características dos indicadores são: Seletividade - captação dos aspectos, etapas e resultados essenciais ou críticos da meta; Simplicidade - coleta e análise de dados simples e direta. Indicadores expressos por meio de relações percentuais simples, média aritmética ou números absolutos; Disponibilidade - facilidade de conseguir dados em tempo hábil; Estabilidade - permanência ao longo do tempo e geração com base em procedimentos rotineiros e incorporados às atividades do órgão. Permite série histórica; Rastreabilidade - passíveis de levantamento regular. Os indicadores devem ser medidos sistemática e periodicamente, e transformados em gráficos para melhor visualização; Confiabilidade - consistência conceitual e metodológica com indicadores da mesma natureza; Comparabilidade - permitem comparações com referenciais. C) Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão O conjunto de metas, formuladas a partir das oportunidades de melhoria selecionadas, constitui a base do Plano de Melhoria da Gestão. O Plano de Melhoria da Gestão é, portanto, a programação meta a meta das ações de melhoria gerencial a serem implementadas. Um Plano de Melhoria da Gestão deve abordar, no mínimo, os seguintes itens: Meta - Resultado que se deseja alcançar, em que prazo; Indicadores Informações que permitirão medir a eficiência e a eficácia das ações para o alcance da meta; Líder Cada meta deve ter um líder, alguém que vai gerenciar o conjunto de ações da sua meta, mobilizar e inspirar as pessoas na direção do sucesso da implementação e dos resultados da meta. Para cada meta, deve-se identificar: As ações que serão executadas para alcançar a meta; O nome dos responsáveis pelas ações da meta; Onde as ações serão executas; Quando as ações serão executadas; Como cada uma das ações será realizada (estratégia, técnica, etc.); 17

18 Por que essas ações serão desenvolvidas (destacando, quando for necessária, a principal contribuição da ação para a consecução da meta); Os recursos necessários para a execução de cada ação (aqui incluídos: pessoas, conhecimento, dinheiro, tempo, instalações e, equipamentos). Ou seja, a elaboração da programação de cada meta, consiste na elaboração de um plano de ação, o qual pode ser realizado utilizando-se a ferramenta 5W2H. D) Definição do sistema de acompanhamento do plano Esta é a fase do planejamento do controle. A organização deve estabelecer, com os líderes das metas, um mecanismo de acompanhamento das ações/projetos e de monitoramento do cumprimento parcial das metas, de maneira a possibilitar eventuais realinhamentos, em tempo hábil e, portanto, em tempo de execução do plano. Devem ser estabelecidos canais ágeis e eficientes de comunicação entre os diversos níveis de desdobramento das metas. Importante lembrar a diferença entre "delegar" e "entregar". A organização deve delegar às equipes de melhoria a autoridade pela condução das atividades e resolução dos eventuais problemas ou dificuldades que possam ocorrer. Mas é vital, para o sucesso do plano de melhoria, que a alta administração esteja permanentemente informada do andamento das atividades, de modo que possa interferir para auxiliar ou corrigir o trabalho das equipes, além de prover assessoria técnica e apoio político, sempre que for necessário. O Sistema de acompanhamento do Plano de Melhoria da Gestão deve definir as ações de controle e melhoria orientadas pela última alínea de cada item de avaliação de práticas do Instrumento de Avaliação da Gestão Pública. Como sugestão, a Figura 06 apresenta uma forma de painel de controle e de comunicação do plano de melhoria. Figura 06 Painel de controle do plano de melhoria. 18

