A GESTÃO DOS INTANGÍVEIS

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1 EDIÇÕES TEMÁTICAS 3 CAPITAL INTELECTUAL E INOVAÇÃO A GESTÃO DOS INTANGÍVEIS EXCELÊNCIA EM GESTÃO

2 CAPITAL INTELECTUAL E INOVAÇÃO A GESTÃO DOS INTANGÍVEIS EDIÇÕES TEMÁTICAS 1

3 São Paulo, 2007 COPYRIGHT 2007, Fundação Nacional da Qualidade Direitos Reservados - Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Edições Temáticas Responsabilidade Antônio Tadeu Pagliuso Superintendente-Geral Sérgio Queiroz Bezerra Gerente-Técnico Coordenação-Geral Jorge Emanuel Reis Cajazeira Coordenador Comitê Temático Produção editorial C. Adriano Silva Revisão Fernando Pachi Projeto gráfico e edição de arte src design Realização Fundação Nacional da Qualidade Av. das Nações Unidas º andar cj São Paulo SP Brasil T F Tiragem exemplares Fundação Nacional da Qualidade Edições Temáticas: Capital Intelectual e Inovação - A gestão dos Intangíveis / Fundação Nacional da Qualidade - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, (Edições Temáticas) Inclui bibliografia ISBN Fundação Nacional da Qualidade. 2. Critérios de Excelência. 3. Capital Intelectual. 4. Inovação. 5. Ativos Intagíveis. 6. Gestão. 7. Gestão da Qualidade Total. 8. Excelência empresarial. 9. Informação. 10. Conhecimento. CDD Edições Temáticas FNQ

4 CAPITAL INTELECTUAL E INOVAÇÃO A GESTÃO DOS INTANGÍVEIS Edições Temáticas FNQ 3

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6 INDICE Sumário Introdução Razões da Escolha do Tema O modelo do PNQ e o Conhecimento O modelo do PNQ e a Inovação Metodologia Adotada Conceituação Gestão do Conhecimento Capital Intelectual Inovação Tipologia da Inovação Gestão da Inovação Mensuração de Intangíveis Estudos de Casos Promon Copel Serpro Siemens Sesi Suzano Anexos Pesquisa Capital Intelectual Referências Bibliográficas Edições Temáticas FNQ 5

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8 PARTICIPANTES DO COMITÊ Coordenação-geral Belgo Juiz de Fora Copel Copesul Correios ELEB / Embraer Embratel Hospital do Câncer / Fundação António Prudente Furnas Centrais Elétricas Natura Cosméticos Petrobras Distribuidora Petrobras Promon Redecard Senai / DN Senai / PR Serasa Serpro Sesi / BA Siemens Suzano Papel e Celulose Volkswagem do Brasil WEG W.Quality Jorge Eamnuel Reis Cajazeira Marco Antônio Dalamura Roberto Carlos de Souza Luiz Otávio Amaral Possani Sônia Pereira Lunitz Regina Célia Santana Raquel Barros Gonzalez Leonardo de Natale Lígia Pinheiro da Silva Marcos da Silva Andrade Yara Rezende José Carlos Rodrigues Moreira Alexandre Korowajczuk Antônio Vellasco Regina Célia Camilli Alexandre Galter Bastos Ingrid Gesser Ricardo Machado de Azevedo e Souza Marlene Abib Tockus Élcio Trajano Júnior Viviane Cohen Patrícia Cordeiro Campos Aroldo Valente Barbosa Filipi Miguel Cassapo Sidney Greifenhagen Amanda Cosenza von dem Bach-Zelewski Deive Rodrigues Dárcio José Cavana Marcus Vinicius Passos Guimarães Waldemar Faria Edições Temáticas FNQ 7

9 Agradecimentos As empresas que liberaram seu capital humano para a longa jornada deste comitê, em especial, aquelas que gentilmente cederam suas instalações para as reuniões do grupo: Suzano Papel e Celulose, Promon, Fundação Getúlio Vargas - EAESP, Furnas Centrais Elétricas, Serasa, Petrobras, Hospital do Câncer de São Paulo, Redecard e Embratel. Agradecimentos aos palestrantes Moysés Simantob (FGV-EAESP), José Carlos Barbieri (FGV-EAESP), Daniel Domeneghetti (E-Consulting), Fanny Schwartz (Symentics), Ulrico Barini Filho (Santander Banespa) e Silvana Aguiar (FGV- EAESP). 8 Edições Temáticas FNQ

