Trazendo BPM para o nível Executivo Bringing BPM to the Board Level

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1 Trazendo BPM para o nível Executivo Bringing BPM to the Board Level Professor Jan vom Brocke #bpm_li Jan vom Brocke 2013

2 Torne BPM Relevante

3 Modelagem

4 Tecnologia da Informação

5 Medição de Desempenho

6 Cultura

7 BPM deve entregar Valor a Sociedade

8 BPM deve tocar a Sinfonia da modelagem, tecnologia, cultura, medição e mais.

9 Os seis principais elementos de BPM [de Bruin, Rosemann 2005] [vom Brocke, Rosemann 2010]

10 Os seis principais elementos de BPM [de Bruin, Rosemann 2005] [vom Brocke, Rosemann 2010]

11 Os seis principais elementos de BPM [de Bruin, Rosemann 2005] [vom Brocke, Rosemann 2010]

12 Os seis principais elementos de BPM [de Bruin, Rosemann 2005] [vom Brocke, Rosemann 2010]

13 Os seis principais elementos de BPM vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM), Bookman. [vom Brocke, Rosemann 2010]

14 111 autores, 52 capítulos em 1400 páginas M. Hammer R. Burlton L. Markus J. Becker H.M. ter Hofstede K. Harrison-Broninski T.Davenport M. Kirchmer A.W. Scheer M. Weske F. Leymann D. Karagiannis P. Harmon R. Winter A. Spanyi W. van der Aalst S. Kemsley U. Baumoel vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management ( Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer.

15 Casos Reais de Empresas Líderes Globais Canada USA Sweden Norway Netherlands Estonia Germany Austria Switzerland Liechtenstein China Indi a Brasil Australia vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management ( Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer.

16 10 Princípios

17 Jan vom Brocke (University of Liechtenstein), Theresa Schmiedel (University of Liechtenstein), Michael Bögle (Lufthansa Technik AG), Martin Bringmann (ThyssenKrupp Presta AG), René Derungs (Ivoclar Vivadent AG), Ralf Diekmann (Hilti AG), Brina Hribar (University of Ljubljana), Mirko Kloppenburg (Lufthansa Technik AG), Joachim Kolb (Oerlikon Balzers AG), Manuela Lucas (Landesbank Berlin AG), Florian Macheleidt (Landesbank Berlin AG), Willem Mertens (Vlerick Business School), Isabelle Rapin (Hilti AG), Roman Rauper (TEL Mechatronics AG), Jan Recker (Queensland 10 University Principles of Technology), Bernd Schenk (University of Liechtenstein), Sanja Tumbas (University of Liechtenstein), Peter Trkman (University of Ljubljana), Stijn Viaene (Vlerick Business School), Sarah Zelt (SAP AG).

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20 BPM deve contribuir com criação de valor estratégico Princípio da Finalidade BPM não deve ser feito apenas por se fazer.

21 Entratégia Entregam Capacidades de BPM Alinhamento Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas Jan vom Brocke 2013.

22 Entratégia Entregam Valor de BPM Qualidade Produtividade Flexibilidade Contribuição de BPM Capacidades de BPM Transparência nos Processos Melhoria nos Processos Impactam Inovação nos Processos Habilitam Alinhamento Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas Jan vom Brocke 2013.

23 BPM deve entregar Valor a Sociedade 1 os servico certos 2 o mais eficiente possível

24 Estatísticas sobre Produtividade Estudo Norte-Americano sobre as empresas da Fortune 500 em 1987 observou as mesmas ao longo dos 20 anos seguintes, entre 1988 e 2008 No total, em 237 empresas (48,4%) verificou-se o relato de projetos de BPM implementados Estudos mostram que logo após o início do projeto, a produtividade e o desempenho começaram a melhorar Logo, iniciativas de BPM precisam ser consideradas (e comunicadas) como investimentos [Altinkemper et al. 2012]

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29 Princípio da Finalidade Questões de Check up O que queremos alcançar com BPM? Quais alternativas temos? Como podemos medir os ganhos com BPM? Conselho específico para nível Executivo Ligue BPM com objetivos estratégicos específicos. Não fale em BPM, mas sim em solução de problemas. Dê exemplos ilustrativos de como outras organizações avançaram na implementação da estratégia através de BPM. Jan vom Brocke 2013.