19 E) Elaboração do plano de comunicação Um plano de comunicação deve ser elaborado para compartilhar os resultados da avaliação, o Plano de Melhoria da Gestão e os resultados que advirão da sua execução. Não se pode falar de gestão participativa e transparente se a prática de planejar a melhoria da gestão não começar pelo hábito de envolver, comunicar, de dar a conhecer, de induzir o controle por parte de todos os colaboradores. O plano de comunicação é o primeiro passo na implantação de uma gestão à vista que possa ser mais do que mostrada, entendida por todos, ou pelo menos, pela maioria das partes interessadas. A Figura 07 apresenta orientações sobre o roteiro do plano de comunicação. Figura 07 Plano de comunicação do PMG. F) Elaboração do plano de capacitação Diferentemente de uma gestão normativa e burocrática, a gestão orientada para resultados prepara e capacita as pessoas nas estratégias, métodos e técnicas a serem utilizados na execução das ações do plano. Embora as ações de capacitação continuem ao longo do plano e durante a implementação das novas práticas, é essencial que haja uma capacitação que preceda o plano cujo objeto é o próprio plano. Daí a necessidade de definir, no momento do planejamento, uma programação consistente para capacitação das pessoas envolvidas diretamente na execução do Plano, seja no gerenciamento das metas e das ações, seja nos métodos, ferramentas e técnicas que se pretende utilizar para a transformação gerencial estabelecida pelo conjunto de metas do Plano. É importante observar que esse não é o plano de capacitação da organização; é apenas o plano de capacitação das pessoas para bem executar o Plano de Melhoria da Gestão PMG. 19

20 4. PRÊMIO DA QUALIDADE DO GOVERNO DE GOIÁS O Prêmio da Qualidade do Governo de Goiás PQGG é o reconhecimento dos esforços das organizações públicas do Estado de Goiás na implantação de um sistema de gestão da qualidade, com base no modelo de gestão dos critérios de excelência. O reconhecimento além de ser a justa contrapartida pelo trabalho realizado permite destacar, entre tantos, as melhores organizações propiciando maior projeção dos resultados. Podem ser citados os seguintes objetivos específicos do PQGG: Distinguir as unidades da administração pública do Estado com os melhores resultados na implantação da gestão pela Qualidade por reconhecimento público; Cultivar o sucesso pelo estímulo àqueles que se dedicaram com afinco a atingir os objetivos das organizações públicas; Identificar e divulgar os órgãos que acumularam mais avanços em melhorias e inovações na administração pública. As ações do PQGG são direcionadas a todas as organizações públicas do Poder Executivo do Estado de Goiás adesas ao Programa de Excelência na Gestão. O principal benefício da candidatura ao Prêmio é o processo de autoaprendizado e aperfeiçoamento que ela acarreta, permitindo à organização conhecer melhor seus pontos fortes e suas oportunidades de melhoria na direção da qualidade da gestão. A participação no Prêmio poderá também servir à candidata como uma preparação para a concorrência ao PQGF - Prêmio Qualidade do Governo Federal, atuando como um balizador para a organização sobre o estágio atual de desenvolvimento de sua gestão. Para se candidatar ao Prêmio da Qualidade do Governo de Goiás, as organizações públicas devem atender aos seguintes requisitos: - Ser adesa ao PEG; - Ter aplicado o instrumento de auto-avaliação na organização; - Ter condições de avaliação em todos os oito critérios da gestão pública (Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados); - Ser organização pública estadual (administração direta, autarquias, fundações, empresas públicas ou sociedade de economia mista) do Poder Executivo, independente de se constituírem unidades internas de órgão maiores ou órgão como um todo. O ciclo de premiação do PQGG compreende as seguintes etapas: ETAPA I - Elegibilidade e entrega do relatório da gestão: a inscrição no PQGG é oficializada mediante entrega direta à Coordenação do PEG; ETAPA II - Análise crítica individual e de consenso do Relatório de Gestão: a Coordenação do PEG designa uma banca examinadora para a candidata para avaliação individual do Relatório da Gestão (a composição das bancas levará em conta os aspectos constantes do código de ética, a fim de garantir a imparcialidade e liberdade aos seus membros) que contará com uma fase posterior de consenso dos examinadores liderada por um examinador-sênior, para consolidação da avaliação; 20