10 SUMÁRIO 1

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12 SUMÁRIO Quando se olha para o espectro das organizações, em relação à inovação, podemos verificar um bom número de empresas que são reconhecidas pela sua capacidade de inovar. Apenas para ficar em algumas, os pesquisadores James Collins e Jerry Porras no seu livro Feitas para Durar definiram empresas visionárias como instituições líderes - a nata - em seus setores e com um longo registro de inovações sobre o mundo à sua volta. É bastante provável que empresas como a Ford, que se confunde com a invenção do automóvel, a Walt Disney, com o seu mundo de sonhos e a 3M e a sua reputação de inventividade, constem em qualquer lista de empresas inovadoras que se promova sob qualquer critério. O que é menos óbvio é que a maioria das empresas estudadas por Collins e Porras têm algo mais do que serem reconhecidas como inovadoras, elas são empresas excelentes e ganhadoras do prêmio norteamericano de qualidade, o Baldrige, ou algum outro prêmio nacional da qualidade com reputação inconteste (3M, Boeing, Citicorp, GE, IBM, Marriott, Motorola e Sony). Assim, foi demonstrada a forte correlação entre a excelência organizacional e sua vocação de inovar, associando longevidade e criação a fatores como ideologia, metas audaciosas, capacitação gerencial e a busca de algo mais que lucros. A correlação entre inovação e excelência não é exclusividade do estudo Feitas para Durar, afinal, autores modernos afirmam que não inovar é morrer, ou as empresas que sobrevivem ou crescem são as que introduzem novidades tecnológicas e organizacionais ao longo do tempo. Mas, como sobreviver e crescer em um mundo globalizado no qual o comércio deixou de respeitar as fronteiras geográficas e a concorrência é, literalmente, mundial? Lidar com as incertezas apresentadas Edições Temáticas FNQ 11

13 pela competição internacional atual e prosperar são funções da profundidade, do escopo e da difusão do conhecimento organizacional. Os ativos convencionais - capital físico e financeiro - não desaparecerão, mas é inevitável que o conhecimento se transforme em ativo cada vez mais importante. Na verdade, diriam alguns teóricos, deve se transformar no ativo mais importante, o capital intelectual. Este trabalho trata dos temas inovação e capital intelectual sob uma perspectiva global. Discute-se, aqui, a influência da capacidade de inovar e gerir o conhecimento de forma sistemática nos modelos de excelência, ao mesmo tempo em que se buscam exemplos reais para ilustrar as mais recentes conclusões acadêmicas, formando-se um arcabouço com informações suficientes para subsidiar, com teoria e base empírica, as empresas que inspiram o seu modo de gerir seus negócios com base nos Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade. 12 Edições Temáticas FNQ

14 INTRODUÇÃO 2 Edições Temáticas FNQ

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16 INTRODUÇÃO Nos últimos 20 anos, três grandes idéias transformaram profundamente o funcionamento das organizações: a gestão da qualidade total, atribuída ao trabalho dos doutores Edwards Deming e Joseph Juran, a reengenharia, concebida pelo acadêmico Thomas Davenport e popularizada por Michael Hammer, e, finalmente, a idéia do capital intelectual. Pelo menos é assim que pensa Thomas Stewart, a quem coube o mérito de redefinir as prioridades das empresas em todo o mundo, demonstrando que, hoje, os ativos mais importantes não são, em geral, bens tangíveis, equipamentos, capitais financeiros, mas os intangíveis, tais como as marcas, as patentes, o conhecimento dos trabalhadores e a memória institucional de uma empresa. Alguns discordam, mas muitos estudiosos acreditam que a difusão de certas inovações administrativas, entre elas a adoção de modelos da qualidade, pode ser explicada simplesmente pelo contágio. Wood Jr. e Caldas (2002) concluem que o ritmo da adoção do Total Quality Management (TQM) estava correlacionado com pressões do mercado ou por contágio. A partir de certo momento da evolução do movimento da qualidade, estar fora da corrente tornou-se muito desconfortável, podendo significar acesso dificultado a contratos de fornecimento e ter a imagem prejudicada. Com relação ao capital intelectual, Ralph Stacey, o economista inglês da teoria da complexidade concorda que o principal fator de produção nos tempos de hoje é o saber que temos. O problema, segundo ele, é que esse saber não é quantificável, mensurável e controlável. Por isso, todo o movimento da gestão do conhecimento - para passá-lo do nível implícito para o explícito, codificando-o, e para a medição do capital intelectual é baseado em algo impossível. O capital intelectual não tem nenhum sentido - deriva da idéia do saber como coisa de que se pode ser proprietário. Edições Temáticas FNQ 15