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31 BPM deve ser inclusivo no escopo. Princípio do Holismo BPM não deve ter um foco isolado. Source:

32 Elefantes, Mapas e Mapas de Processos Áreas de Processo Level 1 Gestão Supply de Management Suprimentos Processo Inventory Gestão de Management Estoques Level 2 Subprocesso Recebimento Goods Receive de Bens Level 3 Atividade Receive Receber notificação Shipping de Notification envio Level 4 Source: SAP AG, 2010.

33 Elefantes, Mapas e Mapas de Processos parts lists work plans operating facilities Supply Chain Council, contracting order management goods receipt invoice auditing accounts payable strat. plan. EIS controlling warehousing marketing selling goods issue billing accounts receivable sales order processing primary requirements planning calculation production planning material management production control capacity scheduling capacity calibration job release precise scheduling factory data capture control (amounts, time, cost) and data analysis (manufacturing controlling) work scheduling, test planning NC programming control of NC and CNC machines as well as Robots, DNC tool management stock control transportation control maintenance quality control product design construction product requirements CAP CAM CAQ product realisation CAQ CAD CAD Marketing product planning Source: Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Business Process Frameworks. 2. Aufl., Berlin et al general accounting and asset management cost accounting human resources Source : Becker, Jörg; Schütte, Reinhard: Handelsinformationssysteme, 2. Aufl., Redline Wirtschaft, Frankfurt am Main, APQC Process Classification Framework SAP Solution Maps as an Example

34 Elefantes, Mapas e Mapas de Processos Source:

35 Abordagem Individual Processos Primários 1 Para que todo o sistema existe atualmente? Qual valor estamos entregando para os clientes? Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.

36 Abordagem Individual Processos Primários 1 Para que todo o sistema existe atualmente? Qual valor estamos entregando para os clientes? Processos de Suporte 2 Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem? Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.

37 Abordagem Individual Processos Executivos 3 O que é necessário para dar ao sistema a direção correta? Processos Primários 1 Para que todo o sistema existe atualmente? Qual valor estamos entregando para os clientes? Processos de Suporte 2 Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem? Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.

38 Princípio do Holismo Questões de Check up A quais outras áreas de negócio ou gestão sua iniciativa se relaciona? Quais dessas áreas precisam ser levadas em conta? Quais sinergias podemos alavancar? Conselho específico para nível Executivo Posicione claramente sua abordagem quanto ao efeito na organização em geral. Destaque os benefícios para cada área específica de interesse. Ilustre efeitos tangíveis para outras áreas em relação à estratégia corporativa Jan vom Brocke 2013.

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40 BPM deve ser uma prática permanente. Princípio da Continuidade BPM não deve ser um projeto único. Source:

41 BPM precisa ser incorporado aos genes das organizações: valores, ações e estruturas. ações estruturas acima da superfície interação arquitetura comunicação revestimento regras símbolos características culturais visíveis abaixo da superfície orientação temporal características culturais invisíveis orientação espacial valores ordem social atitude em relação à emoção significado de desempenho significado de individualidade papel do gênero [Schein 2001]

42 Modelo de Cultura de BPM Culturas Nacionais Cultura de BPM Cultura Organizacional Cultura de Trabalho em Equipe [vom Brocke & Sinnl 2011]

43 O que é Cultura de BPM?

44 A Cultura BPM Estudo Global Delphi 2011 Valor Definição 1. Orientação para o cliente atitude pró ativa e receptiva, para as necessidades dos beneficiários das saídas do processo 2. Excelência orientação para a melhoria contínua e inovação para alcançar um desempenho superior de processo 3. Responsabilidade compromisso com os objetivos do processo e a responsabilidade por suas decisões 4. Trabalho em Equipe atitude positiva em relação à colaboração interfuncional Source: Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business Process Management? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52),

45 Como medir isso?

46 Avaliação Online Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.

47 Avaliação Online Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.

48 Benchmarking (Indústria de Construção de Motores) cliente externo Orientação para o cliente comprometimento cliente interno Responsabilidade prestação de contas Melhoria contínua Excelência estruturas informais Inovação Trabalho em equipe estruturas formais Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.

49 Federal Government Education Health Agricultura Região 1 Região 2 Região 3 Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.

50 Implicação da avaliação da Cultura de BPM identifique os gaps culturais no que diz respeito a BPM desenvolva estratégias para preencher essas lacunas implemente medidas para preencher as lacunas culturais Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.