21 ETAPA III - Visita as instalações: a Coordenação do PEG comunica às candidatas a sua habilitação ou não à etapa de visitas. As candidatas habilitadas recebem a visita da Banca Examinadora para a verificação de evidências objetivas da sua gestão; ETAPA IV - Seleção das candidatas por premiação: a Banca de Juízes aprecia os relatórios de avaliação das bancas examinadoras, indicando as candidatas para as faixas de reconhecimento do Prêmio da Qualidade do Governo de Goiás PQGG; ETAPA V - Decisão quanto ao reconhecimento e à premiação: a partir das indicações da Banca de Juízes, o Conselho da Qualidade do Governo de Goiás delibera sobre a premiação a ser concedida. A deliberação ou não das indicações da Banca de Juízes pelo Conselho leva em consideração, também, informações sobre a regularidade da gestão e sobre a imagem da organização. Participar do Sistema de Premiação do PEG apresenta muito mais benefícios para a organização do que simplesmente receber o prêmio. Dentre os benefícios, a organização: Recebe uma avaliação de sua gestão, feita por uma banca de especialistas em gestão pública; Passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a participação dos servidores e empregados no processo de melhoria contínua da organização voltada para atender à sociedade; Se reconhecida passa a ter práticas da gestão divulgadas como referenciais para a transformação de outras organizações. O reconhecimento propiciado pelo PEG às organizações participantes é organizado conforme o apresentado na Tabela 01. Tabela 01 Faixas de reconhecimento do Prêmio da Qualidade do Governo de Goiás. 21

22 .1 RELATÓRIO DE GESTÃO O relatório de gestão é o documento produzido pela organização com a descrição das práticas de gestão implantadas, com o objetivo de participar de um ciclo de premiação dos diversos prêmios da qualidade, como o Prêmio da Qualidade do Governo de Goiás PQGG. Deve constar o relato das práticas reais e existentes e não das desejáveis pela organização. O relato da gestão deve estar de acordo com as exigências descritas no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública, de 500 ou de pontos, conforme o nível de gestão que a candidata se encontra. A avaliação do relatório de gestão é realizada por uma banca de examinadores composta por pessoas com conhecimento e experiência em gestão pública e é realizada verificando a aderência entre o relato apresentado pela candidata e o Instrumento de Avaliação. 4.2 RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO Após o término de um ciclo de premiação do PQGG, a organizações participantes recebem um Relatório de Avaliação que contém: Conclusão Geral do estágio que se encontra o seu sistema de gestão; Conclusões por Critério de Excelência; Comentários das práticas de gestão, contendo os pontos fortes e as oportunidades de melhoria; Quadro resumo das pontuações obtidas em cada item de avaliação. O Relatório de Avaliação (ou de feedback) é o subsídio para as organizações elaborarem seus Planos de Melhoria da Gestão, conforme metodologia apresentada anteriormente. 5. APOIO TÉCNICO OFERECIDO Além de promover a avaliação da gestão pública, o Programa de Excelência na Gestão oferece apoio técnico às organizações adesas, na implantação de ações de melhoria gerencial. O apoio envolve orientações para implantação e acompanhamento das práticas a serem adotadas, bem como da viabilização de cursos de capacitação e treinamento, em parceria com a Coordenação de Educação Corporativa do Setor Público, da Secretaria de Ciência e Tecnologia. 5.1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Gerenciamento por processos é a definição, análise e melhoria contínua dos processos organizacionais com o objetivo de atender as necessidades e as expectativas dos clientes. O apoio oferecido pelo PEG visa auxiliares as organizações através da análise e melhoria de seus processos, capacitando os colaboradores internos para coordenarem e disseminarem os fundamentos da gestão baseada em processos, com a utilização de inúmeras ferramentas da qualidade, tais como: brainstorming/brainwriting, fluxograma, cronograma de atividades, folha de verificação, diagrama de causa e efeito (Ishikawa), 5W2H, matriz GUT, Diagrama de Pareto, histograma, entre outras. Envolve a utilização da ferramenta MAMP Metodologia para Análise e Melhoria de Processos. 22