17 Considerando-se os eventuais exageros das duas abordagens, convém reconhecer o impacto da economia do conhecimento nas organizações deste começo de século. Vejamos os dados relativos ao emprego no Canadá que atribuem um aumento líquido de 560 mil empregos no setor de alto conhecimento contra 153 mil gerados pelo setor de baixo conhecimento entre 1984 e Ademais, como bem analisa Stewart (2001), o conhecimento da fórmula da Coca-Cola é o ativo intelectual que converte alguns poucos centavos de açúcar, água, dióxido de carvão e aromatizantes artificiais em algo que se paga uns dois reais, gerando bilhões em lucros. Exemplos também são obtidos entre as empresas que participaram do Comitê de Capital Intelectual e Inovação. Na Suzano Papel e Celulose, mais de 70% dos seus gerentes possuem curso de pós-graduação e a Volkswagem vincula os seus projetos estratégicos ao Programa de Educação Corporativa. Na Siemens - como explica Cassapo (2004) - uma rede global de inovação de mais de 410 mil colaboradores, representada em mais de 190 países, que faturou mais de 74 bilhões de euros em 2004, 70% do faturamento provém de produtos lançados há menos de três anos e entre 60% e 80% do valor agregado da empresa é diretamente vinculado ao seu capital intelectual. O número da Siemens é excepcionalmente bom. Sabe-se que inovadoras são aquelas empresas com mais de 30% de seu faturamento advindo de produtos ou serviços lançadas há menos de cinco anos. No Brasil existe um mito que somos um país de gente criativa e inovadora. Pode até ser, só que a maior demonstração de quanto um país é inovador é o número de patentes obtidas por suas empresas no Escritório de Patentes e Marcas dos Estados Unidos. Os dados não são nada favoráveis ao Brasil. Segundo a revista Exame (Edição 776, ano 36, nº 20), em 2001, o Brasil obteve 110 patentes, enquanto que no mesmo período a pequena ilha de Formosa (Taiwan) obteve e a Coréia do Sul, Simantob e Lippi (2003) corretamente associam geração de patentes e desenvolvimento citando o clássico exemplo da Coréia que, com investimentos maciços em pesquisa e educação, quadruplicaram o PIB entre 1980 e 1990, enquanto o Brasil cresceu 50%. Se no campo da inovação o Brasil não tem muito que comemorar, nas organizações dúvidas são lançadas quando analisamos o percentual de cientistas que trabalham em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em empresas. Países líderes em tecnologia como o Japão e os 16 Edições Temáticas FNQ

18 Estados Unidos empregam entre 70 e 75% dos seus cientistas em institutos privados; na Coréia, o número é de 54% e no Brasil, 23%. Por outro lado, em seus relatos no nosso Comitê, empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), como a Siemens (PNQ 1998), a Bahia Sul Celulose S.A. (PNQ 2001) e a Weg (PNQ 1997) investem em pesquisa de maneira contínua. A Suzano Bahia Sul, por exemplo, tem cerca de 118 patentes e marcas e foi a responsável pela introdução do eucalipto no Brasil. A influência da inovação da empresa na indústria brasileira pode ser mais bem analisada com a análise dos dados da Bracelpa (2004), já que em 2003 demonstram que a produção nacional de celulose química ou semiquímica foi de toneladas, a celulose de eucalipto correspondeu a 82,44%. Na Weg, não é exagero afirmar, que a P&D é uma das responsáveis pelo crescimento da empresa. Setenta e um por cento do faturamento deve-se a produtos lançados nos últimos cinco anos, 250 trabalhos documentados formam um lastro inovador que subsidia exportações crescentes, representando em torno de 45% do faturamento total, em Inovação, conhecimento e capital intelectual, como podemos analisar são aspectos que uma gestão moderna não pode desconsiderar. São temas que vão além dos modismos e mimetismos e, de fato, integram o cardápio gerencial das organizações voltadas para a excelência. Em que extensão e profundidade estas vertentes da gestão moderna estão sendo praticadas nas organizações exemplares, e se os bons exemplos encontrados são reflexos dos critérios do PNQ é o principal objetivo deste trabalho. Edições Temáticas FNQ 17