51 Princípio da Continuidade Questões de Check up Como podemos sustentar uma iniciativa de BPM? Como vamos estabelecer a melhoria contínua e inovação dos processos de negócio a longo prazo? Qual é a agenda global conectando diferentes projetos de BPM? Conselho específico para nível Executivo Seja claro sobre os desafios que possam ocorrer na sustentação de sua abordagem. Apresente uma estratégia convincente sobre como você pretende lidar com esses desafios. Fundamente sua posição através de evidências, como por exemplo adquiridas através de um estudo de aptidão cultural. Jan vom Brocke 2013.

52

53 BPM deve ser incorporado na estrutura organizacional. Princípio da Institucionalização BPM não deve ser uma responsabilidade ad-hoc.

54 Institucionalização de BPM Sem Com Excelência Operacional Foco Funcional Satisfação do Cliente Ponta a ponta Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.

55 Hospital TYKS Turku Finlândia O novo edifício foi concebido de acordo com o processo To-Be do fluxo de pacientes.

56 BPM como Coordenação Departamento (1) Processo (1) Departamento (1.1) Departamento (1.2) Departamento (1.3) Processo (1.1) Processo (1.2) Processo (1.3) Combinação de critérios relacionados a processos e outros critérios de coordenação Donos de Processo em Nível Executivo: O mesmo grupo de pessoas dividem a responsabilidade pelos Departamentos e Processos Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.

57 Centro de Excelência em BPM Estimule BPM através de um Centro de Excelência em BPM Avaliação da Maturidade Gestão de Bibliotecas Treinamento e Educação Investigação de Processos Gestão da Conformidade Gerenciamento de Projeto Gestão da Mudança ( ) Centralizar o suporte de BPM pode melhorar a qualidade e a eficiência do trabalho e orientação por BPM Source: Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business Process Management 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S

58 Princípio da Institucionalização Questões de Check up Quem tem domínio sobre BPM? Quais estruturas organizacionais suportam BPM? Quais são os incentivos para os nossos funcionários se engajarem em BPM? Conselho específico para nível Executivo Vincule sua iniciativa ao sistema de gestão existente, em vez de sugerir novas estruturas de gestão. Minimize o esforço para a abordagem de implementação, e ao mesmo tempo: Seja claro sobre o real esforço que seria necessário para colher os benefícios definidos. Jan vom Brocke 2013.

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60 BPM deve desenvolver capacidades. Princípio da Habilitação BPM não deve ser limitado a combater incêndios. Source:

61 Avaliar e desenvolver as capacidades de BPM 1 2 Avaliar a Situação Individual Derivar Estratégias para Melhoria (4)... (3) Definido (2) Gerido (1) Inicial [vom Brocke, Rosemann 2010]

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63 Um Benchmark Global: Perfis Profissionais de BPM 2279 US: 1000 CA: 638 UK: 480 AUS: 161 Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.

64 Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.

65 IT-Business Strategy Manager Business Process Auditor Project Manager Service Manager Business Process Improvement Manager Product Manager Business Analyst Business Process Expert Finance Business Process Expert Sales and Marketing Supply Chain Manager Business Process Expert Human Resources Enterprise Architect Business Process Architect ERP Solution Architect (Oracle) ERP Solution Architect (SAP) IT Service Manager Business Intelligence Analyst ECM Developer (SharePoint) Technical Architect 0% 20% 40% 60% 80% 100% Hardware Software Domain Management Social Problem Solving Development Method Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.

66 Princípio da Habilitação Questões de Check up Que medidas tomamos para desenvolver as capacidades em BPM? Nós sabemos quais capacidades são necessárias nas diferentes áreas da organização? Como nós iremos estabelecer as capacidades dinâmicas requeridas para o sucesso do BPM? Conselho específico para nível Executivo Enfatize as capacitações já disponíveis e construa sua abordagem sobre elas. Indique necessidades específicas para desenvolver as capacidades. Apresente uma solução realista para desenvolver capacidades de forma eficaz. Jan vom Brocke 2013.

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68 BPM deve se adequar ao contexto organizacional. Princípio da Consciência do Contexto BPM não deve ser abordado como um livro de receitas. Source:

69 A Jornada da Gestão Funcionário da Google na sede da empresa, Palo Alto Taylorismo Planta do modelo Ford T em Highland Park, Michigan 1914.