23 5.2 CICLO DA MELHORIA CONTÍNUA (PDCA) O gerenciamento de processos estabelece a definição e manutenção das melhorias dos padrões de trabalho da organização. A sua correta utilização significa utilizar, de forma adequada o ciclo PDCA. O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises e torna as informações mais fáceis de se entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. 5.3 PROGRAMA 5S O Programa 5S é um método para organizar o espaço de trabalho, especialmente o espaço compartilhado, mantendoo organizado. Em geral é referido como uma simples metodologia de organização, mas sua abrangência vai além da mera organização. O propósito central do 5S é a melhoria da eficiência no ambiente de trabalho, evitando que haja perda de tempo procurando por objetos perdidos. Os benefícios provêm da decisão sobre o quê deve ser mantido, onde, e como deve ser armazenado. Esta decisão faz o processo advir de um diálogo sobre padronização que gera um claro entendimento, entre as pessoas, de que maneira deve ser feito, de forma também a insuflar a responsabilidade do processo em cada um. O apoio do PEG envolve a correta compreensão dos fundamentos e utilização das técnicas de estruturação e manutenção do programa para o aperfeiçoamento dos ambientes de trabalho, garantindo que os mesmos tenham adequadas condições de higiene, limpeza, ordem e segurança, resultando em maiores índices de produtividade, melhor padrão de qualidade e maior satisfação das pessoas. 5.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento Estratégico é o conjunto de objetivos, finalidades, metas, planos e diretrizes fundamentais para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situação a organização se encontra, que tipo de organização ela é ou deseja ser. O Planejamento Estratégico é usado com muita freqüência nos dias de hoje. A organização que tem um Planejamento Estratégico aumenta suas chances de sucesso em um mundo que muda constantemente. Os planos estratégicos não são garantia, e nem ciência que mostra o que é certo ou errado em relação ao futuro, mas prepara a organização para o que está por vir. Sua elaboração aumenta a probabilidade de que, no futuro, sua organização esteja no lugar certo, na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão do futuro. Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a direção estabelecida pelo patrocinador principal. Contribui como guia ao longo da jornada. O PEG propiciará as condições para que as organizações adesas elaborem, implantem e monitorem os seus planos estratégicos, alinhados com as estratégias governamentais, utilizando a metodologia do Balanced Scorecard. 23

24 5.5 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO O sistema de medição de desempenho organizacional é usado como guia do desenvolvimento e da mudança organizacional. Organizações de sucesso utilizam-se de medidas de desempenho organizacional para aproximar as atividades operacionais das estratégias. Verifica-se que essa perspectiva de mudança é a tônica das organizações estudadas no âmbito, portanto as medições de desempenho devem atuar como sensores do desempenho da organização e suporte às práticas da gestão de excelência. A medição é uma operação que envolve, no mínimo, três elementos: a grandeza a ser medida, o sistema de medição, e o resultado. Desempenho é performance, palavra de origem inglesa utilizada na literatura internacional, que tem como significado o modo pelo qual alguém ou algo funciona. As organizações adesas ao PEG deverão estabelecer os seus indicadores de desempenho e, conseqüentemente, desenvolverem os seus sistemas de medição. 5.6 CERTIFICAÇÃO ISO 9000 As normas técnicas da ISO 9000 estabelecem um modelo de gestão pela qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. Estabelecem requisitos que auxilia a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade, aumentando a transparência de suas ações. Os processos organizacionais são verificados através de auditorias externas independentes. O PEG apoiará os participantes na coordenação e assessoramento da implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, através da correta interpretação dos requisitos contidos na norma, bem como da capacitação das pessoas com base na NBR ISO 9001: BANCO DE PRÁTICAS DE GESTÃO O PEG disponibilizará as organizações adesas acesso ao banco de práticas de gestão, contendo as principais práticas de gestão, para cada um dos requisitos estabelecidos nos critérios de excelência dos Instrumentos de Avaliação da Gestão Pública. Não se trata de prescrição de práticas, mas de acesso às práticas de referência, que devem ser analisadas e adequadas as suas realidades. 6. AÇÕES DE MOBILIZAÇÃO O sucesso do PEG depende da atuação e do comprometimento das pessoas nas organizações. O desafio é mostrar a importância das ações do Programa, no próprio desenrolar das atividades nos órgãos públicos. A Coordenação do PEG disporá de inúmeras formas para a mobilização das organizações e, conseqüentemente, das pessoas para a Excelência na Gestão. Serão realizadas, conforme necessidades, eventos, palestras, workshops, semanas e outras formas de mobilização. Poderão ainda ser criados grupos de estudo e discussão para o aprofundamento dos conhecimentos e maior interação entre as organizações participantes. Outra frente relevante de mobilização ocorrerá através das ações de capacitação e treinamento, que ocorrerão em parceria com a Coordenação de Educação Corporativa do Setor Público, da Secretaria de Ciência e Tecnologia. Os programas de treinamento serão disponibilizados de acordo com os níveis hierárquicos, contemplando deste a Alta Administração até os níveis operacionais. 24