19 18 Edições Temáticas FNQ

20 3 RAZÕES DA ESCOLHA DO TEMA Edições Temáticas FNQ

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22 RAZÕES DA ESCOLHA DO TEMA A possibilidade de obter, transmitir e processar informações cresceu demais em função da velocidade das comunicações, e, sobretudo, pelo desenvolvimento da internet. O enorme desenvolvimento das tecnologias de telecomunicações e informação criou uma série de relações complexas entre empresas e suas cadeias de suprimento. Estas inter-relações têm modificado radicalmente o modo de atuar das organizações. Alguns exemplos citados por Grayson e Hodges (2002) são impressionantes: (a) 6,4 bilhões de mensagens de texto foram enviadas em todo o mundo em e, em janeiro de 2001, o número foi de 10 bilhões. (b) O aumento fenomenal da velocidade de comunicação eletrônica pode ser demonstrado pela comparação do tempo que levaria em anos para transmitir todo o conteúdo da Biblioteca do Congresso Americano. Em 1950, 158 mil anos, em 1990, 113 anos; em 1997, 53 horas. (c) O comércio eletrônico mundial valia US$ 50 bilhões em Em 2004 chegou à casa dos US$ 6,7 trilhões. (d) No Reino Unido, cerca de 400 mil pessoas trabalham com call centers mais do que todos os empregados das indústrias de carvão, aço e automóveis. Com a derrubada do muro de Berlim, símbolo da abertura para os mercados das economias sob a Cortina de Ferro, mais três bilhões de pessoas passaram a viver em economias de mercado, incentivando a globalização de capital, o conhecimento e as idéias, cuja repercussão é sentida agora. Os agentes oficiais estimam em US$ 1,3 trilhão as trocas mensais do câmbio, o que significa um terço das exportações mundiais, o que demonstra a grandiosidade do processo de globalização que tornou empresas multinacionais tão poderosas quanto países. Edições Temáticas FNQ 21

23 Em 2000, a General Motors com suas vendas em torno de US$ 180 bilhões tinha uma economia maior que o PIB da Dinamarca, a Wal-Mart (US$ 166 bilhões) maior que Portugal (US$ 107 bilhões) que, por sua vez, equivalia a Shell (US$ 105 bilhões). Na verdade, das 100 maiores entidades do mundo 51 são empresas. (GRAYSON; HODGES, 2002) Figura 1 Valor das Entidades Econômicas País / Empresa Fonte: Gayson e Hodges (2002) EUA Japão Reino Unido México Austrália General Motors Dinamarca Wal-Mart Ford Motors Co. Daimler-Chrysler Polônia Indonésia Mitsui Mitsubishi GE Portugal Royal Dutch / Shell PIB / Vendas Neste mundo interligado, no qual as organizações se confundem com Estados, o papel das marcas é visto em certos setores como a chave do sucesso comercial. Pesquisa realizada em 2005 pela Interbrand 1 revela que 64% do valor da Coca-Cola (marca líder do ranking) no mercado de ações se encontra no intangível, como reputação, conhecimento e marca. De fato, pode-se atribuir ao valor das marcas uma percentagem do valor de empresas escolhidas no mercado de ações, como mostra a pesquisa realizada pela Interbrand. Observe-se que no caso do McDonald s, nada menos de 71% do seu valor está no campo dos intangíveis. 22 Edições Temáticas FNQ