70 Exemplo: BPM para o Trabalho de Conhecimento Nível de Interdependência Colaborativo Grupos Atores Individuais Modelo de Integração Trabalho repetitivo e sistemático Alta dependência de processos formais, metodologias e padrões Dependência de forte integração entre fronteiras funcionais Modelo de Transação Trabalho de rotina Alta dependência de regras, procedimentos e treinamentos Dependência de força de trabalho pouco qualificada ou automação Modelo de Colaboração Trabalho de improviso Alta dependência de profunda experiência entre áreas funcionais Dependência de implementação fluida de equipes flexíveis Modelo de Especialista Trabalho orientado para o julgamento Altamente dependente de conhecimentos e experiência dos indivíduos Dependência de grandes astros Rotina Complexidade do Trabalho Interpretação Julgamento Source: Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg.

71 Princípio da Consciência do Contexto Questões de Check up Em que contexto sua iniciativa de BPM está estabelecida? Quais fatores caracterizam o contexto de aplicação? Quais são os requisitos que podemos derivar neste contexto para a iniciativa de BPM? Conselho específico para nível Executivo Mostre que você compreende profundamente a natureza dos processos nos quais você se refere. Assegure que as partes interessadas dessa área vão apreciar e valorizar sua abordagem. Venda sua ideia antes de apresentações para o representante da área no conselho. Jan vom Brocke 2013.

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73 BPM deve interagir com todas as partes interessadas. Princípio do Envolvimento BPM não deve negligenciar a participação dos funcionários.

74 Quem envolver? Acionista Colaborador Fornecedor Cliente Processo t=0 Processo t=1 Gestor Sociedade Source: vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re design. In: Business Process Management Journal, 16(2),

75 Seu time Seu cliente, fornecedor, acionista e gestor.

76 A sala da diretoria do futuro Uma visão a partir da década de 1990;-)

77 Corporate Performance Entrada Saída Fornecedor Processo Cliente = Produto (P) (P) (P) (P) = Produto (P) (P) (P) (P)

78 Princípio do Envolvimento Questões de Check up Quais partes interessadas são afetadas por uma nossa iniciativa de BPM? Quais são as preferências específicas destas partes? Como suas perspectivas podem ser consideradas para aumentar o apoio? Conselho específico para nível Executivo Certifique se de que você pode se referir aos apoiadores de sua iniciativa. Esteja ciente dos potenciais opositores de sua iniciativa. Prepare se para uma estratégia de como envolver de forma convincente as partes interessadas. Jan vom Brocke 2013.

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80 BPM deve criar um significado comum. Princípio do Entendimento Comum BPM não deve ser a língua dos especialistas

81 Source:

82 Neurociência Diferentes preferências sobre representações tarefa interesse pré-conhecimento estilo cognitivo aptidão... Riedl, R., Banker, R. D., Benbasat, I., Davis, F. D., Dennis A. R., Dimoka, A., Gefen, D., Gupta, A., Ischebeck, A., Kenning, P., Müller-Putz, G., Pavlou, P. A., Straub, D. W., vom Brocke, J., & Weber, B. (2010). On the Foundations of NeuroIS: Reflections on the Gmunden Retreat Communications of the AIS (CAIS), 27(1), 15

83 City Administration of Bochum (Germany)

84 Princípio do Entendimento Comum Questões de Check up Qual é a linguagem que todos os funcionários irão entender? Quais são os conceitos essenciais e relevantes para as diferentes áreas do negócio? Como os gaps de linguagem entres os diferentes grupos podem ser superados? Conselho específico para nível Executivo Tente transmitir a sua mensagem em 3 slides no máximo, qual é o seu elevator pitch? Evite termos técnicos para mensagens significativas. Tenha coragem para evitar detalhes mas construa confiança em sua capacidade de obter sucesso. Jan vom Brocke 2013.

85

86 BPM deve fazer uso oportuno da tecnologia. Princípio da Apropriação da Tecnologia BPM não deve considerar a gestão da tecnologia em uma reflexão tardia Source:

87 Tecnologia Disruptiva Desempenho p 3 p 2 p max 1 p 1 Melhoria Melhoria t 1 t 2 Inovação Inovação Melhoria Melhoria Inovação... Tempo Source: vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), Business Process Management, in: Wiley Encyclopedia of Management, 2014.