24 Figura 2 O valor das marcas institucionais (junho de 2005) Empresa Valor marca milhões US Percentual do Valor de Mercado País de Origem Setor Coca-Cola Microsoft IBM GE Intel Nokia Disney McDonald s Toyota Marlboro Mercedes Citi % 22% 44% 12% 21% 34% 46% 71% 19% 15% 49% 8% USA USA USA USA USA Filândia USA USA Japão USA Alemanha USA bebidas software computadores diversos hardware telecomunicações entretenimento alimentos automóveis tabaco automóveis financeiro Fonte: Interbrand (2005) Na nova economia do mundo interligado, já não é mais adequado descrever uma empresa em termos físicos, muito embora a contabilidade ainda não tenha desenvolvido uma matemática para descrever e quantificar os ativos intangíveis. Por que a Natura obtém resultados tão impressionantes? Por exemplo, a alta do valor das ações da Natura em sua estréia na Bolsa de Valores foi de 5,6%. De maio a dezembro de 2004, as ações foram valorizadas em 120,7%. A resposta do mercado ao pagar um ágio sem similaridade no lançamento das suas ações na Bolsa de São Paulo reflete o reconhecimento do valor do capital humano da empresa, representado pelos colaboradores e sua alta capacidade em gerar inovação, e pelas cerca de 450 mil consultoras de venda que, através de um modelo de distribuição próprio, formam redes de relacionamento e levam os produtos da empresa até as mais distantes fronteiras do País. Quanto vale ter a sua marca confundida com a própria história do País para a Petrobras? Quanto vale ser o exemplo do Brasil que dá certo para a Embraer? Quanto vale para a Embratel ser o top of mind em ligação interurbana? Provavelmente essas perguntas ainda não possuem respostas, como já dissemos toda a contabilidade atual se baseia no princípio das partilhas dobradas, que significa cada débito corresponde a 1 Edições Temáticas FNQ 23

25 um crédito, passivo é igual ao ativo, e ainda não desenvolvemos uma matemática consistente com o mundo do conhecimento. Por isso, não foi surpresa para a Fundação Nacional da Qualidade, durante o levantamento do status quo do assunto Capital Intelectual, o resultado pouco aderente das 20 questões apresentadas na pesquisa feita com 35 organizações mantenedoras, vencedoras ou finalistas do PNQ. A pesquisa foi respondida na internet mediante uma convocação da Gerência Técnica e quem a respondesse estava automaticamente convidado para compor o Comitê de Capital Intelectual e Inovação. A pesquisa completa consta no anexo desta publicação, mas, em especial, atentamos para o fato que 2 : 79% da amostra eram grandes empresas (mais de 500 colaboradores e faturamento acima de R$ 50 milhões); 22% possuíam identificação lógica do capital intelectual; 6% conheciam o valor intangível da organização (valor de mercado sobre valor contábil); 15% possuíam indicadores ligados ao capital intelectual em linha com sua estratégia; 12% analisam que conhecimentos são necessários para gerar valor ao negócio; 22% reforçam, mediante investimentos, os ativos intelectuais da empresa; 34% buscam criar novos conhecimentos para transformá-los em vantagem competitiva sustentável; Tão baixo grau de adesão aos princípios da gestão do conhecimento e do capital intelectual levou a FNQ a uma segunda preocupação, vis-à-vis, a sua missão de disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil. Dado a conexão entre a gestão do conhecimento e a inovação, como as empresas brasileiras alinhadas aos Critérios de Excelência da FNQ estão tratando o processo de inovar? Neste campo, algumas boas práticas já estavam no mercado entre as empresas do comitê, a Copesul com a sua inovação na arquitetura organizacional baseada em times semi-autônomos, a DaimlerChrysler com seu processo de P&D estruturado e capacitado para a inovação tecnológica, a associação com universidades da WEG, a Natura e sua espetacular capacidade em gerar inovação e agilidade em lançar novos produtos. 2 Considerando-se os níveis totalmente aderente e muito aderente. 24 Edições Temáticas FNQ

26 Mas, de fato, não tínhamos respostas alinhadas às práticas das empresas da FNQ para perguntas do tipo: Como a inovação é praticada nas empresas? Como o ambiente organizacional favorece a inovação? Qual a relação entre Inovação e Melhoria Contínua? Por estes motivos, em 14 de abril de 2004, a FNQ lançou o seu Comitê Temático com a seguinte formatação: Conceito Grupo de estudo com a finalidade de comparar as práticas de organizações bem-sucedidas, em torno de um tema de alto interesse na atualidade, visando à disseminação das informações e resultados alcançados. Participam do comitê: representantes de organizações filiadas à FNQ (membros), finalistas e premiadas do PNQ. Objetivos Genéricos dos Comitês Temáticos Disseminar práticas eficazes de gestão e casos de sucesso na aplicação dos Critérios de Excelência; Criar modelos básicos de implantação das práticas da gestão em temas de alto interesse; Dar oportunidade às organizações participantes do Comitê de uma ampla divulgação das suas competências; Possibilitar às organizações participantes do Comitê o aprimoramento das suas práticas da gestão; Promover uma maior participação de finalistas, premiadas e membros nas atividades da FNQ. Objetivos Específicos Entender o estágio em que se encontram as empresas membros da FNQ, finalistas e vencedoras do PNQ; Definir um modelo genérico de capital intelectual e inovação; Uniformizar os conceitos, termos e práticas; Atualizar e melhorar os critérios do PNQ; Promover o suporte metodológico para o lançamento do Relatório das Melhores Práticas da FNQ (das candidatas ao PNQ); Disseminar práticas eficazes de gestão. Edições Temáticas FNQ 25

27 3.1 O modelo do PNQ e o Conhecimento Nos anos 80, a supremacia da produção americana foi ameaça pela qualidade dos produtos japoneses. Para reagir a este fato um grupo de especialistas estudou uma série de organizações bem-sucedidas em busca de características comuns que as diferenciassem das demais. Da compilação dessas práticas surgiram os critérios de excelência do Prêmio Malcolm Baldrige, em Oliveira (1999) afirma que historicamente dentro do modelo de organizações existente até o início dos anos 90, no Brasil, a Petrobras destacava-se atuando como um braço do governo na definição de políticas econômicas. Assim, o governo, por meio desta empresa, iniciou um processo de implantação de qualidade com o objetivo de assegurar um maior retorno financeiro aos seus investimentos na estatal. A empresa era a principal compradora de produtos e serviços no mercado nacional, detendo um forte poder de compra perante os fornecedores. Nesse processo, a empresa lançou um amplo programa de qualificação de fornecedores, tendo como base os conhecimentos adquiridos por ocasião do início do programa nuclear brasileiro. Pela influência da Petrobras, o assunto qualidade começou a ser discutido no País. No meio da década de 80, o governo brasileiro, com o apoio do Banco Interamericano de Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD), fez um programa com o objetivo de capacitar instituições brasileiras para disseminar esses novos conceitos. Foram selecionadas três entidades para obter essa capacitação nos centros mais avançados. O Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN) foi designado para absorver a tecnologia européia, principalmente a alemã, em função do programa nuclear. A Fundação Vanzolini, ligada à USP, foi designada para absorver a tecnologia norte-americana. A Fundação Christiano Otoni (FCO), ligada à Universidade Federal de Minas Gerais, foi designada para absorver a tecnologia japonesa. (OLIVEIRA, M. 1999). Para dar uma resposta aos empresários, que temiam o sucateamento da indústria em função da acelerada abertura do mercado, foi criado, durante o governo Collor, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), que tinha como objetivo fomentar a utilização de técnicas de qualidade nas empresas visando aumentar a produtividade, reduzindo os custos e tornando-as competitivas em relação ao mercado internacional. Seguindo uma das metas do PBQP, em 1991, foi criada uma fundação privada, sem fins lucrativos, com o objetivo de promover o Prêmio 26 Edições Temáticas FNQ

28 Nacional da Qualidade (PNQ). Nos Estados Unidos, o pesquisador Jim Collins liderou dois estudos sobre organizações Excelentes, Feitas para Durar e Feitas para Vencer. O primeiro estudo explica como transformar uma empresa em uma organização excelente e com envergadura de ícone, já o segundo, analisa como uma organização se transforma de boa para excelente. O estudo Feitas para Durar levou, em conjunto com um outro estudo liderado pelo Peter Drucker, aos critérios de excelência do Malcon Baldrige National Quality Award (MBNQA), sendo este até hoje o prêmio nacional norte-americano. O Prêmio Nacional da Qualidade foi inicialmente baseado no Baldrige, entretanto, por meio de um processo de aprendizado sistemático, à medida em que novos valores de gestão de organizações excelentes são desenvolvidos e identificados, a FNQ atualiza os fundamentos da excelência. Na atualização de 2002, o Comitê Técnico de Critérios de Avaliação analisou os fundamentos do: MBNQA, European Quality Award (EQA), Prêmio Ibero-americano, Prêmio Mexicano, Prêmios Sulamericanos, estudos da American Society for Quality (ASQ), normas ISO 9000 e 14000, além das tendências da norma de responsabilidade social e bibliografia específica voltada para a gestão das organizações. Muito tem se falado sobre o conhecimento e em como fazer sua gestão, o que parece, num primeiro instante, algo difícil de administrar. Deve-se iniciar por entender o conceito que está por trás da palavra conhecimento, antes de tentar analisar sua relação com outros fatores relacionados ao trabalho. A literatura especializada apresenta inúmeras alternativas, tendo-se em vista que todos os autores que abordam o tema esforçam-se para apresentar uma definição adequada. O Dicionário Webster define conhecimento como os fatos, verdades ou princípios adquiridos a partir de estudo ou investigação; aprendizado prático de uma arte ou habilidade; a soma do que já é conhecido com o que ainda pode ser aprendido. Chama a atenção o fato de que nessa definição, o conhecimento existe mesmo que ainda não esteja aprendido pelo indivíduo. Da mesma forma o entende Probst et al. (2002, p. 29), para quem o conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia-a-dia e as instruções sobre como agir. Dificuldades maiores surgem quando tentamos buscar esclarecimento sobre a relação existente entre informação e conhecimento, conceitos que muitas pessoas ainda confundem, pensando ser a mesma Edições Temáticas FNQ 27