88 Como avaliar a tecnologia?

89 Apropriação da Tecnologia Mudança em Processo rende Valor ao Negócio habilita TI Source: adapted from Bakos (1987)

90 Princípio da Apropriação da Tecnologia Questões de Check up Qual tecnologia está disponível para dar suporte a um propósito específico de BPM? Como podemos ter certeza de que a tecnologia seja utilizada nesse contexto específico? Como podemos gerenciar a transformação organizacional que vem com o uso de uma nova tecnologia? Conselho específico para nível Executivo Foque nas possibilidades da tecnologia em questão, para ilustrar o que ela pode habilitar. Useexemplos de outras empresas para ilustrar cenários de uso. Destaque o potencial em apoiar a estratégia e forneça uma estimativa sobre os esforços. Jan vom Brocke 2013.

91

92 BPM deve ser econômico Princípio da Simplicidade BPM não deve ser complexo Source:

93 Source:

94 Princípio da Simplicidade Questões de Check up Em quais atividades de BPM devemos ter foco? Como podemos reduzir o esforço cem BPM? O que aconteceria se parássemos de apoiar certas atividades de BPM? Conselho específico para nível Executivo Deixe claro que você está dedicado para encontrar a melhor solução para um problema específico da organização. Evite falar em mudança radical, fale sobre as possíveis oportunidades que já se encontram na organização. Evidencie as alterações muito importantes que são essenciais para entregar o valor necessário para a organização. Jan vom Brocke 2013.

95 Como colocar isso em ação?

96 Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas 1 Propósito Defina a contribuição para a estratégia que você deseja alcançar. 2 Holismo Continuidade Identifique áreas do negócio que são afetadas e precisam ser levadas em conta Compreenda o ambiente de sua iniciativa e planeje como desenvolvê-lo de forma positiva Institucionalização Defina responsabilidades e assegure recursos suficientes. Habilitação Identifique falta de capacidades e planeje como desenvolvê-las. Jan vom Brocke 2013.

97 Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas 3 Consciência do Contexto Envolvimento Entendimento Comum Apropriação da Tecnologia Caracterize a natureza do negócio e derive requisitos específicos para a sua iniciativa Identifique as partes interessadas relevantes e planeje como interagir com elas Determine conceitos essenciais e como comunicá-los às partes interessadas específicas Avalie como a tecnologia contemporânea pode ajudar sua iniciativa 4 Simplicidade Repense o que precisa ser alcançado, o que é essencial e desenvolva uma estratégia de como isto pode ser alcançado Jan vom Brocke 2013.

98 Contato Bringing BPM to the Board Level Professor Jan vom Brocke #bpm_li Web Facebook LinkedIn

99 Referências (1/2) Altinkemer, K, Oscelik, Y, and Ozdemir, Z (2011) Productivity and performance effects of business process reengineering: A firm-level analysis. Journal of Management Information Systems, 27(4), Bakos, J. Y. (1987). Dependent variables for the study of firm and industry-level impacts of information technology. Proceedings of the Eighth International Conference on Information Systems (pp ). Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg. De Bruin, T., Rosemann, M. (2005), Towards a Business Process Management Maturity Model, European Conference on Infomration Systtems. Hammer, M (2010) What is business process management? In Hanbook on business process management: Introduction, methods and information systems (J vom Brocke and M Rosemann, Eds), Vol. 1, pp3-16). Berlin / Heidelberg: Springer Rosemann, M, De Bruin, T, and Power, B (2006) BPM Maturity. In Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations (J Jeston and J Nelis, Eds, 3rd ed., pp ). Oxford, England: Butterworth-Heinemann Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business Process Management 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business Process Management? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), Schmiedel, T., vom Brocke, J., & Recker, J. (2013). Which cultural values matter to business process management? Results from a global Delphi study. Business Process Management Journal, 19(2), Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.

100 Referências (2/2) vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value-oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re-design. Business Process Management Journal, 16(2), vom Brocke, J. (2013). In-Memory Value Creation, or now that we found love, what are we gonna do with it? BPTrends, 10, 1-8. vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Introduction, Methods and Information Systems (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 1). Berlin et al.: Springer. vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 2). Berlin et al.: Springer. vom Brocke, J. Rosemann, M. (in Portuguese) (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM), Bookman. vom Brocke, J., & Sinnl, T. (2011). Culture in business process management. A literature review. Business Process Management Journal, 17(2), vom Brocke, J., Debortoli, S., Müller, O., & Uhl, A. (2013). In-Memory Database Business Value The Business Transformation Journal, 3(7), vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower. vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014),, Business Process Management (BPM), in: Wiley Encyclopedia of Management, 3rd Edition, Volume: Management Information Systems, zur Mühlen and Shapiro (2010), Handbook on Business Process Management, Volume 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, Springer, New York, 2010.

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