29 coisa. Podemos encontrar alguns autores, como Crawford (1994), que preferem deixar bem evidenciada a diferença que fazem entre os dois conceitos. Para ele, (...) informação é a matéria-prima para o conhecimento. Um conjunto de coordenadas da posição de um navio ou o mapa do oceano são informações. A habilidade para utilizar estas coordenadas e o mapa na definição de uma rota para o navio é o conhecimento. De maneira inovadora, já na versão de 2001 dos Critérios de Excelência da FNQ, entretanto, o conceito de capital intelectual foi introduzido como requisito. A vencedora do ano, a Bahia Sul Celulose, apresentou em seu relatório a seguinte descrição: A identificação e desenvolvimento do conhecimento, expresso e mensurado como capital intelectual (CI) parte do nosso modelo de gestão, quando do desenvolvimento compartilhado dos valores organizacionais, que servem de base para todos os processos de decisão na organização. Esta base cultural aproveita os recursos já existentes na empresa para que os nossos colaboradores encontrem e empreguem as melhores práticas e a partir deste ambiente desenvolvam soluções criativas que agreguem valor aos nossos produtos. Anualmente o assessor de Projetos Especiais, o gerente de Recursos Humanos, o gerente Comercial e de Exportação, o gerente de Controladoria, o coordenador de Tecnologia da DIRNA e o gerente da Tecnologia da Informação, em conjunto com a diretoria, durante o ciclo estratégico, desenvolvem o processo de identificação do CI, nas suas vertentes relativas a pessoas, metodologias, processos, patentes, projetos e criatividade de acordo com o modelo apresentado na figura 3 (na próxima página). Observa-se nesses critérios, inovadores na época, uma forte influência do conceito de capital intelectual associada à tecnologia e ao conhecimento técnico. Os aspectos ligados à marca, posição global, rede de relacionamento, poder de barganha e inteligência jurídica, por exemplo, todos integrantes dos acervos intangíveis de uma empresa, não estavam suficientemente cobertos nesse critério tampouco a mensuração dos ativos intangíveis era requerida. 28 Edições Temáticas FNQ

30 Figura 3 Modelo de Capital Intelectual da Bahia Sul de 2001 Gestão Conhecimento Tecnológico Capital Humano Gestão das Competencias Capital Intelectual Tecnologia da Informação Capital Humano Gestão da Criatividade e Inovação Fonte: FNQ Em 2005, o critério apresenta o seguinte modelo: Solicita-se como a organização identifica, mede, desenvolve, mantém, protege e compartilha o seu capital intelectual. Solicita-se, também, como é feito o controle e o aprendizado das práticas da gestão. a) Definição, execução e controle das práticas de gestão 1. Como é identificado o capital intelectual da organização? Apresentar os ativos que compõem o capital intelectual e descrever como eles são medidos. 2. Como é desenvolvido o capital intelectual de forma a aumentar o valor agregado dos produtos e a competitividade da organização? Destacar como o conhecimento é compartilhado na organização, as formas de incentivo ao pensamento criativoe inovador e os métodos para a identificação, desenvolvimento e incorporação de novas tecnologias. 3. Como é mantido e protegido o capital intelectual? Destacar os métodos utilizados para atração e retenção de especialistas, para armazenagem do conhecimento e tratamento dado aos direitos autorais e/ou patentes. Introduz ao conceito de ativos intangíveis, bem como solicita a mensuração. Introduz ao conceito de gestão do conhecimento e associa conhecimento e inovação. Enfatiza o conhecimento tecnológico e ao tratamento diferencial a técnicos e aos direitos de patente. Edições Temáticas FNQ 29